中國大學的戰略與規劃：理論框架與行動框架

摘要： 外部環境的變化要求大學組織發生相應的改變。高等教育的普及化、國際化、市場化、數字化要求重新定義大學，以創新應對挑戰，以戰略規劃指引大學改進。戰略規劃是通過程序性的工作來產生根本性的決策和行動，以此來塑造和引領：一個組織是什么樣的，該組織在做什么，為何這樣做，并著眼于未來。戰略規劃有兩種基本的方法：SWOT分析和基標法。編制戰略規劃的前提是形成大學發展的戰略思想。厘清大學發展的戰略思想需要回答十個關鍵問題：大學的使命與戰略定位、大學中長期發展的目標體系、戰略優先、學校發展路徑選擇、學校辦學規模、優先發展的學科領域、卓越教師隊伍建設、一流人才培養體系、拓展經費渠道、組織和管理創新。

關鍵詞：戰略規劃;大學發展;大學變革;未來大學;大學改進

中圖分類號：G650 文獻標識碼：A 文章編號：1672-0717（2020）02-0010-09

根據語境論的觀點，現代大學深深嵌入其所賴以生存的環境之中，外部環境的變化對大學影響很大。隨著大數據、人工智能、區塊鏈等顛覆性技術的出現，大學外部環境發生急劇變化，我們需要重新定義大學。圍繞這個主題，筆者想談三個問題：首先分析未來的大學圖景，因為大學的戰略規劃是指向未來的，所以先考慮這個問題;然后談一談大學戰略規劃的一些基本理論與方法;最后從行動層面談談大學戰略規劃編制中的十個關鍵點。在此，我們有必要區分大學的戰略和規劃，因為大學戰略是一種思想、理念，是一個認識論問題，而大學規劃編制只是一個技術性、操作性問題。

一、重新定義大學：全球性的焦慮與應對

（一）驅動大學改進的全球性因素

我們所處的時代是一個全球化的時代，全球化成為一種變革性力量。在驅動大學改進的全球性因素中，有幾個因素需要特別關注。

（1）高等教育的大眾化、普及化。我們先引用世界銀行的一組數據：2014年，OECD國家的高等教育毛入學率超過了80%，按照馬丁·特羅的標準，這些國家已經進入了普及化階段;拉美地區高等教育的毛入學率超過了40%，遠東太平洋地區超過30%，世界上人口最多的兩個國家——中國達到了37.5%，印度也超過了20%。也就是說，這一年全世界幾乎所有的國家和地區都邁入了高等教育大眾化階段。2019年，中國高等教育的毛入學率達到51.6%，正式進入高等教育普及化階段。普及化時代不同于精英化時代。精英高等教育建立在這樣一個假設的基礎上，即高等教育的本質是高深學問，只有少數天資聰穎的學生才適合接受高等教育。高等教育普及化之后，這種假設面臨挑戰，因為現在所有的人都有機會接受高等教育。接受高等教育由少數人的特權變成了公民的一項基本權利，這對傳統的高等教育理念、辦學模式、課程與人才培養方式產生了巨大挑戰。這是驅動大學改進的第一個全球性因素。

（2）高等教育市場化。國際經驗表明，當一個國家的高等教育進入普及化階段之后，大學的經費構成將發生根本性的改變，即大學的辦學經費由主要依靠政府和社會向主要依靠學校和學生轉變。事實上，美國是世界上第一個進入普及化時代的國家。政府財政削減是美國高等教育普及化時代的一個突出特點。在這種背景下，美國各個大學圍繞有限的辦學資源展開了激烈的競爭，這是市場化的第一個表現。近年來，美國公辦大學政府財政撥款的占比降到了30%以下。2014年，美國公辦大學來自政府的撥款只占大學辦學經費的26%。作為美國著名的公立研究型大學，密歇根大學在多年前來自政府的財政撥款就只占學校辦學經費的10%。這個學校有一任校長叫杜德斯達，他曾主張放棄政府財政撥款，把學校由公立大學變成私立大學，引入市場機制。在《美國公立大學的未來》一書中，他明確提出美國公辦大學的未來就是市場化。市場化的第二個表現就是人類進入了知識經濟時代，知識成為驅動發展的主要力量，大學與工業界的聯系日趨緊密，兩者的邊界逐步模糊，強調大學經濟功能的創業型大學應運而生。在這種背景下，“大學越來越像企業，企業越來越像大學”。中國現在也提創新驅動發展戰略，強調大學要面向創新驅動發展戰略、面向經濟建設主戰場。這是驅動大學改進的第二種全球性因素。

