薪酬體系設計，要基于全面價值評價

楊偉

A公司是某集團公司下屬一家新型油田企業，承擔著某區塊內油氣勘探、開發，現行薪酬制度延續集團工資政策，現行工資構成包括基本工資、績效工資、福利補貼和年底獎金等幾部分，其中基本工資根據業務性質和行政級別不同分為若干工資等級，每一等級別內設置若干檔次，每一檔級之間差距不大。除非受到行政降級處分，一般情況工資檔級只晉不降。目前企業中存在的“大鍋飯”現象，其實質是價值創造理念的“大鍋飯”造就了企業分配的“大鍋飯”。其核心觀念就是全體員工創造了企業的價值，全體員工均以平均的方式共同參與價值分配。

現有薪酬體系無法激勵員工

薪酬水平缺乏領先優勢。A公司的薪酬水平在該集團內部具有一定競爭力，相對于同行業公司來看平均工資水平相對較高，但在與同行業的B公司相比，薪酬水平設計缺乏領先優勢。由于分屬不同集團，所以薪酬因素導致人才激勵性相對影響不大。

分配中缺乏崗位價值。A公司目前的薪酬結構以行政職位來定級定薪而非以崗位價值。同一層級員工往往薪酬一致，缺乏對前臺與后臺，關鍵與非關鍵崗位的區分。對崗位缺乏科學的評價，致使生產一線、二線工作，以及艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開。

缺少全面薪酬激勵。公司全面薪酬概念和結構的宣貫不到位，目前部分員工對于全面薪酬不了解，僅僅認為拿到手的現金貨幣就是全部的薪酬，甚至有少數員工認為公司沒有發放福利。此問題的出現源于各級人力資源部門對全面薪酬結構宣貫不到位。尤其是對公司的福利體系以及非經濟的薪酬體系要做清晰的闡釋。員工對于全面薪酬結構的不清晰，理解出現偏頗，以致于與外部比較口徑不一，內部心理極易出現不平衡。

激勵手段傳統單一。公司不同人員對于激勵的需求是不盡相同的，不同崗位對公司的價值貢獻也有差異，不同激勵方式所起的激勵效果也不盡相同。A公司目前激勵形式偏重于獎金、補貼等經濟型短期激勵手段。對于非經濟性的激勵方式手段使用較少。

績效考核趨于平均化。公司目前實行價值績效體系，但實際操作的過程中部分部門的考核指標多是軟指標，比如廠規、廠紀、開會的出勤率等，使得考核工作流于形式的形式。同時，考核過程中過多強調平均主義、和諧主義，不體現業績差異、收入差異，存在平均主義傾向，失去價值考核的意義。

薪酬體系優化設計

影響人力資源價值的因素既有員工本身的知識、能力、技能和其他因素，也包括企業所提供的的工作環境如工具、工作流程、工作內容、工作標準等。

第一，4P模型的付薪理念

4P模型也可以理解為：“以崗位為核心，以能力為基礎，以市場為導向，以績效為依據。”具體如下：

●Pay for Position 為崗位付薪，即崗位工資；

●Pay for Person 為技能、能力付薪，即能力工資；

●Pay for Price 參照市場付薪，即市場行情工資；

●Pay for Performance 為績效付薪，即績效工資或績效獎金。

第二，研究模型（如圖）：

全面價值評價

薪酬政策是一個很龐大很復雜的話題，但對公司而言又是至關重要的問題。許多公司會花大價格請來薪酬專家或者咨詢公司來幫助制定薪酬政策，但是領導者要清楚一點，你的薪酬政策不可能只通過一個或者幾個因素來評價，而是要全面通盤地考量。以下是我總結的一些因素，供讀者參考。

