實踐視角看組織賦能

Ian Borges

當今世界，正經歷著百年未有之大變局。新一輪科技革命和產業(yè)革命正在孕育突破，人類社會將邁入工業(yè)化與信息化深度融合并向智能化跨越的嶄新時代。同時，世界不穩(wěn)定性、不確定性突出，風險挑戰(zhàn)增加。在既面臨千載難逢的歷史機遇，又面臨差距拉大的嚴峻挑戰(zhàn)的大變局下，企業(yè)應當樹立大局觀意識，積極探尋人力資本增值方案與變革期用工風險控制的最新策略。

塞氏企業(yè)在上世紀80年代就開始進行企業(yè)管理創(chuàng)新和改革，他們自由上下班，利潤共享，甚至沒有規(guī)章制度……但卻擁有超前的管理理念和運營效率。塞氏企業(yè)在人力資源、組織架構以及組織創(chuàng)新和變革方面的實踐和經驗值得其他企業(yè)和HR們去討論和借鑒。

不難發(fā)現，雖然在全球知名公司工作，且已取得了較好的成績，但多數員工可能并不十分開心，或許還會有對工作目的不明確、無意義的困惑。正如蓋洛普統(tǒng)計的數據顯示，世界上87%的員工，都沒有覺得他們在工作中有參與感和意義感。

塞氏的顛覆性改革

塞氏企業(yè)的創(chuàng)始人里卡多·塞姆勒，提供了企業(yè)組織變革和創(chuàng)新的靈感。在20世紀80年代，他繼承了他父親的公司。那時他才23歲，之所以繼承他父親的公司，是因為他想要重塑塞氏企業(yè)，而不是讓企業(yè)繼續(xù)以傳統(tǒng)和僵化的方式運行，希望能夠引領這個公司走向更加自由民主的狀態(tài)。

在接管公司之后，里卡多作出了很多非常具有顛覆性的創(chuàng)新性改革，比如，原來的公司有較為嚴格的等級制度體系，他將之變得非常扁平化，從而讓每個人都能參與其中，讓每個人都能做決策。這樣，就把一個以規(guī)章制度和領導為導向的組織，變成了一個真正以人為本的組織。

里卡多進行這一系列的改革，至今已有40年了。在他進行改革的第10年，公司員工由原來的90人擴張到5000人，整個營收水平從400萬美元增長到2億美元，這是一個巨幅增長。

而且在過去的20年中，塞氏企業(yè)平均年增長率基本保持在47%，而員工流失率僅為2%，但在同時期，整個巴西的員工流失率達到了15%。

從這些數據中不難看出，塞氏企業(yè)的這次改革非常成功，也極具前瞻性。它不僅讓企業(yè)的業(yè)務實現快速增長，也賦予員工極大的幸福感和價值感。數據顯示，一旦員工的參與感和自主意識變強，將對公司業(yè)務層面產生重大的變革和影響。以塞氏為例，生產力提高22%，利潤提高20%，缺勤率減少37%，事故發(fā)生率減少48%，組織缺陷率也減少41%。

五邊形變革方法論

2016年，里卡多與三位企業(yè)家在荷蘭創(chuàng)辦了塞氏研究院。這個研究院主要研究在過去40年的企業(yè)變革中所獲得的經驗總結，以及一些新的能夠實踐的方法論，并研發(fā)成智能系統(tǒng)、賦能工具。

塞氏研究院的研究，最終目的是能夠幫助更多企業(yè)實現更大的影響力，樹立更好的企業(yè)形象。當然更重要的是，能夠收獲更具有參與感和幸福感的員工，獲得利潤增長。

筆者自身就是參與變革的成功案例。筆者沒有固定的工作場所，不受任何工作時間約束，不斷地在全世界各個國家旅行和宣講，進行遠程工作。正是這種靈活的工作制度和環(huán)境，才能讓筆者不斷地在全世界給大家做培訓、做分享，而這對筆者自身來說也是一種很好的工作方式和生活方式。

塞氏的變革方法論，主要由五大原則組成，分成十五個基礎支柱，再落實幾百個實踐方法，這些實踐方法已經在全世界范圍內獲得成功驗證。

以下是整體架構，在這個五邊形架構中，最重要的一點就是信任，信任是一切企業(yè)文化的起點。

從上圖中可以看到，圖中央是核心，有三個重要原則，一旦這三個原則已經得到貫徹實施，就可以使之成熟化，推向另外兩層。塞氏不斷通過宣導這些價值觀來幫助廣大企業(yè)，并在實施過程中實現變革賦能。比如，塞氏幫助了荷蘭最大的銀行ABN與荷蘭最大的通信公司KPN實施這樣一套戰(zhàn)略改革。

領導力是一切變革的核心，領導力包含三個不同的部分，即大腦、內心和手。腦，意味著我們需要理智的決策；心，意味著我們需要情感的投入。情感對于員工關系來說是一個非常重要的環(huán)節(jié)；手，意味著我們需要切實可行的具體方案。