（3）高等教育全球化。我們現在處在一個全球化的時代，不論我們是否承認，每一所大學實際上都是在建設“人類命運共同體”這個框架下辦學，大學所需的辦學資源都是在全球范圍內配置的，所有的大學必須參與全球競爭。高等教育資源要素的全球性大流動超過以往任何時代，其中我們能夠深刻感受到的就是學生的全球流動。中國是當前世界上最大的留學生凈輸出國。2018年，中國輸出的留學生總數高達66萬人，這是一個非常大的數字。在精英高等教育時代，中國每年招生30多萬人，而現在我們每年居然有60多萬人去國外留學！根據世界銀行的統計，在全球留學生總數中，中國留學生占比是最大的。我們2018年送出去的是66萬人，引進來的留學生大約是30萬人，那么我們還有將近30～40萬人的凈輸出量。它不但帶來了學費等辦學資源的損失，而且帶來了人力資源的流失。這是驅動大學改進的第三個全球性因素。

（4）高等教育的數字化、智能化。我們現在已經進入了一個數字化時代，5G時代已經到來，6G時代即將來臨。數字化網絡取代了傳統的媒介，成為了信息的主要載體，比如我們現在經常談的大數據、云計算、區塊鏈。數字化時代的一個突出特點是信息無處不在，無時不在。因此，現在的老師如果還停留在給學生傳授知識的層次，那其將會被取代，因為高等教育的科技化已不需要教師傳授知識，有時學生知道的甚至比教師還多。這就要求我們的大學教學從傳授范式向學習范式轉變。事實上，隨著現代信息技術與教育教學的深度融合，大規模的在線課程（MOOC）、翻轉課堂、人工智能等顛覆了傳統的大學教育模式，甚至產生了虛擬大學。這是驅動大學改進的第四個全球性因素。

（二）重新定義大學

面對上述四種全球性挑戰，世界各國陷于焦慮之中。人們都在思考：大學的未來在哪里？未來的大學應該是什么樣的？如何重新定義大學？當前，人們嘗試從如下幾個方面重新定義大學：

（1）資源配置的市場化。當前，大學內部的資源配置模式正在發生改變。大學內部資源配置主要有兩種手段，一種是計劃手段，一種是市場手段。我國大學的資源配置傳統上主要是計劃配置：學校有多少個院系，學校就分多少塊蛋糕，結果每個學院都抱怨自己的教學科研設施不足。其實，如果我們給每間教學行政用房裝上電子鎖，根據電子鎖自動記錄的開門次數，就可以知道每間房子的利用率。比如筆者工作過的一個學院，辦學資源特別匱乏，學院領導經常跟校領導反映辦學資源不夠。然而學校把相關數據調出來卻驚訝地發現，學院居然有好幾個辦公室每年開鎖不到50次，這些資源顯然就是閑置的。所以學校現在開始進行辦學資源市場配置改革，實行經費包干，教學科研設施有償使用。也就是說，只要學院愿意付費，學校所有的辦公場所都是你的。從此，再也沒有學院喊辦學場所不夠了。這個案例告訴了我們一個道理：如果辦學資源實行計劃配置，那么資源永遠處于稀缺狀態。由計劃配置到市場配置，這是資源配置的變革。

（2）內部管理的精細化。當下，大學內部管理模式開始從粗放式管理走向精細化管理。在傳統管理模式下，大學是一個官僚機構，機構臃腫，管理粗放，教學科研設備要么嚴重不足，要么使用效率極低[1]（P20-24）。精細化管理是一種以最大限度減少管理所占資源、降低管理成本為主要目標的管理方式。精細化管理來源于企業，強調落實管理責任，將管理責任具體化、明確化。它要求每一個管理者都要到位、盡職。比如，某棟教學大樓實行精細化管理之前的電費是100萬元/年，如果實施精細化管理，我們可以將這個樓承包給一個管理人員，其中電費以100萬元/年為基準。如果這個管理人員把實際電費降到50萬元，那么節省下來的50萬元，由學校與管理人員平分。在這種激勵機制下，這個管理人員就會時時巡視大樓，一旦教室沒有人立馬關燈。這是體現精細化管理優勢的一個例子。

（3）知識生產的應用化。知識生產方式的變革是大學的深度變革。當前，大學正在由知識生產模式I向知識生產模式II轉變。所謂知識生產模式I，就是在單一學科范圍內生產知識，生產的是理論知識、學科知識。知識生產模式II就是在跨學科的背景下生產知識，生產的是應用知識、跨學科的知識[2]。前者遵循學科邏輯，后者遵循社會需求邏輯。知識生產模式的轉型對大學基層學術組織構成挑戰。在知識生產模式I下，基層學術組織的設立遵循學科邏輯，一個學科對應于一個學院;在知識生產模式II下，基層學術組織的設立遵循社會需求邏輯，必須成立跨學科的特色學院。特色學院基于社會重大問題而成立，以大平臺、大項目、大團隊、大交叉、大融合為特點。比如，中國人民大學的國家發展與戰略研究院（國家高端智庫）就是一個跨學科的特色學院。

