績效視角：這樣的Flag靠譜嗎

吉雷

新年伊始，又到了確定年度目標（立flag）的時候了。2020年，你又有哪些“小目標”呢？是準備自主創業，還是希望做擁有百萬粉絲的直播網紅？又或者是每天早睡10分鐘？還是……去年立的flag再續一年？

對于從事人力資源工作的人來說，很多朋友會把學習作為其中的一個重要目標。新年初的微信朋友圈里，一些從事人力資源工作的朋友給自己定了這樣的目標：“今年我要讀20本書！嗯，一個月讀完兩本的話，完全可以超額完成目標！”信心可謂爆棚。然而真相只有一個——年初時越是雄心勃勃，年底偃旗息鼓時越是狼狽。暫且不說一年讀20本書這個目標能否完成，僅從績效的視角來對這一“考核目標”進行分析就會發現，這個目標本身就有很多不靠譜之處。

目標細分，分類考核不混淆

讀書的目的，通常可以籠統地分為兩類：其一，是拓展知識面，這通常與個人的興趣有關系，有的人喜歡看武俠，有的人喜歡讀科幻小說，這些書一定程度上能夠拓寬個人的知識面，增加人們在日常交際中的談資。其二，是職業發展、個人提升的需要，這類書籍通常是與個人所從事的工作、研究的領域緊密聯系的，讀者通常是希望借助這類書籍進一步了解專業知識，提升專業能力和專業素養。

當然，讀書的目的不同，所選擇的書目自然也有差異。人力資源工作者（以下簡稱“HR”）如果不從讀書的目的出發，籠統地將“讀多少本書”當作目標，顯然不能體現專業素養，也無法通過讀書得到相應的提升。

績效視角：

就讀書目標而言，需要把20本書（為便于討論，暫且把目標假定為20本書）根據閱讀目的劃分為專業、休閑兩大類，也可以根據自己的喜好進一步細分，并分別設置目標，不能把不同類別的書籍混為一談，否則，目標便沒有什么實際意義了。

情景再現：

某公司的商品開發團隊服務于電商和主動營銷兩個渠道。以前對商品買手只考核全年銷售額，導致電商和主動營銷兩個渠道發展非常不平衡。后來，公司為了加強電商業務，將買手的考核目標拆分為電商渠道收入、主動營銷渠道收入兩部分，分別進行考核，在一定時期內的確促成了買手們認真研究電商運營模式和客戶購買習慣，促進了公司電商業務的快速發展。

在目標設置上，必須進行精細化管理（視行業而定），不能把不同產品、不同渠道的目標混在一起考核，否則，員工必定會選擇相對容易達成的產品和渠道，與公司推廣新產品、拓展新市場的目標無法達成一致，影響公司的長期健康發展。

標準明確，界定清楚好對照

每個人的閱讀習慣都不一樣，有的人一目十行，快速瀏覽，讀完一本書以后，能大概地了解所讀之書的主要內容，這屬于粗讀的方式，通常適合閱讀休閑類書籍，如小說、傳記等等（當然，也有些人會把這類書讀得很細致）；有的人喜歡精讀，字斟句酌，細細品味作者的觀點、寫作思路和語言風格，閱讀的速度自然會受到影響，但在深度思考上或許會有更大的收獲。

績效視角：

在設置讀書目標時，不僅要對書的種類進行細分，還要明確不同書籍的閱讀方式，比如，精讀2本績效管理方面的書籍，粗讀1本領導力方面的書籍……只有標準界定清楚了，在年底回顧時才能清楚地判斷自己的“小目標”到底執行得怎么樣。

情景再現：

在績效管理中，很多HR認為對職能部門和技術部門的考核比較難操作，原因就在于指標提取、目標設置等都不像業務部門那樣容易量化。實際上，當考核指標不能完全量化的時候，我們可以考慮對工作進行細化，或者是設置階段性的工作任務，從時間和質量方面去進行考核。比如對于技術開發崗位，通常可以設置諸如“9月底前完成XX系統開發，10月底前完成測試”這樣的目標。雖然這個目標沒有明確規定系統要做成什么樣子，但對于技術人員來說，開發系統前都會明確項目目標、項目邊界，已經對“系統上線”這樣的標準有了共同的認識，只要系統能上線，基本上就能滿足項目要求，所以，通過設立時間節點來對職能和技術部門進行考核，完全可以“考”出其真實水準。

只有在確定目標的同時明確標準，才能確保員工努力的方向與公司導向、管理者要求一致，同時，也能避免在考核時產生分歧。

績效提升，績效管理真價值

確定了目標、明確了閱讀方式以后，該如何衡量閱讀成效呢？把20本書按計劃“讀完”就算達成目標了嗎？對于HR來說，我們讀書是否要考慮將書中的觀點、方法加以吸收，并在實際工作中進行應用甚至進一步深化呢？回答當然是肯定的。書不僅要讀完，更重要的是從中汲取營養，使其成為你思想認知中的一部分。

績效視角：

既然閱讀專業書籍的目的是提升專業技能，那么，如何判斷自己通過讀書是否真正得到了“提升”？最好的檢驗當然是實踐。我們可以把書中介紹的方法、技術應用到工作中，實實在在地提升效率或者改善業績；也可以結合書中的觀點思考如何進一步改進自己的工作，或者結合工作實踐深入思考、撰寫專業文章，與更多的人力資源同仁分享觀點、交流經驗。

此外，在執行讀書這個小目標的過程中，還得定期“回頭看”，計劃進度怎么樣了？是否取得了預期的階段性成效？……年度終了，更要進行認真復盤，年初的目標是否合理？選擇的書目是否與目標一致？閱讀習慣、閱讀方式是否有必要作出適度調整？還需要增加哪些書籍的閱讀？閱讀以后對個人技能提升的幫助到底有多大？……

情景再現：

在很多企業的績效管理實踐中，對于培訓崗位的考核通常使用“培訓學時”“培訓人次”這樣的指標。其實，這類指標對于絕大部分企業而言，根本沒有任何實際意義。培訓的根本目的是提升員工的技能、開闊眼界，而學習時長根本無法和學習效果畫等號，如果片面追求時長、人次這樣的指標，最終的結果必然是形式主義、走過場，在培訓現場，學員們也只能是開場拍張照片發朋友圈，然后低頭玩手機，培訓部門填完表格交差了事。因此，人力資源部門必須科學設置培訓考核指標，注重培訓的實際效果。可以進行書面考試、專業技能操作測試，也可以跟蹤記錄培訓以后員工在行為、績效等方面發生的改變，把這些內容納入培訓考核，這樣才能真正促進培訓“上接戰略，下接績效”，讓培訓活動得到業務部門的歡迎。

總之，無論是讀書這樣的小目標，還是企業管理中的績效考核目標，在確立目標的時候不能僅憑三分鐘熱血，而是要遵循基本的方式方法。