把問號去掉，肯定地說“我能行”

張翌

20世紀70年代，美國斯坦福大學心理學家阿爾伯特·班杜拉首次提出“自我效能”的概念。班杜拉發現，影響人類行為的因素有兩個，一是個體的行為結果，二是個體受自我認知的影響而形成的對自我行為能力與行為結果的期望。其中，個體對自我行為能力的期望對行為結果起決定性作用，我們稱之為“自我效能感”。管理者的自我效能，是管理者對自己能否利用所擁有的能力或技能去完成管理任務自信度的評價，是對自己實現管理領域內有關行為目標所需能力的信念，是驅動績效的內在指標。自20世紀80年代中期始，工業和組織心理學逐漸關注管理自我效能在組織行為領域中的應用研究，這對組織管理工作具有很強的提升和指導作用，并廣泛應用于醫療保健、管理、運動以及棘手的社會問題等方面。

自我效能理論的兩個根本問題是，人的心理和行為機能到底是由什么決定的？如何能夠持久地發揮自身的能力？這也是值得企業負責人、人力資源管理者思考的問題，因為基礎理論的出發點決定了后續采用什么樣的管理方法和管理工具。

自我效能感與自信心有所不同。自我效能感建立在基本能力的基礎上，是相信自己能夠發揮這些能力的一種主觀感覺，而自信心則是對自我的相信。

自我效能感的原理及應用

決定一個人自我效能感高低的關鍵期主要有以下幾個：

1.早期家庭養育環境的影響。這個區間從嬰兒與母親的互動時期就開始了，通過和照料者的互動，家庭三元關系的互動，逐漸建立個體早期的自我效能感。

2.學齡期老師、同學的影響。同學、同伴的影響也是自我效能感建立的重要階段。

3.青少年時期偶像作用的影響。這一時期，同伴與偶像作用對自我效能感的建立具有特別明顯的作用。

4.成人階段。這一時期，可以通過主動的社會實踐與學習積累經驗，增加自我效能感。

自我效能感是建立在對自我比較清晰的前提下，各人有所不同。國內著名心理分析師李孟潮提出了幾個相對應的問題，以此來判斷一個人對“自我”的認識程度。能夠流暢并詳細回答出下列問題的人，通常對自己擁有比較清晰的認知。

*請介紹一下你自己，你是個什么樣的人？

*你的理想是什么？這個理想有什么由來？

*你理想的事業是什么？

*這份工作對你的意義是什么？

*你怎么看待金錢，你認為賺到多少錢是足夠的？如果你明天一早醒來，已經擁有足夠的錢，你將會如何安排自己的生活？

*你是如何選擇朋友的？你愿意與什么樣的人交往？你會拒絕和什么樣的人交往？

這幾個問題看似簡單，實際上要完整清晰地回答出來并不容易。

在人力資源模塊中，技術含量比較高、難度比較大的就是績效管理。績效管理的主要目的是激發員工的主觀能動性，讓員工能夠積極地投入工作。人力資源管理者們花費了大量的時間去學習各種績效理論，熟悉各種績效工具，如MBO、KPI、BSC、OKR等等，希望借助這些前沿理論和工具來徹底解決員工激勵的問題。但從心理學的角度來看，只依賴工具和理論來解決激勵問題忽略了人的個性差異和內在心理動力差異。而自我效能理論恰恰可以幫助管理者從更全面的角度去理解一個人被激勵的內因，從根本上解決激勵問題。

“勝任力”一詞大家都不陌生，它是指個體具有的、為了達成理想績效以恰當的方式一貫使用的行為特征。自我效能則是自己對自己的評價，是一種自我意識狀態、主觀體驗狀態、身體感覺狀態和從事具體工作時對當下事物把握的信心程度，不包括個人擁有的技術能力、知識水平等，是一種純主觀的心理狀態。當我們把勝任力和自我效能感放在一起考量時會發現，符合勝任力要求的員工有時會有自我效能低下的狀態。也就是說，當管理者交給員工一項任務時，明明員工的勝任力足以承擔此項工作，但他卻在心里持懷疑態度：“我能行嗎？我能做好嗎？”而有些勝任力不足的員工卻有自我效能感特別高的時候。這種現象在創業成功者身上表現特別突出，他們往往不是能力最強的，但卻有著極高的自我效能感，即便在創業最艱難的時期也能保持信心，相信自己的能力，這其實是一種純心理能力。

讓“不能”變“我行”

