集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理存在問題及對策

張丹

摘要

在市場經(jīng)濟的推動下，集團化企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢更加明顯。但同時，市場競爭的激烈程度只增不減，這給集團企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了風險。而財務(wù)內(nèi)控是現(xiàn)代化企業(yè)生存與發(fā)展的保障，集團企業(yè)要積極應(yīng)用財務(wù)內(nèi)控的作用，強化財務(wù)內(nèi)部管理的效率，提高資金的使用價值，解決集團企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建過程中存在的諸多問題。本文以集團企業(yè)為主體，探討財務(wù)內(nèi)控應(yīng)用過程中存在的問題及解決思路。

關(guān)鍵詞

集團企業(yè);財務(wù)內(nèi)控;問題及對策

集團企業(yè)實施財務(wù)內(nèi)控的意義

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，很多企業(yè)為了拓寬業(yè)務(wù)規(guī)模、提升企業(yè)的核心競爭力，這也使得市場上出現(xiàn)了很多集團化企業(yè)。集團企業(yè)對社會經(jīng)濟發(fā)展起到了推動作用，集團企業(yè)主要包括集團和子公司，其內(nèi)部控制管理的主要對象就是內(nèi)部資本，通過對資本的有效配置來提升集團企業(yè)的內(nèi)部管理能力，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實準確性，及時規(guī)避或預(yù)防企業(yè)經(jīng)營管理活動中的風險因素，實現(xiàn)企業(yè)的核心利益[1]。對于集團企業(yè)來說，強化企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的意義主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1）保證財務(wù)信息的真實有效性。財務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)整體運營情況的反映，而財務(wù)內(nèi)控機制又是財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量的保障。因此，集團企業(yè)落實財務(wù)內(nèi)控管理能夠提升企業(yè)財務(wù)管理的效率和質(zhì)量，保證內(nèi)部信息流的時效性和準確性，為集團企業(yè)的投資決策提供科學的數(shù)據(jù)支持;2）保證內(nèi)部資金的安全性。集團企業(yè)本身就具備著管理組織結(jié)構(gòu)體系繁雜、企業(yè)規(guī)模較大的特征，這給企業(yè)的資金安全管理帶來了一定的影響，同時也增加了財務(wù)管理的復(fù)雜性。而通過有效的財務(wù)內(nèi)控制度，能夠加強對集團企業(yè)內(nèi)資金運營的實時監(jiān)督，保證各項資金收支的安全合理性;3）降低企業(yè)財務(wù)風險。集團企業(yè)建立完善的財務(wù)內(nèi)部控制管理體系能夠?qū)ζ髽I(yè)基本的財務(wù)核算、資金審批以及財務(wù)審計等工作流程進行監(jiān)督管理，及時分析和反饋企業(yè)的運行狀況，強化風險評估作用，從而預(yù)防企業(yè)各項業(yè)務(wù)開展過程中可能出現(xiàn)的風險因素，減少企業(yè)經(jīng)濟損失，降低企業(yè)運營風險。

集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)控應(yīng)用中存在著主要問題

（一）財務(wù)內(nèi)控環(huán)境尚不成熟

內(nèi)部控制工作的開展既需要將控制責任落實到各個部門和崗位上，還需要各部門與工作人員的積極配合，一旦某一環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位，可能會影響到內(nèi)部控制的執(zhí)行效果。基于集團企業(yè)規(guī)模大、涉獵廣的基本特征，企業(yè)的財務(wù)管理工作涉及內(nèi)容包括資金投融、資金運營等環(huán)節(jié)，企業(yè)必須要加強對資金收支的統(tǒng)籌與管理，才能提升企業(yè)經(jīng)濟效益。但實際上，很多集團企業(yè)在并購活動完成以后對財務(wù)整合工作不夠重視，集團企業(yè)與其他各子公司之間財務(wù)管理聯(lián)系性不強，也沒有建立相應(yīng)的管理制度與監(jiān)督機構(gòu)，缺乏財務(wù)內(nèi)部控制的實施環(huán)境，無法實現(xiàn)財務(wù)集中管理，企業(yè)普遍存在著資金浪費現(xiàn)象[2]。

