畫一張學習地圖，長一身職場智慧

王勝會

在智慧職場中，學習地圖（Learning Maps）是指企業基于崗位能力而設計的員工快速勝任崗位職責的學習路徑圖，同時也是每一位員工實現其職業生涯發展的學習規劃藍圖。

在人力資源管理的培訓與開發模塊中，學習地圖是培訓體系設計的規劃工具。如果沒有繪制科學的學習地圖，企業的人才發展和培訓活動就很容易陷入混亂、無序的狀態，具體體現在培訓項目的短期性、臨時性、局部性。

在這里，我繪制一張系統化的智慧職場學習地圖（如圖1所示），作為職場“小蘑菇”、企業新員工、管培生、儲備干部學習的清晰路徑，是個人開展高效率提升技能、快速成長的規劃藍圖。

如果沒有學習地圖的指引，個人自學、課堂培訓、教練、輔導、在崗學習、慕課、翻轉課堂、移動學習等等學習方法都將是事倍功半。

那么，如何高效運用這張“系統化的學習地圖”呢？如何在中間填滿縫隙，貫通上下，提升自己的三商，即智商（IQ）、情商（EQ）和逆境商（AQ）？如何向下修煉真正落地“自我管理”和“團隊管理”技能？如何才能在夯實“一般工作技能”和“個人工作品質”的基礎上，向上具備正確的“職業價值觀”以及“企業家智慧”？同時，思考明白如何向外與“高等院校、職業院校、創客聯盟、孵化器和虛擬團隊”等合作共創。

圖1 系統化的智慧職場學習地圖

創新突破成長瓶頸，向廣度和深度擴展

《追求卓越》的作者之一羅伯特·沃特曼曾指出：“人類似乎有兩種學習途徑，一種是通過分析我們的缺點并努力改正；另一種是通過觀察佼佼者并試著模仿他們。”我們為何不把兩種學習途徑創新地兼收并用呢？

子路問：“聽到覺得對的事情就馬上去實施嗎？”

孔子說：“有長輩和前輩在，怎么能聽到就去實施呢？”

冉有問：“聽到覺得對的事情就馬上去實施嗎？”

孔子說：“聽到就要馬上去實施。”

公西華事后問孔子道：“子路和冉有問同樣的問題您卻給出截然相反的回答，我覺得很不理解，能告訴我為什么嗎？”

孔子說：“子路做事莽撞勇武，所以我要壓制他的個性；冉有做事猶豫不前，所以我要激勵他。”

可見，老師教弟子要因材施教，個人更應該運用SWOT分析法正視自己的優劣勢，繼續提高自己的IQ，打磨自己的EQ，鍛煉自己的AQ，學習要沖破藩籬，才能獨具慧眼。同時，團隊高績效要有好平臺，才能創新有為。

我們知道，日本的精益生產、及時生產系統（JIT）、阿米巴經營和全面品質管理等，對于中國生產制造企業的管理和發展有多么重要的借鑒或模仿價值，然而，很多經驗是學不會的，怎么辦？

GE公司的觀念革命要求GE全員全力向豐田學習；有的美國企業就更厲害了，直接高薪、優厚條件聘用很多日本專家，請專家們在生產現場手把手輔導員工干活兒，通過測量和對比，明顯地看到了質量和效率的雙提升，以及工藝改進和產能釋放的效果。所以，突破成長瓶頸的方法和工具有很多，需要個人努力獲取，也可以借組織的力量實踐，總之你要創新地借勢借力。

要打破傳統觀念，強化創新意識。因為意識決定行為，有了創新意識，才能發現和抓住創新機會，萌生和形成創新方法，啟動和完善創新思維。

要拓寬知識視野，夯實創新基礎。當前，人類正處于科技知識和成果轉化的高產期。所以，我們要用發展的眼光、主人翁的意識來做好手中的工作，博學篤志，切問近思，而后必成大器也。

圖2 鮑德溫和福特的培訓遷移模型

運用培訓遷移模型把所學用到工作中，向下落地

學習了沒有掌握，肯定不行；但掌握了用不了，也不行；想用沒機會或者產生不了價值，更不行。這里出現的就是培訓遷移的問題。

培訓遷移（Training Transfer），是指受訓者將培訓等多種方式所學到的知識和技能有效地、持續地運用于崗位工作之中，并能夠產生卓越績效的過程。分享一個鮑德溫（Baldwin）和福特（Ford）的培訓遷移模型，其具體內容如圖2所示。

在鮑德溫和福特的培訓遷移模型中，他們指出，在培訓輸入的端口，“認知能力、個性和動機”是影響培訓遷移的重要員工特征；培訓項目設計包括明確“成人學習原理”，進行“課程系列排序”，開發“培訓內容”，應用“轉換理論”和“自我管理戰略”；工作環境營造要得到“管理者以及同事的支持”，要給受訓人員提供“執行的機會”和“技術的支持”，并注重調整是否對新事物持開放態度的“轉換的氛圍”等。

在培訓輸出的端口，就是要做好“學習和保持”；只有培訓輸入、輸出的端口把好，才能形成培訓遷移的條件，即做到大力的“推廣支持和應用保持”。也就是一個從“學習到績效能力”，再從“績效能力到成果產出”的過程。

