知者為師，告別“百度型講師”

何欣

我是一個馬拉松愛好者，曾陸續參加了三十多場全程馬拉松。為了避免膝蓋半月板受傷、跟腱拉傷甚至心臟問題，我查閱了很多相關書籍，聽了很多相關講座，但讓我收獲最大的，往往還是在跑友集結的前夜，或是開跑當天在賽道上和有經驗的跑友交流的時刻。那一刻，問題直指答案——有經驗的“老馬”總能一針見血，只言片語即可化解沉積已久的難題。

韓愈把“解惑”作為老師的最高境界，我深以為然。如果一個講師只是善于“擺龍門陣”、做“段子手”，那就浪費了學員的時間，抬高了培訓成本，把培訓引向“無用”的方向。如今“空對空”的培訓現象比較嚴重，在很多培訓中學員學到的只是概念，于實際工作無益。解決問題才是最好的學習。培訓管理者要關注問題，把問題作為培訓的入手點，以知者為師，精確制導，一招制敵。

內部講師，是何人、擔何職

西方有句諺語：“If not you， then who？If not now， then when？”這句話是對內訓師建設工作的一個很有意義的提示：如果不是你來講這堂課，又會是誰？如果不是現在出場，又會是何時？

●來講課的，不該是誰

顯而易見，讓誰來做內部講師，應該是有標準的。以解決問題為軸心的學習，講師本人應該有與主題相關的豐富實戰經驗，并且能夠有效地解答學員實際工作中的個性化問題，其獨特經驗、對問題的精準把握應該是經過個人實踐驗證的、行之有效的，或者是栽過跟頭、有反思和案例總結的。這就是實踐型的講師。

那么，什么是“百度型講師”？就是那些自認為演講技巧、舞臺經驗不錯的表演型培訓從業者，他們以“講師”自居，但沒有任何實踐經驗，在書本、網絡上到處摘抄、東拼西湊一門通用課程或層次很淺的專業課程出來。最容易被他們“入侵”的重災區，就是溝通、執行力、商務禮儀、基礎防損常識這類通用素質或基礎管理課程。他們的課程中充斥著一堆“正確的廢話”，動輒稱“德魯克認為”“張瑞敏又砸冰箱了”。隨著他們自認為演繹能力的提高，逐漸嘗試轉移到乙方培訓機構，或做自由培訓師，在中低端市場或很多企業內部培訓管理還很弱的市場上賺錢。當然，他們也暫時享受到了聚光燈和掌聲，但這一切都會隨著實戰經驗的單薄而成為歷史。

培訓市場魚龍混雜，上述現象更是企業培訓者的悲哀，也是產生大量“無用”培訓的根源。“百度型講師”的觀點完全不是來自工作實踐，而是在純感受、技巧的層面晃悠，沉醉于演講技巧和舞臺感，與解決企業痛點問題、老板關心的人才供應鏈問題、業務指標達成問題南轅北轍。每年都有一些不專業的培訓管理者，找到一群“百度型講師”到企業里忽悠，到最后發現既不能證明培訓的價值，又不知道該怎么跟老板匯報。于是乎，一旦企業發生現金流問題，老板首先考慮的就是把“無用的”“福利型”的培訓部門，以及“過程很美好、結果沒有用”的培訓工作者裁掉。

●如果要登場，應該是誰

建設內部講師團隊的目的，就是配合“3A”學習原則（Anybody、Anytime、Anywhere），為學員在課堂上、工作中，以及一切需要問題解答的環節，隨時答疑解惑。因此，企業不只要有課堂上的講師，還要有線上甚至直播的講師；不只要有授課的講師，還要有開發課程或案例、傳承經驗的講師，帶徒弟的師傅。只要能夠在合適的場合解決學員的問題，那么他就是老師。

企業最需要的就是簡單、務實的精神，而業務線需要的無非就是能夠幫助他們解決問題。因此，內訓是不是一定要在課堂上，是不是一定要“講課”，根本不是衡量講師的標準。

那么內部講師到底需要承擔哪些主要職責，具有哪些關鍵能力呢？人力資源智享會曾通過問卷的方法調研了近五百家企業（見圖1），從這張圖里可以看出，有些企業除了讓內訓師從事課程開發、授課等職責外，還將其卷入前期調研、后期效果落地與追蹤等環節，甚至還包括外部課程或資源的采購——承擔了培訓管理者的大部分職責。有些企業甚至直接把培訓管理崗位叫做“內訓師”，把“內訓師”的職責擴展到了管理崗位。基于工作“簡單、務實”原則，筆者并不主張這樣的做法。

