企業銷售人員績效評價體系的構建與薪酬激勵機制的完善

尚羽

摘要

銷售人員掌握著公司的關鍵客戶資源，銷售人員頻繁流動對公司的長遠發展極為不利，如何才能讓銷售人員長期為企業提供服務，并始終保持業績的不斷上升，有效的薪酬激勵機制、完善的績效評價體系對挽留銷售人員起了極為重要的作用。企業的發展離不開每一名員工的努力，員工工作的動力和成效與企業考核及薪酬激勵方式之間密切相連。因此，企業要想充分發揮每一名銷售員工的作用，激發他們的工作潛能，激發他們的工作積極性，就必須合理設置員工的績效考核方式、構建完善的績效評價體系，并充分利用考核結果，盡快完善薪酬激勵機制。A企業主要從事食品銷售，一直以來該公司的績效考核沿用傳統的方式，更加關注的是績效考核的結果，忽視了對績效的過程性考核。特別是對銷售人員的考核主要是以銷售業績作為依據，不關注其他層面的考核。這些問題導致該企業員工對績效考核的認同度并不高，有的員工缺乏工作積極性，在服務質量上大打折扣，人才流動性強、流失嚴重。正是基于這些問題，筆者在研究了相關的理論知識后，結合多年的工作實踐對A企業銷售人員的績效考核評價體系的構建與薪酬激勵機制的完善等相關方面的問題進行了研究，并根據績效考核的現狀提出了相應的改進建議，旨在為促進該企業的全面發展奠定人力資源基礎。

關鍵詞

企業銷售人員;績效評價體系構建;

薪酬激勵機制;完善策略

近年來隨著國內外經濟的快速發展，我國腐乳行業不再是單一的市場氛圍，調味品行業也出現了許多新產品。隨著廣大人民群眾生活水平的不斷提高，腐乳及調味品已經成為大家生活中不可或缺的一種生活消費品，有的調味品甚至改變了人們消費理念和思維方式。據相關資料統計，目前我國已經成為世界第一調味品消費大國，在這種背景下，各種腐乳和調味品的品牌不斷增加，都在搶占有限的市場份額，這是我國調味品市場競爭進入了白熱化階段。要想在激烈的市場競爭中獲得優勢地位，人才是競爭的關鍵，并逐漸對企業的發展產生重要影響。對于腐乳及調味品企業而言銷售人員才是促進企業發展和競爭力提升最為重要的中堅力量，科學而完善的績效考核與評價能夠使銷售人員的潛能得到最大限度的發揮。因此，越來越多的企業已經意識到績效評價體系的構建在人力資源管理、促進企業核心競爭力提升等方面的重要作用。良好的績效考核體系能夠促進銷售人員工作積極性的提升，而這用于企業的銷售業績密切相關。由此可見，研究企業銷售人員績效評價體系的構建，搭建全新的薪酬激勵機制能夠為促進企業的長遠發展奠定堅實的基礎。

相關概念闡述

1.1銷售人員

銷售人員主要就是以銷售商品、為廣大客戶提供服務的人員。銷售人員在社會商業化活動中起著極為重要的作用，他們能夠以實際的載體來傳遞信息，通過渲染實現商品的成交。

1.2績效考核

關于績效考核目前在國內理論界尚未達成統一的認識，不同的學者從不同的角度對績效考核的概念進行了界定。對各位學者和專家給出的概念進行綜合后認為：績效考核主要是指非常廣泛的、全面的管理活動，通過績效考核結合企業內外部環境的變化，結合企業的實際經營狀況，對每一名員工的工作情況進行考核與評價，并成為員工薪酬發放、職位晉升的重要人事決策。

1.3激勵機制

激勵機制主要是通過設立相應的薪酬獎勵體系，在賞罰分明的措施支撐下，對員工的工作積極性、創新性進行激發與引導，從而實現企業戰略發展規劃和個人發展目標的一種有效措施。

企業銷售人員績效評價考核體系構建中存在的問題——以A企業為例分析

2.1 A企業基本情況介紹

A企業是專業生產調味產品的企業，產品行銷全球。公司始終將傳承與創新有機結合，在保持誠信創業的傳統經營理念和工藝技術的基礎上，創新經營思路、創新工藝技術、創新營銷模式，逐步形成五大發展優勢，即文化優勢、品牌優勢、技術優勢、渠道優勢和運營模式優勢，使得公司在行業內一直處于領軍地位，企業多年來一直呈現良性發展態勢。