（二）財務(wù)管理制度落后

由于集團企業(yè)各子公司存在著跨區(qū)域建立的現(xiàn)象，企業(yè)下屬子公司之間難免存在著信息溝通隔閡，信息共享性與流動性難較差，無法滿足企業(yè)當前的發(fā)展需求。隨著企業(yè)規(guī)模擴張、行業(yè)壁壘逐漸加深，現(xiàn)行的財務(wù)管理制度已不能再覆蓋集團企業(yè)下的各子公司，影響了企業(yè)財務(wù)管理的效率和質(zhì)量;另一方面，很多集團企業(yè)內(nèi)的財務(wù)管理制度還不夠完善，相關(guān)監(jiān)管機制尚未建成，不利于財務(wù)內(nèi)控工作的開展。

（三）內(nèi)部控制管理機制不夠完善

集團企業(yè)在開展財務(wù)內(nèi)控工作前，必須要建立完善的內(nèi)部控制機制。從目前情況來看，很多集團企業(yè)的內(nèi)控管理體系在設(shè)計之初就存在著諸多問題，如：管理機制與實際經(jīng)營狀況差異性較大、評價反饋功能缺失、管理體系較為分散等，使得企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控不具備可操作性。同時，大部分集團企業(yè)的管理控制方式與企業(yè)股權(quán)掌控之間存在著必然聯(lián)系，為了強化管理力度，企業(yè)管理職權(quán)分配較為集中，“人治”現(xiàn)象較為嚴重，無法保證企業(yè)各項投資決策的科學性，也阻礙了內(nèi)部控制工作的順利開展[3]。

集團企業(yè)完善財務(wù)內(nèi)控管理的有效對策

（一）改善內(nèi)控環(huán)境，強化內(nèi)部監(jiān)管

良好的內(nèi)部控制環(huán)境與管理機制是企業(yè)開展財務(wù)內(nèi)控工作的前提和基礎(chǔ)，當前，集團企業(yè)中存在著內(nèi)部治理極端化、董事會權(quán)利分散的問題，因此，企業(yè)必須要通過強化董事會職能來形成有效的權(quán)力制衡關(guān)系，完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu);另一方面，企業(yè)要建立完善的監(jiān)督審計機制，將內(nèi)部審計職能應(yīng)用于企業(yè)各項業(yè)務(wù)開展環(huán)節(jié)中，在保證審計機構(gòu)獨立性的基礎(chǔ)上，對各項業(yè)務(wù)的財務(wù)指標進行動態(tài)管理，強化事前預(yù)測與事中監(jiān)督功能，以保證財務(wù)內(nèi)控體系的完善性。

（二）發(fā)揮預(yù)算職能，加強財務(wù)管理

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)開展財務(wù)管理工作的主要工具，因此，集團企業(yè)可以充分利用預(yù)算管理的作用，在編制預(yù)算方案時，立足于現(xiàn)階段的市場經(jīng)濟前景，還要充分了解集團企業(yè)內(nèi)的流動資金存有量、資產(chǎn)投資分布以及人力資源基數(shù)等，采取多種預(yù)算編制方法，結(jié)合零基預(yù)算與彈性預(yù)算的方法來編制預(yù)算內(nèi)容，在企業(yè)戰(zhàn)略目標的導(dǎo)向下，保證預(yù)算管理與企業(yè)實際經(jīng)營狀況的一致性。最后，企業(yè)還要強化預(yù)算控制力度，建立完善的預(yù)算執(zhí)行保障機制，將預(yù)算執(zhí)行情況與業(yè)績考核密切聯(lián)系，定期對各部門的預(yù)算情況進行監(jiān)督與考核，提升內(nèi)部的財務(wù)管理質(zhì)量。此外，為了加強對各子公司的財務(wù)管控力度，集團企業(yè)還要實施有效的財務(wù)負責人委派制度，保證相關(guān)財務(wù)負責人在經(jīng)濟關(guān)系、財務(wù)監(jiān)督以及人事關(guān)系方面具備獨立性，對委派責任人實行授權(quán)管理、目標管理和雙重管理，并結(jié)合崗位輪換制，保證對各子公司財務(wù)狀況的控制和監(jiān)督。

