基于員工關系下企業組織變革探討

陳鵬

摘 要：組織結構是實現企業戰略的先決條件。在新時代，組織變革迫在眉睫。企業應該根據時代特點和行業特點對組織結構進行適度調整和變革，最終保證良性運轉和持久發展。本文將通過對常見的企業組織結構進行簡要分析、組織結構和員工關系研究兩方面，對基于員工關系下的組織變革方向進行探究。

關鍵詞：組織結構 ;員工關系; 變革方向

一、引言

企業根據自身特點對組織形式進行調整目的就是為了適應和便于企業的良性運行。改革開放四十年以來我國經濟發生了翻天覆地的變化。大多數企業借鑒和運用西方的管理思想，并結合我國實際、企業現狀進行匹配和變革，最終形成適合自己的企業管理模式。

新時代在“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念的指引下，企業越來越重視高質量發展，不斷創新，勇于變革，實現共享，達到共贏，是企業的共同價值觀。

本文從普遍存在的企業組織形式開始進行簡要分析，通過比較各個形式的優缺點分析得出每種企業組織形式適合于那種企業，從而進一步研究分析組織與員工的關系，最終得出基于員工關系下的企業變革方向。

二、常見企業組織結構分析

直線職能制、事業部制、模擬法人制是大型復雜企業常用的三種組織結構形式。美國學者威廉姆森在《市場與層級組織》一書中把公司內部的組織結構型態分為U型、H型和M型三種基本類型。

（一）U型結構一般稱為直線職能制組織，是直線制與職能制相結合的組織結構。具有職能制組織結構的特點，即以專業化的方式，高效率地規模化生產，在業務較為單一的企業中得到了廣泛的應用集權度較高。

優點：保持了統一指揮，發揮了職能部門專業化管理特點。

缺點：部門間橫向聯系較差，直線部門管理者和參謀部門管理者容易產生矛盾。從一開始就是為組織單一業務、按照工作階段和流程（專業）來組織生產的企業設計的。

職能制下，部門的專業化分工較細，能力相對單一，在價值衡量方面，為了強調自身的重要性，常表現出“狹隘”、“自利”的價值觀，不利于企業整體績效的提升。

（二）H型結構是一種多元化經營的控股公司結構。是一種集團對子公司或分公司采取控股或者參股的形式，下屬企業具有獨立的法人資格，企業間的業務和產品結構基本互不相干，各自負責企業的運營和管理，具有相對獨立的利潤中心。

優點：實現了職能分工。

缺點：不能對子公司日常生產經營進行干預，一定程度上不利于控制。

H型結構常常包含U型結構，因集團下屬子公司或分公司較多采用U型結構。

（三）M型結構又稱為事業部制，是U型和H型兩種結構發展、演變而來。事業部制一開始就是為多元化企業設計的，最早出現在20世紀20年代的美國通用汽車公司，是組織結構創新歷史上的里程碑，是一種集權與分權相結合的“集中決策、分散經營”模式。在事業部制結構下，各產品或者業務單元獨立面對市場，自我經營、自我驅動，能有效改善部門的績效觀，實現集團總部和事業部的職責定位。適用于強調整體效益的大型公司。

優點：高層管理者集中精力制定戰略，有利于激勵事業部。有效地將管理者的愿景和努力與企業的經營績效和成果直接聯系、降低管理者安于現狀、怯于創新的弊端、有效發揮目標管理的功效。

缺點：容易產生事業部本位主義，可能造成職能重疊，分權的程度難以把握。資源配置相對分散，不利于資源的高效利用，對企業管理人才及其管理能力的要求相對較高。

二、組織結構與員工關系

從組織結構和員工管理的角度來說，傳統自上而下、層級分明、決策效率低下的組織形態已經越來越難滿足企業應對外部環境的需求。因此，在技術革命和需求變化的驅動下，基于員工管理下的比較靈活、極具適應性和創新性的新型組織是企業應考慮的問題。

員工發展對組織結構變革的影響不容小覷，人才是第一生產力，員工發展是組織賦能的鑰匙。所以，應不斷創造條件提高員工行為的效能，更好地激活員工個體價值和賦能組織的價值，繼而為企業的組織變革、戰略落地、績效優化提供有效支持。

企業組織結構中關于員工任用、資源分配以及任務安排等會在很大程度上影響員工的滿意度。企業組織結構必須要充分滿足員工的發展需求，這不僅關乎于企業內部人員的穩定，也會對企業的戰略實現產生影響。因此，員工個人需求的滿足、職業發展規劃及自身成長是驅動組織結構創新的另一關鍵要素。

隨著互聯網經濟的興起，90后步入職場，以前的“控制型”管理模式越來越不適應時代和90后的行為特點，而傳統的“物質激勵型”管理模式也有一定爭議。員工層面的授權賦能強調企業發展過程中員工應擁有更多參與企業日常管理與運營活動的主動權。

當代員工工作的首要目的是為了實現自我價值，獲得職業成就感。這就需要企業從組織結構上抓起，建立長效機制，將員工的自我實現與企業的自我發展相結合。企業和員工應該建立一種開放、包容、共生的組織環境和體系，特別是開放式的交流環境，可以增加員工與企業的粘性，最終以員工自驅力來實現組織整體目標。

三、基于員工關系下的組織變革方向

隨著組織日趨龐大，基于職能制的企業組織結構形式容易產生僵化和官僚化問題。面臨技術創新換代、用戶需求增多、員工自身發展需求的不斷變化，企業越發注重開放、包容、共生的生存發展觀，組織變革呈現無界化、平臺化、自組織化的趨勢。

1、從命令式轉為合作式

員工完全可以獨立創造價值，其個體特征是組織為客戶創造價值的關鍵點，員工作為實現其整體目標的合作伙伴，而非企業組織的附屬。因此，現代企業的員工關系管理的核心應該從命令式轉為合作式，以此來凝聚員工，激發其創造力。所以，從企業組織結構上打通層級關系，給員工一定的空間和權利。

2、轉換組織角色

傳統組織結構下，員工為組織服務、組織為客戶服務，組織是員工與客戶關系的橋梁，組織對員工和客戶是分離管理。新時代下，我們應該轉換組織角色，組織應該運用平臺化模式，這種模式是基于無限接近客戶需求的平臺化組織結構，組織的角色就是為員工服務，而員工個人只需要為客戶服務，員工對客戶呈現出的形象和提供的服務就全權代表公司。但這種模式下，需要兼顧員工與客戶的關系。

3、以激發員工自驅力為導向

馬斯洛提出的人具有自我實現的需求，到自我實現人假設的提出，以及現代企業管理中所說的員工自我管理等，這些都說明了員工的自驅力并不只是來自于薪酬、獎金或福利等物質因素，還有自我價值的實現。現在的員工在企業忠誠度上不是很高，更多的是安于現狀，90后的員工更是如此，拈輕怕重，沒難度的工作不喜歡，有太多難度的不愿做。因此，一個好的企業組織結構應該能夠激發員工自身的驅動力，最終實現從“管”到“驅”的方式轉變以及員工的自我管理。

總之，在競爭日趨激烈的經濟環境中，一般情況下，企業需要考慮如何在這樣的環境下站穩腳的同時，又有長遠穩定的戰略規劃，并且一步一個腳印去完成未來規劃。而作為員工，需要有自我價值實現的機會和能夠成長的空間。因此，只有適當的對企業組織結構進行變革和調整，才能確保客戶、員工、企業三者需求得到滿足。

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