（4）消費者行為的理性化。大學的消費者是誰？當然是學生。作為大學的消費者，當下學生的行為方式正在發生改變。面對高等教育，以前的學生主要選大學，只要能讀北大清華，哪怕學一個“恐龍的科學飼養”專業也心甘情愿;現在的學生理性多了，面對選擇，他們開始關注大學的專業，重在挑專業、選課程。應該說，這是人們教育消費行為的根本變革：在選大學的年代，學生混文憑，講究教育的裝飾作用;進入挑專業、選課程時代，學生期待在大學學到真本領，真正提高就業能力，為未來的生活做準備。

（三）大學的未來在哪里

這四大轉變指向一個共同的問題，即大學的未來在哪里？世界著名的會計事務所安永公司曾經做過一個調查，得出的結論是：與公司、商業的變化周期相比，大學的框架和思路近千年來基本上沒有發生大的改變。但是放眼未來的15年～20年，高等教育機構需要從根本上轉變運營方式才能生存。這一結論建立在實證研究的基礎上，下面是其對一些大學校長的訪談：

有一位校長說，我們未來十年的競爭對手將是谷歌，如果我們的大學還活著的話。另外一位校長說，未來將有10～15個獨立的全球性大學，其余的大學將為銀牌而戰[1]（P20-24）。還有一個校長說，未來最大的游戲就是與私立的行業、企業共同投資。更有校長說，大學將面臨800年來最大的挑戰[1]（P20-24）。此外，還有一個校長講了一句經典的話：我們辦大學不是做生意，但我們得像做生意那樣來經營，我們都在尋找額外的收入來源和渠道。這句話道出了大學是一個資源依賴型的組織。我們再來看《麥可思研究》上發表的對美國高校財務管理人員的調查。調查表明：美國64%的被訪者認為其任職的高校現有的財務模式不足以支撐未來5年的發展。20%的被訪者認為其所在的高校會在未來20年內倒閉，這種前景令人不寒而栗[3]。在這種背景下，大學必須培育自己的戰略能力，方能以不變應萬變。

二、大學的戰略與規劃：概念與方法

（一）大學戰略規劃界定

大學搞戰略規劃，是從企業組織引進的。戰略規劃可以界定為通過程序性的工作來產生根本性的決策和行動，以此來塑造和引領：一個組織是什么樣的，該組織在做什么？為何這樣做？并著眼于未來。為什么要通過程序性的工作來決策呢？因為戰略規劃對一個組織來說是重大事項，必須通過程序來確保決策的科學性和有效性。戰略規劃在中國大學中屬于“三重一大”的事項，需要依法決策。一般來說，大學戰略規劃包含五個程序：一是公眾參與，二是專家論證，三是風險評估，四是合法性審查，五是集體討論決定。

應該說，這個界定還是有點抽象，我們再具體強調四點：第一，大學的戰略規劃是指向未來的，一般是指向未來5～10年，指向未來5年的就是我們即將制定的“十四五”規劃，指向未來10年的就是中長期規劃。第二，大學的戰略規劃是定性的，是理想驅使的。為什么說大學戰略規劃是理想驅使的呢？因為大學組織與企業組織最大的區別是，企業組織的目標是明確的，大學組織的目標卻是模糊的，不能量化。一般來說，目標模糊的組織存在嚴重的管理問題。為了消解大學組織的管理問題，人們用理想或者使命、愿景來代替具體目標。第三，大學的戰略規劃是指向環境的，它是靈活的，并著眼于宏觀。這就是說，我們做戰略規劃，必須把一個組織和它的環境相結合，從而尋找實現預期目標的框架與方向。現在很多人都抱怨，大學辦學遇到的外部制約因素太多了。實際上，正是因為有外部制約因素，大學組織才好確定自己的發展方向，如果沒有任何外部制約因素，辦學者將無法界定大學，也不知道大學應該往哪個方向改進。其實，辦大學好比解數學方程式：如果沒有限定條件，方程式是無解的;只有設定具體條件，方程式才會有解。我們常說，在沒有約束的條件下，把事情辦好不算本事，只有在重重約束下還能把事情辦好，這才算本事。第四，如果成功的話，規劃將影響組織運行的各個領域，會成為組織哲學和文化的一部分。就是說，一個戰略規劃如果只是影響一兩個人的思想和行為，那它沒有實現制度化，也不能產生長效機制;只有當一個戰略規劃影響一群人的思想和行為的時候，它才成為組織哲學和文化的一部分，才能產生持續的影響力。

