企業文化，為何這般“沒文化”

王駿聲

企業文化一直被認為是很“虛”的東西，摸不著抓不住，遠不如談管理來得有“專業感”，更不如談業務來得直接、實在。就算重視企業文化的人，往往也不知道具體該做哪些事。市面上倒是有各種各樣的方法、培訓和標桿案例，但總感覺缺了點什么，聽著挺熱鬧，拿回來卻不會用或不好用。那么，真實不虛的企業文化，究竟是什么？應該怎么用呢？其實，文化即人心加人性，要用好企業文化，就得看透人心順應人性。這篇文章雖然給不了什么具體操作，但會讓你明白怎么做是不對的，別浪費那個時間。

實耶？虛耶？

有句話說得挺有意思：“為什么很多人言必稱方法論？因為他也沒有方法。有能力干的直接去干了，沒能力干的才扯那么多方法論?！边@話雖說有些偏激，但確實有點道理——嘴上喊得越多，往往現實中就越缺少?？纯磁嘤栴I域，企業文化、領導力、激勵、溝通、目標管理、時間管理等流行的培訓項目，基本上就是大多數企業做得一塌糊涂的地方。這些方面做得好的企業，都在忙戰略與組織等頂層設計，根本沒工夫天天喊這些。

這其中企業文化又有點特殊：以旁觀者的視角去談論企業文化時，很少有人認為它不重要；可一旦代入管理者或員工視角，絕大部分人又會覺得企業文化很虛，純屬浪費時間?？墒窃诠P者看來，文化不僅不虛，反而是最“實”的東西，會實實在在影響我們的行為。比起可能不認真遵守的制度，不好好應用的管理工具，日常工作生活中對我們產生最大、最直接影響的，反而就是這個看不見摸不著的“文化”。你在企業里待人接物的方式、什么話能說什么不能說、工作的節奏和速度等等無法被明文制度或工具約定的事物，充斥著你工作的每時每刻——而這些，都受企業文化的影響和支配，這就是文化的力量。從這方面看，企業文化實得不能再實。

但是，文化又確實是個很難說清楚的東西，如果一件事物不能為管理者所用，那么它就毫無價值，即便理論上再重要又如何？

走上形式化、制度化的不歸路

有識者不甘賦閑，于是一代代思想家和實踐者都在著手企業文化“脫虛入實”的工作。一開始還算順利，前有企業文化研究的奠基者迪爾和肯尼迪，在《企業文化——企業生活中的禮儀與儀式》一書中提出企業文化的五要素；后有企業文化之父埃德加·沙因在一系列書籍中構建出企業文化的類型、內涵和變革模型。

大師們很嚴謹，用科學的方式解構了企業文化，告訴我們企業文化長什么樣，由哪幾個“器官”組成，可以通過哪些手段去塑造文化的外形與內核。

可惜，大多數人不喜歡嚴謹，尤其是在追求實用和效率的背景下，人們似乎只喜歡兩樣東西：吸引眼球的、容易操作的。在這兩個內在邏輯的推動下，出現了幾個很有趣的現象：

●文化的頂層化

很多人喜歡把文化說成是頂層設計，這樣聽起來顯得十分“有文化”?？墒侨绻幕琼攲拥?，那么類似飲食文化、酒桌文化這種東西，“頂”在哪呢？讓人百思不得其解。

頂層化的代表就是“使命、愿景和價值觀”的提出以及運用。這三個當然是好東西，但在很多企業玩不轉，做這件事的原因本質上只是因為挺“吸引眼球”。最簡單的一點，愿景一定是激動人心的，起碼能讓人有清晰的印象，現在有幾家企業敢拍胸脯說我們的愿景確實能讓大多數員工感到激動和振奮？有的企業將愿景定為“成為XX行業的領軍企業”，如果你是這家企業的員工，會有什么感受？即使是阿里曾經的愿景——做102年的企業，也不完全符合標準，好在能讓人過目不忘。

很多企業其實根本就沒有、也不需要使命和愿景，沒有還硬上，那就只能形式化，把企業宗旨、經營方針、企業精神包裝一下，換個名頭，成為所謂的使命、愿景、價值觀。

●文化的底層化

頂層設計是老板喜歡做的，落到實際工作中時，基層的企業文化工作者卻不關心什么使命、愿景、價值觀，他們關心的是：我能搞個什么企業文化活動讓老板覺得我是有價值的？于是乎，很多人一聽到“加強企業文化”這句話，第一反應就是，拉出去搞個團建吧。結果就是，形式化——形式和真實目的脫節。