●崗位評價

崗位工資是整個工資體系的基礎，員工的崗薪主要取決于當前的崗位性質和工作內容。在工作分析與崗位評估的基礎上，以評估的結果作為確定崗薪等級的依據，采取崗位分類、崗內分級、一崗多薪的方式確定各員工的崗薪等級。建立以崗位工資為主的基本工資制度，建立起一個能客觀反映員工能力、勞動強度、責任和環境條件等多方面差別的薪酬體系，能夠突出勞動崗位的要素，以崗定薪，崗變薪變，體現出崗位的責任、履崗的能力、崗位的業績與收入的相對統一。根據崗位職責和績效貢獻自主確定不同崗位人員工資，有助于增強關鍵崗位和核心人才的薪酬競爭力，進一步吸引人才、鼓勵人才成長。

崗位評價要素指標的選取上，遵循針對性、全面性和可操作性的原則，我們選取了崗位職責、崗位技能、努力程度（工作負荷）以及工作環境作為評價維度，選取崗位評價維度及定義包括以下四類：崗位責任、崗位技能、努力程度（工作負荷）和工作環境等。

●能力評價

能力素質已經成為國際領先的薪酬模式中一項非常重要的付酬要素，按照人崗匹配的要求，對現有人員結合崗位能力要求進行分級標準，然后對能力素質模型進行評價，就可以明確地告訴員工，你的某種素質是幾級水平，評價結果結合崗位績效進行動態調整，即績效結果可以作為能力素質評價的依據之一。

設立崗位資格能力體系以后，逐步建立以能力為導向的勝任能力模型，通過人才盤點等方式進行信息搜集整理，建立一套適合A公司為主的勝任素質能力模型，用于人員能力的測評標準。

●績效評價

績效評價（或績效考核）是現代企業管理的基本理論，結合崗位的績效評價是給員工發放薪酬的主要依據之一，是對員工價值貢獻的一種回報反饋，企業應科學的構建績效工資管理評估體系，針對單位單一的考核指標現狀，多元化應用構成策略、結構水平策略、制度調整策略構建考核體系。例如定期開展崗位技能比拼、履行督導檢查體質、競爭上崗、定期輪崗、階段考核制度，實施績效薪酬、浮動薪酬管理，依據員工成績履行獎懲激勵措施，確保各項評估標準及管理的公正、公平。

●認可評價

全面認可激勵是指全面承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎賞，從而激勵員工開發潛能、創造高績效。

薪酬并非只指過去給員工發放的單一貨幣性工資，而是一個由員工在意的多要素構成的物質、精神系統總和。精神報酬有時可能比外在報酬更有效、更持久，從而讓員工感受到公司與員工之間不只是一種簡單的契約關系，而是一種令人愉悅的共生共榮的和諧關系，在管理上也易傾向于柔性開放的方式。這樣，使員工更多地依靠內在激勵，也使公司從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來，全面認可的方式有很多，如：員工發展認可、合作認可、文化認可和員工關愛認可等

●市場評價

公司的薪酬定位，公司薪酬水平的高低是薪酬體系市場競爭力的直接體現，會直接影響到公司對員工的吸引、激勵和保留。在確定崗位評價、能力評價、績效評價和認可評價以后，要結合市場的薪酬水平進行市場評價，確定該類薪酬在市場中的定位，究竟采取領先、跟隨或滯后的薪酬策略模式，要充分考慮企業戰略薪酬定位滯后，結合市場水平來評價企業在市場水平標準。

薪酬是在公司外部環境和內部環境的分析基礎上制定公司薪酬激勵策略，建立公司薪酬激勵模式，確定崗位薪酬水平，而確定一個崗位的薪酬水平取決于要素——崗位、能力、績效、心理和市場“五位一體”的全面價值評價的薪酬體系。基于全面價值評價的薪酬結構設計是：薪酬結構=崗位工資+能力工資（或職務工資）+績效工資+獎金+津補貼+福利+全面認可，同時以崗位（一定時期內相對穩定）為中心，結合市場、績效和能力（這三個要素存在動態變化的特性）來確定不同層次崗位的薪酬水平，并依據內外部環境變化、員工績效和能力的變化進行實時維護和更新，實現薪酬的動態變化，以最大化程度的體現薪酬的全方位激勵效用，實現全面薪酬管理。