（二）戰略規劃的基本方法

（1）經典方法：SWOT分析。大學戰略規劃的基本方法是SWOT分析，就是分析四個方面：組織優勢（Strengths）、組織劣勢（Weaknesses）、外部機遇（Opportunities）、外部威脅（Threats）。這個SWOT分析框架很簡單，大家都用得很順手。但是你用多了就會發現它的缺點：大而不當，缺乏針對性。比如，北大、清華、人大都用它做戰略規劃：組織的優勢是什么？答案是我們堅持了黨的領導;組織的劣勢什么？答案是我們沒有建立現代大學制度;外部的機遇是什么？答案是國家“雙一流”建設和高等教育強國戰略;外部的威脅是什么？答案是中美對抗對國際學術交流構成巨大的威脅。這種方法下，三個學校得出的結論完全一樣。因此，為了彌補SWOT分析的不足，我們要把SWOT分析和其他方法結合起來用。

（2）新的方法：基標法。基標法的英文單詞叫Benchmark，這個英文單詞有很多種翻譯，可以翻譯成“標桿”，也可以翻譯成“榜樣”。基標法強調，組織在做戰略規劃的時候，要把自己的做法和本行業領先者的實踐進行比較，在比較的過程中找出自身差距，以改進自己工作。比如武漢理工大學，如果找清華大學作為自己的標桿或榜樣，它就要把自己的做法、關鍵辦學指標跟清華大學的相關問題進行全面比較，在比較中發現自身的差距。基標法的基本程序如下：第一，尋找本行業的最佳實踐者，尋找一個趕超的標桿或學習的榜樣;第二，標桿找到了之后，就以這個標桿的工作作為自己趕超的基準、基標;第三，制定明確的戰略規劃，通過連續的學習和改進，達到超越標桿的目的。通俗地說，基標法就是找先進、學先進、趕先進、超先進[4]。

基標法運用的關鍵，是要尋找同型大學即類型相似的大學。比如，武漢理工大學肯定不會找中國人民大學作為趕超的對象，因為中國人民大學跟武漢理工大學不是一個類型的大學。大學只有同型之間進行比較，才可以發現彼此的異同之處，從而確定自身優勢和可能發展的機會，增加組織成功的可能性。再比如，作為以人文社科見長的大學，人大不會去找MIT作為趕超對象，其尋找的同型大學是美國的耶魯大學和英國的倫敦政治經濟學院，這是人大的標桿。而作為理工見長的大學，華中科技大學的同型標桿大學，實際上在幾十年前就已經明確：“外學麻省理工，內趕清華，100年不變”。華科始終瞄準這兩個以理工見長的標桿大學在辦學。

三、大學戰略規劃編制：十個關鍵問題

我們要編制好大學戰略規劃，首先必須形成大學發展的基本戰略思想。這是戰略規劃的內容，而規劃文本的編寫只是形式。根據筆者從事規劃工作的經驗，我們大致可以從以下十個方面思考大學的戰略問題。

一是關于大學的使命與戰略定位問題。大學的辦學目標很難清晰界定，這是制定大學戰略規劃的第一個難題。我們的策略是用大學使命代替辦學目標，引導大學走向未來。中國人民大學的使命是“國民表率、社會棟梁”，戰略定位是“人民滿意、世界一流”，這些理想激勵著一代又一代人大人“始終奮斗在時代的前列”。大學使命和戰略定位十分重要，因為它為大學確立了基本價值觀。那我們究竟應該如何確定大學的使命和戰略定位呢？中國有一句古話：“取法乎上，得乎其中;取法乎中，得乎其下。”意思是說，如果我們確定的是上等的目標，因受各種因素制約，我們最后只能得到中等的結果。如果我們確定的目標只是中等，那最后得到的結果一定是下等的。這就要求我們界定大學使命和戰略定位一定要志存高遠。比如，我們國家有140所“雙一流”大學，他們的戰略定位應該是建設世界一流大學。

大學定位中最關鍵的問題是綜合性與特色化之間的取舍。劉獻君教授說，分類是戰略定位的基礎。全世界大學分類最有名的是美國卡內基的大學分類體系。卡內基大學分類體系是按照知識生產的廣度和深度來進行分類的。知識生產的廣度是指學科的覆蓋面，知識生產的深度是指科研的水平和人才培養的層次。根據知識生產廣度的不同，大學可分為綜合型大學、多科型大學、特色型大學;根據知識生產深度不同，大學可分為研究型大學和教學型大學。此外，在我們國家還有一個根據大學服務面向來分類的情況。我們知道，高等教育體系是以國家為單位來建構，還是以省或州為單位來建構，這在國際上是有爭議的。美國人認為，高等教育體系應該是以州為單位來組建的，所以美國只有州立大學系統，沒有國家大學系統。中國人認為，高等教育體系應該以國家為單位來組建，因此我們就有國家直屬大學，有國家大學系統。因此，從服務面向來看，我們國家有中央部屬高校和地方大學之分，中央部屬大學是服務國家戰略的，地方大學是服務區域發展的，這些都是我們考慮分類的時候應該注意的。

