分析全面預算管理在醫院財務戰略中的應用

王珊

摘要：新醫改政策、新政府會計制度等相關法規更加深入的為公立醫院的發展提供指南，財社[2015]263號文《關于加強公立醫院財務和預算管理的指導意見》中強調，財務和預算管理是公立醫院經濟工作的核心。而全面預算管理作為重要的管理會計工具，它的職能優勢使得公立醫院開始重視其建設，在院內積極推動全面預算管理工作的開展。但實際來看，公立醫院對全面預算管理建設缺乏全面的認知以及明確的目標，在發展過程中預算管理與醫院戰略管理脫鉤，缺乏經營風險意識。基于此，本文從新醫改后公立醫院全面預算管理實施情況出發，對其中存在的問題進行總結分析，并提出優化建議。

關鍵詞：全面預算管理;公立醫院;問題;對策

一、公立醫院加強全面預算管理的意義

全面預算管理是通過預算將單位內部所有資源進行合理的劃分，并對其使用情況進行考核和控制的一系列方法的總稱，是集單位計劃、決策、控制和評價為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程。就公立醫院而言，首先，針對以往“看病難”、“看病貴”等問題，2017年我國開始全面加強醫保政策監管力度，對醫院的預算管理環節提出了新的要求，明確規定公立醫院應以“核定收支、定向補助、超支不補、結余按規定使用”的原則管理預算，同時預算管理強調整體性概念，全方位涉及醫院的一切經營活動。在此政策背景下，公立醫院必須也必要全方面開展預算管理工作。其次，全面預算管理從公立醫院各項經營活動出發，所編制的預算指標也更切合醫院實際發展需求，而且預算指標為醫院各部門所需資源量制定限額，便于醫院管理者以此控制各項經濟活動，有利于醫院各種資源利用率的提升，并幫助醫院規避財務風險。綜上所述，公立醫院加強全面預算管理勢在必行。

二、公立醫院全面預算管理建設現狀和問題成因分析

（一）現狀及問題

當前，各公立醫院根據現代醫院管理制度的要求開始實行全面預算管理，醫院資金由財務部門集中收入、調劑使用，實行審批一支筆，嚴控收支兩條線，同時各職能部門按照“厲行節約、勤儉辦事，量入為出、收支平衡，統籌兼顧、保證重點，科學安排、合理使用”的原則上報預算數據，但實際實施進程參差不齊，多數醫院起步較晚。從實際效果來看，公立醫院在全面預算管理建設中還存在以下問題：

1.醫院全體人員缺乏對全面預算管理的認知

新政策制使得公立醫院在發展過程中更為重視社會效益的獲取，再加上當前大多數公立醫院的領導者、管理層等多是醫學相關專業背景，管理者并未深刻認識到全面預算管理的作用和重要性，缺乏明確的管理目標，多數醫院的全面預算管理工作主要由財務部門負責，其他科室參與性較低，醫院全面預算僅限于職能科室層面，遠達不到全面預算管理強調全員參與的要求。

2.預算編制不科學

公立醫院作為事業單位，在預算編制過程中也多采用“二上二下”的預算編制流程，但醫院預算指標依舊以往期財務數據為基礎進行增減，相對忽視外部因素影響，所細化到各部門的指標和醫院戰略指標之間的偏差較大[1]，而且醫院在編制時常將預算誤等同于預測，編制依據不足，沒有策略支撐，質量不高，導致全面預算管理難以落地。

3.預算執行力不強

受傳統財務管理模式的影響，公立醫院現行監管制度多側重于事后控制，相對缺乏事前預測和事中控制，監督廣度和深度較為狹窄，沒有將預算執行及完成情況納入考核體系，約束力、審批力度不強等問題不斷滋生，使全面預算計劃得不到落實。

4.全面預算管理信息化內化于財務信息化

在全面預算管理認識上的不足使得多數醫院全面預算管理信息化內化于財務信息化，所基于運算的數據主要以財務數據為主，導致全面預算管理方案脫離市場環境和經濟形勢，難以為醫院發展、經營目標實現提供有效支撐。