（三）優(yōu)化資金管理，降低財務(wù)風險

對于集體企業(yè)來說，有效的資金管理體系能夠防范財務(wù)風險，尤其是規(guī)模較大、分支機構(gòu)較多的集團化企業(yè)，加強資金集中管理是企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的必然選擇。在這一過程中，企業(yè)首先要建立完善的資金管理流程，由集團依據(jù)年度預(yù)算編制內(nèi)容來下?lián)茴A(yù)算資金和計劃外資金，各子公司依據(jù)資金收支計劃安排資金管理流程。針對計劃外資金的申報和使用，需要各下屬子公司根據(jù)自身的實際情況向上級部門提出資金申請，由相關(guān)財務(wù)負責人和集團資金管理部門審核批準以后才能撥付到部門賬戶上，以此來形成資金的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理。其次，企業(yè)還要健全資金監(jiān)管制度，具體包括集團投融資管理辦法、資金縱向?qū)徟贫取①Y金審批權(quán)限規(guī)定、銀行賬戶管理辦法、資金管理崗位責任制度、資金信息披露制度等多個方面的內(nèi)容。最后，為了降低集團企業(yè)資金收支流程中存在的財務(wù)風險，企業(yè)要加強對投融資風險、結(jié)算風險、現(xiàn)金流風險等方面的管理，以企業(yè)的風險抵御能力和實際經(jīng)營狀況建立完善的風險數(shù)據(jù)庫和風險評估指標體系，一旦發(fā)現(xiàn)資金出入賬戶的異常現(xiàn)象，就要立即做好風險應(yīng)對措施，盡可能降低企業(yè)的經(jīng)濟損失。

（四）實現(xiàn)信息共享，促進業(yè)財融合

由于集團企業(yè)業(yè)務(wù)涉及范圍交廣、管理規(guī)模較大，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的財務(wù)信息也必定十分繁雜。為了加快對信息的處理與對流速度，集團企業(yè)可以建立業(yè)財一體化的信息共享平臺，通過設(shè)計數(shù)據(jù)標準體系，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金以及資產(chǎn)等管理系統(tǒng)的對接，充分利用信息系統(tǒng)來收集、整理、分析和監(jiān)督各項數(shù)據(jù)，以財務(wù)信息指導(dǎo)業(yè)務(wù)實施，并以業(yè)務(wù)實施反饋財務(wù)管理，提高財務(wù)內(nèi)控的實施效果;同時，企業(yè)還可以以全面預(yù)算管理作為業(yè)財融合的實現(xiàn)工具，在業(yè)務(wù)預(yù)算編制過程中合理配置內(nèi)部的財務(wù)資源和非財務(wù)資源，結(jié)合預(yù)算情況對投融資管理、成本投入、利潤收益等內(nèi)容進行預(yù)測，并借助ERP系統(tǒng)細化財務(wù)內(nèi)控目標，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息的融合，強化財務(wù)內(nèi)控的靈活性和約束力。

結(jié)束語

綜上所述，為了實現(xiàn)集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須要重視財務(wù)內(nèi)控在財務(wù)管理工作的中作用，創(chuàng)建良好的財務(wù)內(nèi)控實施環(huán)境，通過強化預(yù)算職能、優(yōu)化資金管理、加大信息化建設(shè)等方式，提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，實現(xiàn)集團企業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻：

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