二是關于大學中長期發展目標體系問題。我們把大學定位和使命搞清楚之后，就應該進一步將大學使命和定位具體化，從而形成大學中長期發展目標體系。我們說“雙一流”大學要以建設世界一流大學為目標，那什么是世界一流大學？筆者認為，一所大學之所以是世界一流大學，它主要有兩個標志，一個是有世界一流的科研，另一個是有世界一流的教學。世界一流的科研和世界一流的教學取決于一支世界一流的教師隊伍。我們要建設一支世界一流的教師隊伍，有兩個前提條件，一是要有充足而靈活的辦學經費，二是要有良好的管理體制和機制。據此，我們可以將世界一流大學目標細化為五個方面：一流科研、一流教學、一流教師隊伍、一流經費、一流管理。

有人提出，世界一流大學需要有國際可比指標，能否以大學排行榜作為大學發展目標？回答是否定的。我們現在有各種各樣的大學排行榜，這些排行榜一個共同的問題是注重外延指標、投入指標。如果我們把大學經費搞一個排行榜，我們就會發現這個經費排行榜與現有的世界大學排行榜重合度在90%以上。這樣的排行榜是很容易誤導人的，對標這些排行榜來辦學是不可取的。很多學者批評這些排行榜，因為這種排行榜依據的不是內涵指標。因此，我們要確定學校的發展目標，應該從一流科研、一流教學、一流師資隊伍、一流經費、一流管理五個方面來建構目標體系。如果我們還想找一兩個量化指標的話，我們可以研究國內外各種評估體系，從中析出可用的評價標準。

三是關于戰略優先問題。劉獻君教授說，大學戰略規劃要有戰略主題，這個太重要了。我們認為，大學的一個五年規劃不可能解決學校所有的問題，只能解決1～2個重要的、突出的問題，這些問題叫做戰略優先。戰略優先是組織愿景、使命與年度任務之間的一個橋梁。我們的大學每年都制定了年度工作任務，在學校長遠目標與年度目標之間，需要一個橋梁，這個橋梁就是戰略優先。戰略優先的選擇，一般采用問題導向的策略，即為了解決組織面臨的重大問題而設置相應的行動計劃。一般來說，五年里最多完成2～5個這樣的行動計劃。因此，我們在大學戰略規劃里談戰略優先，不要超過5個。

在中國人民大學的“十三五”規劃里，我們提出了兩個戰略優先：一個是增強關鍵性學科實力，另一個是全力提升國際性。中國人民大學提出全力提升國際性不是憑空想象的，而是基于現實考慮的：我們在第三輪學科評估中有九個學科排名全國第一，但是參照國際指標考量好像表現沒有這么突出，后來我們發現是學校的國際性不夠。于是，中國人民大學從2012年開始，教師的年度考核不再考核科研，因為“教學是學校要求的事務，科研是教師個人的事務”。結果是，當年中國人民大學國內學術論文發表數減少了50%，而且國內發文量至今都沒有恢復到2012年的水平，但是幾年堅持下來我們的國際發文量卻已經翻了一倍以上。正是因為全面提升國際性，中國人民大學在“十三五”期間，社會科學總論、經濟學和商學全部進入了ESI前1%。我們知道，在ESI的22個學科里面與文科相關的學科只有兩個，這意味著中國人民大學的人文社科全部進入了ESI前1%。“十四五”期間，中國人民大學的戰略優先可能是學科交叉融合與大學治理現代化。

四是關于學校發展路徑選擇問題。組織發展路徑的戰略選擇，一定要根據資源配置模式進行。中國大學發展路徑的戰略選擇主要有兩個：一是跨越式發展戰略。這個戰略講得直白一點，就是迎合政府的期待、實現跨越式發展。采用這種戰略路徑是有前提條件的，即學校的辦學資源主要來自于政府，辦學資源控制在政府手里，我們把這種資源配置方式稱為官僚控制模式。如果一所大學70%以上的經費來自于政府，那就不得不面向政府辦學，采取跨越式發展戰略。比如，華中科技大學強調跨越式發展戰略，就與其經費主要來自政府直接相關。

還有一種大學發展路徑選擇叫做比較優勢戰略，即立足自身特色辦學，特色發展。采用這種戰略的學校，其資源配置通常是市場模式。也就是說，學校的辦學經費不是來自政府，而是主要來自于市場。例如重慶理工大學，這個學校是原來兵器工業部的部屬院校，“兵工七子”之一。20世紀90年代，該校因裁軍劃轉到了地方，成為最早進入市場的高校之一。經過市場經濟的洗禮，這個學校現在顯得生機勃勃，甚至還成立了一個房地產公司，賺錢反哺學校。而且，這個房地產公司每年能上交學校一個億。這是一種典型的市場化資源配置模式。所以，大學發展戰略路徑選擇要根據學校的資源配置模式來確定。一如上述，美國密歇根大學要從公立大學向私立大學轉型，就是因為大學資源配置模式發生了巨大的變化。