領導者需要讓公司所有員工具有更多的參與感，也就是說，作為領導者，更需要有勇氣，去和HR團隊，以及公司其他團隊進行任務細節(jié)的對標。要不斷地挑戰(zhàn)，發(fā)掘一些新的想法和更好的方式，讓組織能夠更好地運作，同時讓公司的每一個人都了解這個決策，確保層層通透。

在整個組織內部確定了試行的創(chuàng)新方案后，就要確定一些具體的試點區(qū)域和部門，并且充分相信這個實驗會產生很好的效果。同時，要創(chuàng)造一個完善的保護機制，讓所有試點變革都在這個保護機制下進行，這樣才能確保最大限度地實現變革效果。

決定權下放

如果想在變革初始階段選取一個最具實踐性的舉措并實施，那就是“我們需要把決定權下放到基層員工團隊中來”。

其實做起來很容易，就是要在日常工作中，下放一些風險較小的決策權，然后把它作為一個試點，在這個試點取得成功后，再循序漸進地把決策權下放到一個稍具風險的業(yè)務上。

決策權的下放就像鍛煉身體肌肉一樣，需要循序漸進。如果一次性把決定權下放給所有員工，他們可能會產生迷失感，甚至可能感到不適，因為這是一個需要持續(xù)變革的過程。

我們需要從風險較低的決策開始試點，比如，可以從解決公司的就餐問題、選擇制服顏色、挑選辦公地址或辦公室內墻的顏色等，對業(yè)務不會有非常大影響的小決策開始；當“肌肉”形成了適應機制，員工也在決策中更加自信，此時再逐步轉移到一些對業(yè)務稍有風險的決策上，比如生產目標的制定，某位員工該不該升職、個人的薪酬水平，以及對未來老板的招聘要求等，這些都可以由員工自行決定。

這是一個由易到難的過程，需要循序漸進的過渡。這也意味著，在不用完全控制的情況下，讓企業(yè)也能有條不紊地運營。

這需要一個過程，也需要從一些簡單的業(yè)務領域開始著手。公司管理層要管控整個業(yè)務的運作，但這并不意味著他要去完全管控每一個人在做什么，他可以通過一些其他方式進行管理，而不是直接去管控每個人手頭上的業(yè)務。

這可能聽起來非常微妙，但同時非常重要，因為它決定著公司的整個創(chuàng)新變革能否成型。

培養(yǎng)自管理團隊

原來，塞氏公司層級分明，有八個明顯的層級。但自管理團隊建立后，就縮減為三個層級，取消了部分老板、管理者的角色，建立了更多的自管理團隊，并努力讓這個系統(tǒng)更加完善。

有了自管理團隊，就意味著不需要事無巨細地讓領導親自進行管理，而形成了一整套非常獨立順暢的系統(tǒng)，確保公司里的每個人都清楚地知道自己該做什么、同事該做什么，責任是什么，要做成這件事情的目標是什么，以及如何更好地處理個人與團隊之間的關系。

一旦團隊更加自主、靈活，員工就能夠對市場的變化做出更加敏捷的應變，因為市場的變化速度越來越快，需要具備更快更強的應變力，那么，建立這樣一個自管理、自組織、自驅動的團隊，就有助于更好地應對市場變革。

建立自驅動型團隊

建立了自管理的團隊之后，就要進入一個更加成熟的階段。

這個階段需要一個自驅動型的團隊，與自管理團隊不同，自驅動型團隊是自管理團隊的一部分，所導向的內容是一些與決策相關的內容，比如團隊的薪酬結構，解雇員工的流程、招聘等。

在擁有了一個自管理型的團隊，并且團隊內部有了一個自我驅動型的決策小團體后，就可以不需要從上到下地傳達新想法，新觀點，而是在同事之間、同層級之間就存在了傳遞新想法和新觀點的氛圍和機制。

也就是說，員工會更加愿意去承擔風險，更加愿意去犯錯誤，也更加愿意主動地學習，以幫助公司更好地發(fā)展。總而言之，員工能從組織中獲得足夠的安全感、滿足感。作者 塞氏研究院合伙人

延伸閱讀

塞氏企業(yè)是安東尼奧·庫特·塞姆勒（Antonio Curt Semler）于1950年代創(chuàng)立的離心機制造商。1980年，里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）接管了公司的現代化管理實踐，并通過大量涉足服務領域擴大了公司的業(yè)務范圍，包括環(huán)境咨詢，設施管理，房地產經紀和庫存支持。在此擴展過程中，該公司與各種技術合作伙伴合作，并開發(fā)了一種復雜的合資企業(yè)模式，將Semco管理實踐與合作伙伴的專業(yè)知識和產品線相結合。這種技能組合的融合創(chuàng)造了在巴西國內非常成功的商業(yè)模式。