實踐視角看組織賦能

Ian Borges

當今世界，正經歷著百年未有之大變局。新一輪科技革命和產業革命正在孕育突破，人類社會將邁入工業化與信息化深度融合并向智能化跨越的嶄新時代。同時，世界不穩定性、不確定性突出，風險挑戰增加。在既面臨千載難逢的歷史機遇，又面臨差距拉大的嚴峻挑戰的大變局下，企業應當樹立大局觀意識，積極探尋人力資本增值方案與變革期用工風險控制的最新策略。

塞氏企業在上世紀80年代就開始進行企業管理創新和改革，他們自由上下班，利潤共享，甚至沒有規章制度……但卻擁有超前的管理理念和運營效率。塞氏企業在人力資源、組織架構以及組織創新和變革方面的實踐和經驗值得其他企業和HR們去討論和借鑒。

不難發現，雖然在全球知名公司工作，且已取得了較好的成績，但多數員工可能并不十分開心，或許還會有對工作目的不明確、無意義的困惑。正如蓋洛普統計的數據顯示，世界上87%的員工，都沒有覺得他們在工作中有參與感和意義感。

塞氏的顛覆性改革

塞氏企業的創始人里卡多·塞姆勒，提供了企業組織變革和創新的靈感。在20世紀80年代，他繼承了他父親的公司。那時他才23歲，之所以繼承他父親的公司，是因為他想要重塑塞氏企業，而不是讓企業繼續以傳統和僵化的方式運行，希望能夠引領這個公司走向更加自由民主的狀態。

在接管公司之后，里卡多作出了很多非常具有顛覆性的創新性改革，比如，原來的公司有較為嚴格的等級制度體系，他將之變得非常扁平化，從而讓每個人都能參與其中，讓每個人都能做決策。這樣，就把一個以規章制度和領導為導向的組織，變成了一個真正以人為本的組織。

里卡多進行這一系列的改革，至今已有40年了。在他進行改革的第10年，公司員工由原來的90人擴張到5000人，整個營收水平從400萬美元增長到2億美元，這是一個巨幅增長。

而且在過去的20年中，塞氏企業平均年增長率基本保持在47%，而員工流失率僅為2%，但在同時期，整個巴西的員工流失率達到了15%。

從這些數據中不難看出，塞氏企業的這次改革非常成功，也極具前瞻性。它不僅讓企業的業務實現快速增長，也賦予員工極大的幸福感和價值感。數據顯示，一旦員工的參與感和自主意識變強，將對公司業務層面產生重大的變革和影響。以塞氏為例，生產力提高22%，利潤提高20%，缺勤率減少37%，事故發生率減少48%，組織缺陷率也減少41%。

五邊形變革方法論

2016年，里卡多與三位企業家在荷蘭創辦了塞氏研究院。這個研究院主要研究在過去40年的企業變革中所獲得的經驗總結，以及一些新的能夠實踐的方法論，并研發成智能系統、賦能工具。

塞氏研究院的研究，最終目的是能夠幫助更多企業實現更大的影響力，樹立更好的企業形象。當然更重要的是，能夠收獲更具有參與感和幸福感的員工，獲得利潤增長。

筆者自身就是參與變革的成功案例。筆者沒有固定的工作場所，不受任何工作時間約束，不斷地在全世界各個國家旅行和宣講，進行遠程工作。正是這種靈活的工作制度和環境，才能讓筆者不斷地在全世界給大家做培訓、做分享，而這對筆者自身來說也是一種很好的工作方式和生活方式。

塞氏的變革方法論，主要由五大原則組成，分成十五個基礎支柱，再落實幾百個實踐方法，這些實踐方法已經在全世界范圍內獲得成功驗證。

以下是整體架構，在這個五邊形架構中，最重要的一點就是信任，信任是一切企業文化的起點。

從上圖中可以看到，圖中央是核心，有三個重要原則，一旦這三個原則已經得到貫徹實施，就可以使之成熟化，推向另外兩層。塞氏不斷通過宣導這些價值觀來幫助廣大企業，并在實施過程中實現變革賦能。比如，塞氏幫助了荷蘭最大的銀行ABN與荷蘭最大的通信公司KPN實施這樣一套戰略改革。

領導力是一切變革的核心，領導力包含三個不同的部分，即大腦、內心和手。腦，意味著我們需要理智的決策；心，意味著我們需要情感的投入。情感對于員工關系來說是一個非常重要的環節；手，意味著我們需要切實可行的具體方案。