五是關于學校的辦學規模問題。很多大學編制戰略規劃不討論學校的辦學規模，這是不正常的。筆者認為，辦學規模是學校編制戰略規劃的ABC問題。大眾化理論的創始人馬丁·特羅說，“規模是一切問題的根源”。我們如果把大學看成一個數學模型的話，自變量是學生的規模，其他都是因變量。學生規模變了，教師的規模必然發生變化，教學投入、教學空間等也必然發生改變，甚至學校的管理模式也會改變。一般來說，學生規模在1萬人以下，學校可以實行一級管理模式;當學生規模超過1萬人時，學校必須實行校院兩級運行模式。辦學規模既然如此重要，那我們應如何來確定學生的規模呢？這就要看我們從哪個角度思考問題。

如果我們從人才培養的角度來看，當然是規模越小越好，因為小規模有利于提高教育質量。國際上通行用生師比來衡量一個學校的教育質量。其依據是學生規模越小，越可能進行小班教學和培養高階思維能力。小班教學意味著高質量。美國有一個測量教育質量的新理論，就是用學生的學習投入度來指代教育教學質量：學生投入學習的時間和精力越多，就越有質量;反之，就越沒有質量。一般來說，班級規模越小，教師和學生互動的頻次越高，學生的學習投入度也就越高。

如果從經濟效益的角度來看，學生規模越大，效益相對越高。但必須指出的是，即使從經濟效益的角度看，學生規模也有一個最佳的區間范圍，不是絕對的規模越大收益越高。美國曾經做過一個加州高等教育1960規劃，聘請了一些教育經濟學家建了一個數學模型，結論是：在美國加州辦學，單體學校的學生最佳規模區間是5 000人到15 000人。后來加州就是根據這個標準來合并重組學校。如果兩個公立學校的辦學規模小于5 000人，則要合并重組。2004年，我們給山東一所大學做過戰略規劃。當時，學校教師對辦學規模分歧很大：老教師認為搞建筑是百年大計，應該是精英教育，學生規模越小越好;年輕教師則認為，房地產市場火爆，建筑人才需求量大，學生規模應該越大越好。為此校長讓我們建一個模型，旨在基于科學數據統一全校思想。后來我們建構了一個投入產出的模型，即招一個學生可以帶來多少收益，招一個學生需要付出多少成本。我們用收益減成本來測算辦學效益，最后得出一個倒U字形的曲線，測算出這個學校最佳學生規模是1.5～2.5萬人，峰值是2.2萬人。

六是關于優先發展的學科領域問題。任何一個大學的辦學經費都是有限的，不可能把所有的學科都辦成世界一流，因此必須選擇部分學科進行重點建設。學科建設的首要原則是集中有限的資源打造比較優勢。比如上海海洋大學由行業劃轉地方之后，曾經歷過一個“去行業化”階段。為了辦綜合性大學，該校擴充了一批跟自己的辦學傳統不符的學科，結果淹沒了自己的優勢學科。如該校食品工程是全國第一個食品工程專業，結果第三輪學科評估排到全國第15位。后來該校決定“再行業化”，重新凝練特色優勢學科，最終選擇了三大學科群：海洋工程、水產和食品工程。為了發展海洋工程學科，該校引進了“蛟龍號”的學術團隊。通過打造比較優勢，2017年該校成功躋身“雙一流”建設高校行列。

筆者曾經給東莞理工學院編制過高水平理工科大學建設方案，其中一個核心問題是確定優先發展學科領域。我們依據三個原則來確定優先發展的學科領域。

一是比較優勢原則。即現有的學科已經具備了卓越的品質，如果額外投入資源能夠使它取得國內外領先地位，這樣的學科領域就是所謂的傳統優勢學科，應該重點投入[5]（P1-10）。

二是社會重大需求原則。就是有些學科雖然實力不強，但是它未來的發展空間很大，能夠直接滿足國家的重大戰略需求造福人類，這樣的學科應該優先發展[5]（P1-10）。比如，中國人民大學發展人工智能學科領域就屬于這種情況。雖然該學科暫時基礎不是很強，但因為我們即將進入人工智能化時代，亟待思考人工智能條件下如何實現社會治理，所以優先發展這個學科，就是為了滿足國家的重大戰略需求。

三是學科交叉融合的原則。當前的學術創新都發生在學科交叉領域，要產出標志性成果必須強化學科交叉，這是所謂的邊界效應[5]（P1-10）。學科壁壘是培養創新人才的一個主要障礙，學生的高階思維能力培養呼喚跨學科專業、跨學科課程，要開設跨學科專業和跨學科課程必須學科交叉融合。如果我們投入的資源能夠促進跨學科的研究，能夠提升學校綜合實力，這樣的交叉領域是應該重點投入的。學科交叉平臺是國內外許多一流大學崛起的秘訣：麻省理工如果沒有林肯實驗室的建立，就沒有今天的地位;華中科技大學如果沒有一些國家級的重大學科交叉平臺（如強磁場、人造太陽計劃等），也不會有今天的地位。