在實踐中，激發自我效能感的方法有許多，筆者試述幾種較為常用的，為HR們提供一點借鑒。

●語言刺激的影響，包括他人的鼓勵、建議、勸慰、警示、暗示等等

小吳是一位應屆大學畢業生，應聘到一家民營企業工作，前幾個月他非常不適應，時常在一些職業論壇發帖大倒苦水。

分析：事實上，滿懷熱情的新員工在入職后不能很快融入環境，主要是新人的自我效能感沒有充分發揮。從心理學的角度來看，并不是新員工的能力不夠，而是被環境抑制了，特別是當新環境給予的“回應”不夠時。新人來到一個新環境，沒有人搭理他，這對人的心理是一個很大的考驗。有外企工作經驗的朋友會發現，外企當中特別強調鼓勵，在口頭上會給予足夠的回應，會在很大程度上提高員工內心的確定性、方向性。而我們東方文化更強調“悟”，一個新人來到新環境，要在揣摩環境與人際方面花費很多的時間。所以，企業要盡可能為新入職的員工提供良好的人際氛圍，讓新人可以在新環境中得到更多的反饋，讓他們能夠充分發揮自我效能感，更快地融入企業。

●受情緒生理的狀態影響，生理情緒上的不適也會降低自我效能感

某物流公司老板常把“人力資源是核心競爭力”掛在嘴邊，但公司人員流失率卻居高不下，老板覺得只要不合適就換人，致使HR的招聘工作壓力巨大。

分析：選、育、用、留是一條生態鏈，缺少任意一個環節都會對企業造成損失。員工的自我效能低則績效差，離職更是對企業和員工的雙向成本付出。那么，到底是選的人不合適，還是他們的能力沒有在環境中得到很好的發揮？馬云將離職的原因歸為兩大類，一是錢少了，二是心委屈了。“委屈”，心理學上的解讀就是不被理解，如果企業創造一些員工傾訴的渠道，及時掌握員工的情緒，化解員工的情緒問題，就不會讓員工只有離職一途可走。有條件的企業不妨引進員工心理援助計劃（EAP）。

●親身經歷和曾經的經驗，是自我效能經驗中最強有力的來源

40歲的HR劉先生半年前被裁員，之后一直沒找到合適的工作，他感覺自己似乎一無所長，什么都做不了，自我效能感低下。

分析： HR的職業經驗讓劉先生覺得35歲以后就業會非常困難，這一心理暗示也束縛了他的手腳，使他不能合理地評估自己。實際上，劉先生經歷過多家企業，英語口語流利，在行業中擁有廣泛的人脈，為人處世非常成熟老練。這些都是寶貴的經驗資源，是年輕人無法在短時間內超越的。因此，筆者建議劉先生先去辦張健身卡，把中年發福的肚子減掉，身體健美、健康的同時，人也會更自信；其次去訂做一套合身的西裝打扮一下，有個好的精神面貌；然后回顧一下自己職業生涯中的成功經驗，找出自己的優勢所在；最后再去思考自己的職業初心是什么，理想是什么，現在的條件是否還能繼續追求這個理想。劉先生最終選擇重返校園攻讀MBA，校園的氛圍讓他精神煥發，效能感劇增。不久前他通過同學的引薦入職一家知名咨詢公司。比較有意思的是，這位HR的關鍵轉變不是在職業經驗上，而是因為重返校園，學習的快樂讓他重拾了自我效能感。

附：適應中國人的自我效能量表

●替代性經驗的影響

一家精密機械制造型企業，在某些核心技術和崗位上的人員一直不穩定，市場上這類人才特別稀缺，相關專業的畢業生無法直接上手操作，新人長期學不到東西，自我效能感低落，最后只有離職。

分析：通過HR建議，企業在兼并的過程中返聘了一些有經驗的老技師，讓新人跟著老師傅學習。身教重于言傳，傳統文化中的師徒關系發揮了作用，大大提高了新人的自我效能感，為企業育留了一大批技術骨干。

“替代性經驗”是班杜拉“觀察學習理論”的精華，指的是行為的刺激作用未必一定要親身經歷，通過看見、觀察，也能被間接刺激，從而達到學習的目的。師徒制工作方式曾經是舊時代職業傳承的方式，目前在律師、高級技術工人、會計等群體中依然適用。老員工的榜樣作用是提高新員工自我效能感的上佳途徑。一部分經驗和信息可以通過觀察來提高，這大大減少了時間成本。

評估自我效能有方法

企業招聘工作中評估員工的勝任力相對容易，是否能持久地發揮這種勝任力從而具備很好的自我效能，這一點很難被預見。自我效能是一種復雜的心理現象，因此對其進行測量一直不太容易，但可以提出三個評估方向：

●個體完成任務與能夠克服任務難度之間的關系

實際工作中我們會發現，某些員工認為自己只能夠完成停留在基本層面的簡單任務，有些員工可以做到中等難度的事務，更少數員工可以挑戰高等難度的工作。

●自我效能的強度指標

這是指個體對完成不同難度和復雜程度的任務能力的自信程度，也就是對自己勝任能力的信心程度。這是一種突破以往經驗的能力，是在缺乏相關經驗的情況下表現出的信心。

●自我效能的廣度

是指不局限于某個組織、某個情景的能力。如從低要求的工作環境轉到高要求的工作環境后，依然還能保持良好的自我效能。