●文化的制度化

有了頂層和底層，中間還不夠完整，需要橋梁去鏈接和落地。于是企業管理者把價值觀分解為行為，“行為就很好控制了嘛”。然后再把行為的表現作為考核項?？瓷先ミ壿嬐暾?，一氣呵成。難不成這樣還不能改變和塑造員工的價值觀？對不起，真的不能。

也許有人會說，這又不是制度，這只是用來促進員工的合理行為的。問題不在于它叫什么。制度者，明文約束也。有明文，有約束，就是制度的樣子，無論它叫什么，它本質上就是制度。

對價值觀進行量化和評分，可以說是很可笑的組織文化管理方式了。企業并不是靠那些讓人記不住的文字或者一年只看一兩次的測試表來傳承文化的，而是那些“政委”和“聞味官”還有各級管理者通過日常大大小小的“選擇”去影響員工的價值觀。一個人的性格與思維方式包括價值觀，是由他記住的那些“故事”所決定的，故事庫的大小，決定這個人的格局；故事庫的類型，決定這個人的價值觀。對于企業而言，有沒有這樣的故事可說，傳播得有多廣、多深入人心，才決定企業文化是否真實可信，是否有足夠的影響力。

華為的價值觀傳承，難道靠的是《以奮斗者為本》那本書？當然不是，靠的是任正非強大的人格魅力和各種各樣充滿個性的發言，靠的是諸多高管在一次次關鍵決策中的選擇，靠的是員工各種各樣的奮斗故事。

他們只不過是用了一些對的形式，把這些故事里蘊含的精神內核傳遞了下來。

即使阿里沒有“以奮斗者為本”這樣的語錄集，騰訊沒有“聞味官”，華為沒有“政委”，他們的文化做得依然不錯，所以，文化的傳承本質上與形式無關，重要的是必須得先搞明白文化起效的內在邏輯。

在企業文化形式化、制度化的背景下，一個很奇特的現象就是，很少能看到獨立的企業文化部門或企業文化官員，企業文化工作通常是人力資源部的職責，甚至是員工福利與關懷小模塊的一部分。一個明明應該由企業領導者主導并力推的要項，生生被弱化成一個小職能模塊的一般工作。

事實上，企業文化那些頂層化的內容，是企業文化部門完全負擔不起的。讓一個人力資源部主管去組織整個企業討論企業的使命，聽起來總是有點不對勁。就這樣，“文化”這種明明很高大上也應該有趣好玩的東西，硬是被很多企業玩成了無趣的口號+考核指標+團建活動，顯得很沒文化。

大師們的小失誤

從管理大師嚴謹而科學的框架中，為什么會誕生出這套企業文化玩法呢？原因很簡單，大師們過于專注組織文化/企業文化自身框架的探索，過于關注文化的理性內核，以至于忽視了兩個問題：

●理性的負面效果是僵硬和機械化

如果缺乏較強的邏輯思維和科學精神，那么十有八九會把這種理性的工具用得非常僵化。大部分企業的企業文化材料和工具，頂多稍微起到一點制度約束的作用，在精神凝聚和員工激勵方面的實際作用微乎其微。而這些企業的領導者或高管會三不五時在嘴上念叨“文化！文化！”，很是尷尬。

文化是大家沒有特別明確地意識到，但潛意識里又十分認同，以至于會在行為上體現出來的事物。對于這種事物，要么任其自然生長，要么用創新的、符合變革規律的方式去進行文化的建設與改變。因為即便是老板也無法去控制別人。領導人可以控制自己的行為，作出表率，但是無法操控他人的所思所想和言行舉止。用剛性的手段去創造企業文化，只能得到一種“文化”——呆板和虛偽的文化。

而文化變革和創新，需要的不只是邏輯，更需要感性，需要通過鮮活的手段吸引員工的注意力，切實地打動員工（或者威懾員工）；需要精心的設計，近似于藝術創作，向企業成員推銷理念和想法，這些技能遠不是一些企業文化工作人員可以勝任的。

●社會文化變化對企業文化落地帶來的影響

移動互聯網帶來的前所未有的信息爆炸，最直接的結果就是，現在幾乎每個人都處在多個亞文化圈的共同作用之下。屏幕一亮，你就可以遁入另一個世界。

整個社會變成了各種亞文化的競爭場域，在這場競爭中，傳統的組織文化內容創造方式和變革手段幾乎毫無競爭力，直接結果就是企業文化愈加顯得食之無味，棄之可惜。

真實不虛的企業文化，其框架其實早就搭建好了，但在推進的過程中，因為企業能力不足，見識不清，或者急功近利等原因而偏離了跑道。智能時代，既為企業文化建設帶來巨大的挑戰，也提供了重新回歸科學框架的契機，只不過，我們需要增加一些新鮮的手段。