2.2 A企業銷售人員績效考核評價體系中存在的問題

（1）缺乏科學合理的績效考核流程

A企業考核流程的不合理主要表現為對績效考核過程中存在的問題、員工的表現等缺乏良好的溝通，特別是在制定考核標準時并未讓銷售人員參與其中，在價值考核后缺乏反饋力度使得績效考核成為停留在表面、寫在紙上、掛在墻上的一種制度。例如：A企業在對銷售人員進行績效考核時，一部分銷售人員認為績效考核內容不切合實際，是強加給銷售人員的任務，是強加給銷售人員的任務確定考核指標、考核內容時考核，銷售人員也沒有機會參與到績效考核計劃的制定、行與評價全過程中。再例如：A企業在對銷售人員進行績效考核后不能及時將考核結果反饋給銷售人員。

（2）缺乏科學的績效考核指標設計

A企業銷售人員的月度、季度、年度績效考核指標主要是：銷售量、銷售量、活躍的客戶數等，并根據這些指標的完成情況來發放銷售人員的獎金。由此可以看出，A企業對銷售人員績效指標的設定缺乏科學性，企業對銷售人員績效指標的設定缺乏科學性，績效考核指標的設定未能充分體現出員工的工作表現、工作能力等方面的內容。另外，銷售人員績效考核指標設定的過程中銷售人員績效考核指標設定的過程中、職業生涯規劃、學習培訓等密切融合在一起。例如：通過對該企業銷售人員實地調查和問卷訪談后發現，60%以上的銷售人員認為績效考核指標太過于看重工作業績，缺乏對工作能力、工作表現等層面指標的設定;只有不足20%的銷售人員認為績效考核指標設定較為合理。因此，就目前的績效考核指標現狀來看應該增加關于銷售人員工作能力、工作表現、個人成長等層面的指標設定。

（3）銷售人員曲解了績效考核

A企業實施績效考核的最終目標是為了促進戰略發展規劃的實現、促進員工的個人成長，然而通過對該企業銷售人員的實地訪談或發現，大部分銷售人員只能夠簡單地將績效考核與自己的工資獎金結合在一起，并沒有從深層次了解績效考核的真正目的和作用。例如：A企業超過55%的銷售人員認為績效考核是發放自己年終獎的主要依據，是為了檢查自己工作任務完成情況而設定的;45%的銷售人員將企業的績效考核與自己未來職業發展規劃聯系在一起，認為科學而完善的績效考核能夠為自己的職務晉升提供依據;28%的銷售人員認為企業績效考核能夠提高自己的工作業績和能力，只有15%的銷售人員認為公司進行績效考核，能夠為公司未來的經營目標提供服務。

（4）忽視了績效考核的后續改進工作

在績效考核中，站在整個績效考核的層面構建健全的員工績效考核申訴機制是企業實施績效考核的重要環節。一旦銷售人員對績效考核結果提出異議、或遭遇到不公平待遇時，可以通過申訴渠道實現為自己辯護的目的。同時這也是對考核者的一種約束，員工績效考核申訴機制將大大減少內部矛盾和沖突的發生，并在很大程度上促進企業績效考核工作的順利實施。例如：通過實地調查發現，A企業30%的銷售人員認為，目前實施的績效考核流于形式;25%的銷售人員認為績效考核結果不能夠得到及時反饋和有效運用;10%的員工認為缺乏完善的績效考核申訴機制;還有15%的銷售人員認為，目前實施的績效考核結果對自己工作改進的作用并不大。

企業銷售人員績效評價體系的構建

與薪酬激勵機制的完善策略

3.1 A企業內外部環境分析——基于SWOT的角度

對于A企業內外部環境進行分析后，了解了該企業目前內外部環境的現狀，通過SWOT分析方法，對該企業所具備的優勢、劣勢、機會和威脅等進行詳細分析。

A企業的優勢：具有較強的本土企業優勢，產品呈現出多樣性的發展態勢，生存壓力較小、資金壓力并不大。A企業的劣勢：對內部各部門之間的項目管控缺乏力度，內部人才戰略發展明顯之后，戰略方向不明確，受外部影響導致競爭地位不斷惡化。A企業的發展機會：市場還有待于開發和拓展，對產品還有可拓展的空間，還能夠爭取到更多的新用戶群。A企業所面臨的威脅：當地市場的飽和度不斷增加，涌入大量的新的競爭者，廣大消費者對品牌的認同感不斷增強，用戶對產品的要求越來越高。