領導者需要讓公司所有員工具有更多的參與感，也就是說，作為領導者，更需要有勇氣，去和HR團隊，以及公司其他團隊進行任務細節的對標。要不斷地挑戰，發掘一些新的想法和更好的方式，讓組織能夠更好地運作，同時讓公司的每一個人都了解這個決策，確保層層通透。

在整個組織內部確定了試行的創新方案后，就要確定一些具體的試點區域和部門，并且充分相信這個實驗會產生很好的效果。同時，要創造一個完善的保護機制，讓所有試點變革都在這個保護機制下進行，這樣才能確保最大限度地實現變革效果。

決定權下放

如果想在變革初始階段選取一個最具實踐性的舉措并實施，那就是“我們需要把決定權下放到基層員工團隊中來”。

其實做起來很容易，就是要在日常工作中，下放一些風險較小的決策權，然后把它作為一個試點，在這個試點取得成功后，再循序漸進地把決策權下放到一個稍具風險的業務上。

決策權的下放就像鍛煉身體肌肉一樣，需要循序漸進。如果一次性把決定權下放給所有員工，他們可能會產生迷失感，甚至可能感到不適，因為這是一個需要持續變革的過程。

我們需要從風險較低的決策開始試點，比如，可以從解決公司的就餐問題、選擇制服顏色、挑選辦公地址或辦公室內墻的顏色等，對業務不會有非常大影響的小決策開始；當“肌肉”形成了適應機制，員工也在決策中更加自信，此時再逐步轉移到一些對業務稍有風險的決策上，比如生產目標的制定，某位員工該不該升職、個人的薪酬水平，以及對未來老板的招聘要求等，這些都可以由員工自行決定。

這是一個由易到難的過程，需要循序漸進的過渡。這也意味著，在不用完全控制的情況下，讓企業也能有條不紊地運營。

這需要一個過程，也需要從一些簡單的業務領域開始著手。公司管理層要管控整個業務的運作，但這并不意味著他要去完全管控每一個人在做什么，他可以通過一些其他方式進行管理，而不是直接去管控每個人手頭上的業務。

這可能聽起來非常微妙，但同時非常重要，因為它決定著公司的整個創新變革能否成型。

培養自管理團隊

原來，塞氏公司層級分明，有八個明顯的層級。但自管理團隊建立后，就縮減為三個層級，取消了部分老板、管理者的角色，建立了更多的自管理團隊，并努力讓這個系統更加完善。

有了自管理團隊，就意味著不需要事無巨細地讓領導親自進行管理，而形成了一整套非常獨立順暢的系統，確保公司里的每個人都清楚地知道自己該做什么、同事該做什么，責任是什么，要做成這件事情的目標是什么，以及如何更好地處理個人與團隊之間的關系。

一旦團隊更加自主、靈活，員工就能夠對市場的變化做出更加敏捷的應變，因為市場的變化速度越來越快，需要具備更快更強的應變力，那么，建立這樣一個自管理、自組織、自驅動的團隊，就有助于更好地應對市場變革。

建立自驅動型團隊

建立了自管理的團隊之后，就要進入一個更加成熟的階段。

這個階段需要一個自驅動型的團隊，與自管理團隊不同，自驅動型團隊是自管理團隊的一部分，所導向的內容是一些與決策相關的內容，比如團隊的薪酬結構，解雇員工的流程、招聘等。

在擁有了一個自管理型的團隊，并且團隊內部有了一個自我驅動型的決策小團體后，就可以不需要從上到下地傳達新想法，新觀點，而是在同事之間、同層級之間就存在了傳遞新想法和新觀點的氛圍和機制。

也就是說，員工會更加愿意去承擔風險，更加愿意去犯錯誤，也更加愿意主動地學習，以幫助公司更好地發展。總而言之，員工能從組織中獲得足夠的安全感、滿足感。作者 塞氏研究院合伙人

延伸閱讀

塞氏企業是安東尼奧·庫特·塞姆勒（Antonio Curt Semler）于1950年代創立的離心機制造商。1980年，里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）接管了公司的現代化管理實踐，并通過大量涉足服務領域擴大了公司的業務范圍，包括環境咨詢，設施管理，房地產經紀和庫存支持。在此擴展過程中，該公司與各種技術合作伙伴合作，并開發了一種復雜的合資企業模式，將Semco管理實踐與合作伙伴的專業知識和產品線相結合。這種技能組合的融合創造了在巴西國內非常成功的商業模式。