七是關于卓越教師隊伍建設問題。一流的人才隊伍是高校建成一流大學的基礎。正因為如此，現在幾乎所有的“雙一流”高校都是從人才和人事制度改革切入建設世界一流大學。筆者審讀過全國140所大學的“雙一流”建設方案，發現它們都提出了實施長聘-準聘制度，建設一支核心教師隊伍。我們要建設一流教師隊伍，首先必須打造一支核心教師隊伍。與核心教師隊伍對應的英文單詞叫Faculty，非核心教師隊伍也有個一個英文單詞，叫Staff。Faculty在國外是指進入了Tenure-Track系列的教師，包括助理教授、副教授、教授。核心教師隊伍建設符合管理學上的“二八率”。管理學上的“二八率”是指在任何一個組織中，80%的成果都是20%的人完成的，因此最佳的管理模式是圍繞這20%的人來組建工作體系。中國最早打造核心教師隊伍的高校是浙江大學和上海交通大學。在它們的人事體系中，一般把核心教師分成幾個層次：第一個層次是冠名教授，第二個層次是領軍教授，第三個層次是特聘教授，第四個層次是優秀青年學者。中國人民大學兩年前也實行“杰出學者”計劃，要把1 800余名教師中的30%納入杰出學者系列，旨在打造一支核心教師隊伍。其次，要大力促進大學教師能力發展。在中國現有160多萬大學教師中，70%以上是45歲以下的年輕教師，這些教師需要加強專業發展和教學能力發展。第三，建立健全教師評價體系，打造卓越的學術軟環境。我們研究過中西部高校的人才流失問題，發現這些地方人才流失的理由幾乎是一致的，就是教師在原單位工作不快樂，而不是因為經濟待遇的問題。所以，中西部高校校長的一個主要任務就是讓自己的員工快樂起來，這也是大學管理的最高境界。

八是關于一流人才培養體系問題。中國的一流本科建設是在“雙一流”建設的框架下提出來的，“雙萬計劃”的邏輯是一流大學必然有一流本科。實際上，這種邏輯不夠嚴謹。筆者寫過一篇題為《一流本科教育的中國邏輯》的文章，指出一流大學有一流本科只是中國人的觀念，美國的一流大學就沒有一流本科。當然，一流大學有一流本科在中國可能是成立的。因此，中國大學的戰略規劃必須涵蓋一流本科教育，重視一流人才培養體系建設。

在一流人才培養體系建設方面，我們存在的主要問題是什么呢？一是高等教育與工作世界脫節。高等教育與工作世界關系不密切，我們的大學就會源源不斷地培養社會不需要的人。二是我們的學科建設和專業建設脫節。科學研究與教學缺乏整合，無力支撐人才培養。筆者近年來一直倡導科教融合與學科專業一體化建設，并在這個領域獲得一個北京市高等教育教學成果一等獎。三是“水課”泛濫，學生的高階思維能力缺失。筆者認為“水課”與“金課”最本質的區別就是其學術性，我們很多大學課程的學術性不夠。即使一些“985”大學的課程目錄也頗令人失望，諸如“如何戀愛”“如何當老板”“爬樹”等都堂而皇之地進入了大學課程。大學不是垃圾收容站，不是所有的知識都能進入大學課程，進入大學課程的知識必須經受一個問題的拷問，即“什么知識最有價值”。

我們要建設一流人才培養體系，必須要做到產教融合、科教融合、通專融合和學科交叉融合。事實上，學科既是科研的平臺、也是人才培養的平臺;既是人才隊伍匯聚的平臺，也是產學合作的平臺。專業與課程是大學真正的產品，是大學可以標價的商品。我們前面談到，要重新定義大學，因為未來消費者將從選大學轉向選專業、選課程。人才培養體系創新的關鍵是目標重構，我們談人才培養目標總喜歡說“知識、能力、素質”，這種提法其實是有邏輯問題的，因為能力也是素質。現在最新的提法是“知識探究、能力建設、人格塑造”，這是比較全面的，因為它既包括知識和能力，也包括態度與個性。

九是關于拓展經費渠道問題。中國大學的突出問題是辦學經費相對不足，且來源單一，主要依靠政府的撥款，缺乏穩定性。大學能夠靈活使用的經費的主要是學費。美國高等教育普及化時代的經驗是，大學經費來源多元化，大部分經費是非政府渠道取得，可自由支配，具有來源穩定性和使用靈活性。進入高等教育普及化階段，中國大學辦學經費也將由主要依靠政府向主要依靠學校轉變，因此經費來源多元化應成為中國大學的戰略選擇。為此，我們要從如下幾個方面入手：