（二）成因分析

通過對當前全面預算管理現狀的進一步分析，究其原因，首先，公立醫院內部沒有形成良好的全面預算管理建設環境，各人員不了解自身在全面預算管理建設過程中所扮演的角色，被動配合全面預算管理工作的開展。同時，醫院財務人員轉型緩慢，還未形成以管理會計為核心的工作思想，自身綜合能力受限，對政策、制度的學習較慢，難以從財務的角度來指導其他科室工作開展。其次，新醫改政策的實施減少了公立醫院的收入來源，各公立醫院為控制成本，并未在全面預算管理的建設上投入過多資金，全面預算管理信息化進程緩慢。另外，醫院管理層沒有從醫院發展全局角度來進行資源的調配和優化，全面預算管理流程無序，缺乏細化的執行標準等。

三、公立醫院優化全面預算管理的策略

（一）加強全體人員全面預算管理思想建設，優化預算組織結構

首先從思想建設出發，通過專題培訓等形式來加強全員對全面預算管理的認識，將其提升到戰略高度，并圍繞醫院整體經營計劃來制定全面預算。同時，重點加強財務人員的能力提升，加快財務人員職能角色轉變，為全面預算管理運行提供支持。其次，優化醫院預算組織結構，公立醫院可以參考下面的三級管理模式：第一層級，由院領導、財務部門組成，主要負責預算目標以及方案的制定、審批等決策性工作;第二層級，由醫院中層管理者（監督部門人員、歸口管理人員等）、預算管理人員組成，主要負責預算編制、預算計劃分解下達、監督執行以及考評等日常管理類工作;第三層級由各科室負責人、預算人員組成，主要負責預算方案的具體執行、信息反饋等執行類工作[2]。

（二）科學編制預算，完善預算指標管理體系

醫院在制定全面預算指標時，首先應貫徹落實“二上二下”預算編制流程，確保部門間溝通的流暢，并汲取基層部門對預算指標的有效意見，減少后期調整。其次，預算指標的選取應遵循醫院戰略指標，在此基礎上，滿足財務指標和非財務指標相結合、定量指標和定性指標相結合原則。再次，醫院還應合理的選擇預算編制方法，醫院應根據各業務特點、內外部環境因素來進行合理選擇，比如以市場情況作為醫院設備采購指標編制因素，規避采購后使用率低下、維修成本過高的風險。另外，設立預算管理辦公室，全面負責分析醫院當期全面預算指標執行情況、偏差率以及偏差成因。

（三）健全預算監管制度，加強預算方案的落實

完善的監管制度有利于全面預算方案的落實，可以為醫院全面預算管理工作的開展提供基礎保障。公立醫院可以從以下幾方面來健全預算監管制度：首先，邀請專業機構或由財務負責人牽頭對醫院業務流程進行梳理，并以內部控制為基礎拓展監管范圍，同時將監管重心前移，加強事前以及事中階段的控制，在保證內審獨立性的基礎上，開展日常預算審計和專項預算審計活動，實施全方位監管。其次，借鑒同類醫院監管制度模式，結合自身實際情況，將優秀經驗靈活的融入到自身監督制度中。定期開展預算研討會，分析和總結預算執行情況，將業務控制與財務控制相結合，并對其中存在的問題進行探討，從而提高預算執行效率。

（四）加快全面預算管控系統六大功能模塊的構建

醫院應積極引入全面預算管理電子管理系統，按照“系統上線、管理先行”的原則，以標準化管理為依據，聘請專業機構來對醫院現有制度流程進行梳理，在此基礎上，參照主中心基礎平臺以及分中心基本模塊的模式來進行構建。以主中心基礎平臺作為指揮中心，以分中心模塊作為數據庫，將醫院業務流程以電子化的形式集中到主中心基礎平臺來進行管理，從而實現各部門數據信息的共享。其中，分中心模塊主要是指資產、費用、合同及人事等模塊，囊括了醫院涉及資金流動的整體經營活動[3]。

四、結束語

隨我國經濟改革的進一步深化，公立醫院管理模式轉型進程也在不斷加快，加強全面預算管理是醫院改革發展的必要要求，是公立醫院提高管理水平和風險應對能力的重要舉措，醫院還應從思想建設、組織架構、預算指標管理體系、預算監管制度以及預算管控系統等方面來建設全面預算管理，從而推動醫院更好的為公眾提供優質的服務。

參考文獻：

[1]任永盛.分析全面預算管理在醫院財務戰略中的運用[J].財會學習，2018 （25）：34-34.

[2] 李震杰 . 淺議醫院財務管理中的全面預算管理[J].經濟師，2019（01）：213-214.

[3]周小麗.全面預算管理及其在企業財務管理中的應用[J].今日財富，2017 （17）：101-102.