然而，千人千面，萬企萬面，人們按照學習地圖習得的知識、技能、態度的學習遷移（Learning Transfer），依賴于企業是否在工作中給員工提供應用的機會，受限于企業學習型組織建設的實效。

20世紀70年代名列《財富》“五百強企業”排行榜的公司，如今有1/3已經銷聲匿跡。一百個失敗的企業有一百個致死的原因，但有一個問題卻是共同存在的，那就是學習成果轉化為業績的能力太差。所以，培訓遷移的效果如何，既靠員工本人，又要看其所屬組織的學習力。

尋找適合自己的學習曲線，天天向上

水低成海、人低成王，圣者無名、大者無形。才高不自詡，位高不自傲。在智慧職場中，我們要用學習地圖實現終身學習、持續進步。然而，學習最大的敵人就是自滿或者對自己認知得不夠清楚，要真正學會學習，百尺竿頭，更進一步，必須從找到自己的學習曲線開始。

學習曲線，是一種表現學習進度的有效方法。學習曲線可以表達個人進步的預期值，也可以用它幫助計劃安排未來的培訓課程。五條學習曲線的區分，具體如圖3所示。

圖3 五條學習曲線區分圖

（1）第一條曲線，受訓者A表現出很快的學習進度，短時間內就達到了很高的熟練程度，這類學習者知道什么時間段做什么樣的事情。他們打好了專業的理論基礎，掌握了高效的學習方法；在職業生涯的早期，高質量、高效率地完成工作任務，具備了包括“分析、計劃、演講和文案”等在內的“一般工作技能”，并形成了包括“知識管理、建庫和成果驅動”等在內的“個人工作品質”；隨著職業生涯的展開，他們也形成了自己的“職業價值觀”；在職業生涯高峰期或者成熟期，無論打工還是創業，他們都具備了組織非常欣賞的包括“戰略思維、商業模式創新、危機與風險意識和協同發展”等在內的“企業家智慧”。所以，走好第一條學習曲線的人定是高效學習者，最終也會成為真正的職場成功人士。

（2）第二條曲線，受訓者B表現出較低的學習進度，同等時間提升的程度比受訓人員A要低。這類學習者沒有把學習的內容劃分出先后順序，沒有打好基礎，雖然也會取得成功，但是初入職場時會經歷更長的“蘑菇期”。

（3）第三條曲線，受訓者C很快就達到了中等水平，但之后盡管持續努力卻收效不大。這類學習者進入職業生涯中期還未形成正確的“職業價值觀”，或者“職業瓶頸期”較長，遲遲突破不了自己。

（4）第四條曲線，受訓者D與受訓者C恰好相反，該受訓人員開始進步緩慢，然后卻平穩地上升到一個較高的水平。此類學習者是后起之秀，屬于慢熱型，無論是在學校還是進入職場，過渡期、適應期或者磨合期都比其他人要長。所以，這類學習者更要做好包括“自我定位、目標管理和時間管理”等在內的“自我管理”，抓住機會鍛煉“團隊管理”的能力。

（5）第五條曲線，受訓者E的學習曲線表現出學習者起初進步很快，在培訓中期一度進步緩慢，在后期又恢復原來的程度。這類學習者不夠穩定，或者沒有形成適合自己的學習方法論，更應該拿好地圖，智慧學習，終身受益。

即使企業沒有提供更好的條件，一名真正優秀的員工也應該能夠通過學習曲線，復制更多優秀的自己，繼而打造高績效的團隊，成長為勝任的主管、卓越的領導者。

學習無處不可，進步勢不可擋

最后，再給大家分享一個小故事。在英國的一座教堂中，牧師正在那里布道，但由于長時間的布道和悶熱的天氣，許多教徒開始變得昏昏欲睡。但有一位紳士精神抖擻，專注地坐在那里聽著牧師講道。出了教堂，有人好奇地問這位紳士：“先生，每個人都在打瞌睡，為什么你還能聽得那么認真呢？”紳士微笑著說：“老實說，聽大道理我也很想打瞌睡，可我忽然想到，我何不把它用來試試自己的耐性呢？事實證明，我的耐性非常好。我想，以這種耐性去面對工作中的種種難題，還有什么不能解決呢？今天的講道對我的好處和啟示可真是太大了！”這位紳士就是后來鼎鼎有名的英國首相格萊斯頓。

可見，真正激活一個人學習欲望的不只是工具，更是這個人的學習意識，或者更精準一點兒，應該叫做學習力。格萊斯頓就具備很強的學習力，他不會受到別人學習狀態的影響，甚至不會受到布道者（或老師）的影響，他能夠自己找到突破口，把看似很失敗的情境轉變為學習的場，收獲別人不可能想到的價值。

不用考慮是否“天時、地利、人和”，那是有人每天都“只欠東風”的借口。如果不想被淘汰，我們就一定要運用各種硬件資源（比如，求學的大學、就職的企業），抓住各種軟性機會（比如，對內對外合作聯盟的機會、主導或參與項目的機會），獲取更好的成長、更大的進步。

能否用好學習地圖快速成長為職場大咖，全在于你自己！