首先，強化職業培訓。最近有人估算了一下中國教育產業的市值大約是10萬個億，其中政府投入是4萬個億、家庭投入是3萬個億、企業培訓投入是3萬個億。據統計，家庭投入的3萬個億里面50%以上投給了影子教育（校外培優）。因此，培訓市場保守估計有5萬個億。這個產業，大學應該占一席之地。實際上，有些大學的培訓機構每年給大學上繳上億的利潤。其次，利用教育基金會。我們知道現在大學不能融資，但基金會是可以融資的，以后大學辦學可以通過基金會來投融資。再次，強化應用研究。據統計，美國2014年公辦學校的財政來源中，第一大經費來源來自于政府，占比26%，第二大經費來源是專利轉讓費，占比21%，比學生學費的占比要高。現在美國大學里都有一個專門的副校長抓科研成果轉化。中國高等教育即將進入普及化時代，辦學經費將會是一個問題，強化應用科研將是應對這一問題的一個可行選擇。最后，教育服務外包。現代大學辦學成本最大的一塊就是人員費，所以美國高校包括哈佛大學在內，都已經嘗試課程外包了。筆者認識一個民辦高校的老板，他辦了幾所高職院校，但他只有一個管理團隊，并沒有多少自己的教師。他把學校的英語課程包給了新東方，把信息類課程包給了北大青鳥。課程外包的好處在于，不用養人，可以大大節約辦學成本。現在大學養一個博士學歷的教師，一年至少需要20萬元。但如果我們請一個博士來上一門課，一節課500塊錢，上30個學時，只需要1.5萬元。這就是教育服務外包的功用。

十是關于組織和管理創新問題。十九屆四中全會的主題是堅持中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現代化。那么對于我們高等教育來說，就是要加強黨的領導，推進大學治理體系和治理能力現代化，這其實是一個組織和管理創新問題。我們常說，管理不一定保證學術水平，但管理不善一定導致失敗[6]。當前的問題是：在宏觀層面，高等教育體制機制無法追求卓越，沒有按照學術組織的特性辦大學;在微觀層面，大學內部治理體系不完善，治理能力偏低。解決這個問題的總體思路是分權和問責的結合。具體說來，一是推行校院兩級運行機制，落實基層學術組織的自治權;二是在學院層面要建立健全五位一體的治理結構：黨委會議、黨政聯席會議、學術委員會、教職工代表大會、學生代表大會;三是堅持權責統一，分權的同時要加強問責、加強評估。沒有評估就沒有管理，學校的各項工作必須評估，學校所有的投入必須問責。

（西安交通大學薛睦老師根據錄音整理，作者進行刪減，特此致謝！）

參考文獻

[1] 李樹英.未來的大學和大學的未來：大學發展的國際前瞻[J].大學教育科學，2018（03）.

[2] 文東茅，沈文欽.知識生產的模式Ⅱ與教育研究——北京大學教育學院的案例分析[J].北京大學教育評論，2010（04）：65-74.

[3] 麥可思研究.20年內美多數高校或將倒閉：因巨大財政壓力[EB/OL].（2016-02-25）[2020-01-29].https：//edu.qq.com/a/20160225/026269.htm.

[4] 趙炬明，徐海濤.一個戰略的誕生——在中國應用院校研究方法的一個案例[J].高等工程教育研究，2008（04）：45-52.

[5] 周光禮.建設世界一流工程學科：“雙一流”高校的愿景與挑戰[J].現代大學教育，2019（03）.

[6] 周光禮.大學校院兩級運行的制度邏輯：國際經驗與中國探索[J].高等教育研究，2019（08）：27-35.

Strategy and Planning of Universities in China： Theoretical and Action Framework

ZHOU Guang-li

Abstract： Changes in the external environment require corresponding reforms in university organizations. Popularization， internationalization， marketization and digitalization of higher education require redefinition of universities to meet challenges with innovation and guide university improvement with strategic planning. Strategic planning aims at generating fundamental decisions and actions through procedural work in order to shape and lead an organization， its work， reasons for working， and focus on the future. SWOT analysis and benchmarking are the two basic methods for strategic planning. The principle of making strategic plan stands to form the strategic thought of university development. In order to clarify the strategic thinking of university development， it is required to answer several key questions such as the mission and strategic orientation of university， target system for medium and long-term development of university， strategic priority， choice of development path of university， scale of university administration， priority subject area， construction of excellent teachers， first-class talent training system， expansion of funding channels， and organization and management innovation.

Key words： strategic planning; university development; university transformation;future university; university improvement

（責任編輯 ?黃建新）

收稿日期：2019-12-10

基金項目：國家社會科學基金“十三五”規劃2019年度教育學重點課題“雄安新區教育與經濟社會協同發展研究”（AGA190011）。

作者簡介：周光禮（1970-），男，湖南武岡人，教育學博士，中國人民大學“杰出學者”特聘教授、博士生導師，主要從事高等教育政策與管理、院校研究;北京，100872。