表1 內訓師三大職責及對應關鍵能力

圖1 參調企業內部講師主要職責（智享會）

聚焦于“經驗傳承、答疑解惑”的內訓師，和“搭建培訓體系、推動培訓效果落地”的培訓管理者，實際上二者的職責還是有區別的：前者側重于內容，后者側重于體系。就像學校里的老師和校長，校長固然有可能講課，老師也有可能偶爾做一下管理，但這不是他們工作的主線。從這個角度來談，內部講師的職責與能力可以簡化為三點（見表1）：授課、開發、引導。

TTT的困局：傳統內訓師培養誤區

自有“內訓師”始，“授課”就已經是一項常態性的工作了，只不過我們考慮更多的是內訓師在授課時到底需要哪些技能。TTT是國際職業訓練協會的培訓師訓練課程，傳統的TTT培訓，即以“編、導、演”為主體的內訓師培養，更偏重于商業講師類型的培訓，即強化呈現技巧、應對學員的技巧、表達方式等，這一類操作手法并不完全適合企業內部環境，不能完全提升企業內訓師真正所需的授課能力，這和TTT的原始設計有關系，這也是TTT的困局。

商業講師和內部講師面對的場景完全不同，一個是內部，一個是外部，執行的標準當然也不一樣，我們并不需要把組織內的講師往商業講師的方向去培養。

商業講師為什么需要較強的呈現技巧？因為商業客戶付了錢，除了內容，不少人對講師的形象、語言、表達技巧等方面都有較高的要求，甚至要求講師能夠帶動課堂氣氛。這和企業內部講師聚焦問題為軸心的教學方式有很大的區別。另外，企業內很多講師來自業務一線，他們的專業是業務工作而不是授課，他們最有價值的部分是業務經驗而不是口才。培訓管理者應該將重心放在如何挖掘有經驗的內訓師的業務經驗和教訓，如何促動他們幫助學員解決業務問題，而不是盲目地去提升他們的呈現、表達能力。換而言之，呈現能力強不強、課件做得夠不夠漂亮，完全不應該作為評價內部講師的標準。

在企業內部舉行傳統的TTT培訓，某些預備講師的呈現能力本來就很好，培訓之后還是那樣，他只是借助這個課堂又表現了一下自己；而原先呈現力較弱的預備講師，培訓之后還是很弱，因為沒人可以在短時間內提升呈現能力。因此，無論從業務線講師自身價值挖掘、呈現技巧本身的培養難度，還是內訓師本身的職責定位角度來看，傳統TTT在施力方向上都存在一定的偏差。

知者為師，內訓師建設的關鍵邏輯

那么，我們到底該如何看待內部講師的職責與能力呢？先給大家講個故事。

四年前，我所在的企業大學安排一個后備干部培訓項目，該項目包括十三門課程，其中有一門由某設計院的領導親自授課，但這位領導沒時間去準備課件，他的下屬就找我幫忙。

我們約在這位領導的辦公室見面，他第一句話就是：“不好意思，我知道這事挺急，不過我們的業務工作確實很忙。”這句話大家都很耳熟——業務部門工作很忙，請他們上課沒時間，更別說開發課件了，但他們的經驗確實很重要。正如之前說過的那句話：“如果不是他們，又會是誰呢？”

我的腦海里立即閃過一個念頭：“課件您就不用開發了，您直接委派一個人去講課就行。”對方一聽來了勁：“那太好了，我早就說過，不能讓不專業的人干專業的事情，培訓這件事，還是你們學院專業！”

我繼續提出我的要求：“那就請您安排一位下屬，他在設計院工作至少三年以上，職位在高級工程師以上，還有，去年考核成績為優。”這位領導很爽快地安排了一位姓王的工程師（以下簡稱“王工”）。

我接著道：“課件的開發由我為您代勞就好，今天下班前我就把課件發給您。現在只需要占用您3分鐘，請您簡單告訴我，這次授課的主題《項目設計選址關鍵原則》，包括哪幾項內容？”

他很快用五句話概括了主題要點，我當面重復了一遍，在得到肯定之后，我馬上離開他的辦公室，迅速將課件整合完畢，郵件發送后我給他打電話確認，至今我依然記得對方在電話里驚訝的語氣：“你好何總，這個課件……是個什么東西？”

實際上，我做的課件只有七頁，首頁是標題《項目設計選址關鍵原則》，最后一頁是“謝謝聆聽”，中間五頁每頁一句話，就是他說的那五句話。他在電話里說：“搞TTT培訓時不是說什么文字圖形化嗎？現在你自己寫的PPT全都是文字，這算什么？”

我不緊不慢地說：“沒關系，請您轉告王工您已安排他參加一周后的授課，我稍后會讓同事以學院的名義發一封郵件給他，抄送給您……”

在培訓當天，我特意安排人把培訓教室內的桌椅擺成方形，學員東南西北四個方向環繞著講師，中間是一把可以旋轉的椅子，這樣講師可以三百六十度旋轉跟學員互動。我提早在學院大堂迎接這位王工，王工見到我就開始抱怨，說這門課他也不知道該怎么講才好。我又帶他看了一下培訓教室，從他的表情上就能猜到，他一定覺得接下來的場景可能是一場“尷尬之旅”。于是我對他說：“沒關系，培訓還有二十分鐘才開始，咱們先到我的辦公室坐一下，我給您做個賦能。”

“賦能？”王工驚訝中帶著無奈。

二十分鐘后，我跟自信滿滿的王工一起走進了教室，在那里有三十多位學員等著我們。王工就座后，我點開了PPT的第一頁：“大家好，今年由設計院資歷非常豐富的王工給大家授課，王工在設計院工作了三年以上，目前是高級工程師，去年考核為優，是一位非常出色的講師，大家掌聲歡迎他。”

掌聲過后，我退到圈外坐下，又跟大家簡單介紹了一下課程的主題，然后點開了第二頁：關注市場區域消費模式的分析。

“這就是設計選址的第一個原則，請王工介紹一下這個原則的基本邏輯。”

王工坐在中間娓娓道來。待他講完后，我緊接著說：“請王工講個故事吧，你們在什么地方運用過這個原則？”王工接著道：“二年前我們在長沙的時候，有一個項目，當時……”

王工的故事講完了，我看看大家，問道：“關于第一個原則，大家有沒有問題？”

有人沉思，有人舉手：“王工，我們項目在上海，我記得我們那邊的選址原則好像跟您說的這個不太一樣，您能解釋一下嗎？”王工看到有人挑戰他的“權威”，一下就來勁了：“哦，你們那個項目的地點特殊，但總體符合這個原則，它是因為……”

王工解釋完了，我又點開了第三頁，仍然讓王工先跟大家分享邏輯，再講故事，再回答學員的問題。講師與學員有來有往，不知不覺三個小時過去了，我們居然忘記了下課。

表2 “知者為師”的關鍵邏輯

在王工回答完最后一個問題時，我再次補充道：“大家如果沒有問題，可以加王工的微信繼續交流。我們學院學習的原則就是——永不下課，我們稍后也會建一個主題群，把這次課堂當中大家的問答環節、王工的邏輯、故事和分享內容整理出來發到群里，讓大家延伸學習。”

該項目十三堂課全部結束后，我們做了一個課程有用度調研，令人意想不到的是，這堂課的有用度分值是十三堂課里最高的，學員說得最多的話就是“有用”“解決了問題”“王工很專業”。

這個故事，很好地表達了“知者為師”這個關鍵邏輯。在這個故事里，作為內部講師的王工并沒有很強的演講或呈現技巧，但他具有良好的、與主題相關的經驗。而我作為一個培訓管理者，所做的只是搭了一個臺子，讓學員、講師用自己的經驗、困惑去對話。經常有業內的朋友問我：“何院長，到底是課件重要，還是講師重要？”我的答案一定是——講師重要。有經驗、能答疑解惑的講師，是企業不可多得的財富。至于PPT漂不漂亮，要不要文字圖形化，實在不是重點。因此，一個好的企業大學、稱職的培訓管理者要做的是，讓優秀干部的優秀經驗快速傳播，讓精英們心中的困擾快速解決。這，就叫做精確制導。這和我跑馬拉松遇到問題時在跑步前和跑道上跟“老馬”交流的場景，何其相似！

我也曾迷信純粹以傳統的“編、導、演”來培養內部講師，但隨著越來越頻繁地與業務線管理者聯動、共事，就越發現以傳統方式培養內部講師仍處于“專業深井”里，并沒有站在業務線的角度去思考講師建設的問題。其實，業務線學員的要求真的很簡單，就是幫助他們解決實際工作中的問題。而培訓管理者要做的，就是精確制導、知者為師，無須鋪陳一大堆“正確的廢話”，無須讓學員在一堆“理論”“趨勢”的漩渦中苦苦掙扎！