3.2 A公司未來發展戰略定位與戰略升級

有效的績效管理與薪酬體系是實現企業戰略目標的基本保證，直接關系到企業的戰略發展目標、發展規劃，對企業銷售人員完成切合實際的、不同層面的績效目標提供正確而科學的方向指引。因此，在設計績效管理與薪酬體系之前A企業必須重新分析和定位戰略發展目標。由于目前該企業所處的市場競爭環境較較為激烈，A企業應審時度勢、結合內外部環境的變化，采取積極的應對措施，通過研究后A企業最終提出了戰略升級發展的新主線——實現產品的多元化、精細化。也就是從原來單一的服務產品逐漸向復合調味品等不同的產品形態轉型，憑借企業的內部優勢、人力資源、品牌價值優勢等創造出真正能夠保證企業實現可持續發展的動力。對企業未來發展進行審慎思考后，A企業做出了戰略升級的新定位：從內部著手、加強對新產品的開發、實現對品牌的運營、盡快完善企業管理體系，這一定位也為企業未來發展指明了方向，更為企業實現戰略升級奠定了基礎。

3.3 A企業銷售人員績效考核優化

由于目前A企業在針對銷售人員的績效考核時不僅在績效考核指標的設置方面存在一些問題，而且還在績效考核的過程、考核結果也存在一定的問題。往往是將關注點放在銷售人員的個人業績上，忽視了對團隊績效的提高。雖然銷售部門的某幾個或者某一名員工的績效提升了，但是整體績效并未得到提升，有時還會出現下降的現象。如不能及時糾正，必然對該企業的戰略發展目標產生影響，長此下去也不利于部門所有員工形成團體意識。所以，A企業在設計銷售人員績效考核體系時應該站在整體的角度，將員工的競爭提升到團隊的競爭層面，這樣不僅能夠有效的協調員工之間的人際關系，更能夠促進銷售部門團隊內部凝聚力的形成、銷售能力的提升、企業文化氛圍的構建，最終提升企業的整體績效。

（1）重新對A公司銷售人員績效考核及薪酬進行定位

重新定位A企業銷售人員的績效考核體系，并在此基礎上確定薪酬與績效考核的總體戰略和方案。這樣的薪酬定位將對銷售人員績效考核的每一個環節產生積極的引導作用，以此為契機，對每一個目標設定科學的考核標準。例如：A企業在薪酬體系的優化設置上采取了：基本薪酬+績效薪酬+福利這三大部分相互融合的模式，這在很大程度上激發了薪酬的激勵作用，這一改變對銷售人員的績效考核更加強調全方位、多指標、多角度。

（2）實現個人績效與團隊績效相平衡的原則

A企業在涉及銷售人員績效考核體系時應該充分展現出銷售人員個人績效與部門績效之間的平衡點，理順二者之間的平衡關系。這主要是由于企業內部的執行力并不是由某一個人單獨完成，他是通過整個團隊的共同努力來實現的。找到這一平衡點：不會由于過分地強調某一個人的力量而削弱了團隊的力量，過分地強調團隊精神和團隊力量，削弱了個人在團隊整體發展中的重要作用、價值、特性。準確把握好這一尺度能夠全面提升績效考核的效率，使銷售部門員工從中受益;銷售部門中某個人的突出貢獻又能夠與其他普通員工之間在獎勵上出現差距，從而更好地激勵更多員工為銷售部門的整體績效提升各盡其能。

（3）實現定量與定性相結合的原則

定量考核一目了然，主要是建立在真實的數據基礎上的，具有很強的客觀性、可靠性。但是，對于一些不能以數據來衡量的考核項目進行定量考核就很難實現了，這就要求用定性的考核方式來對其予以補充。定性考核由于缺乏固定的數據資料，就可以以客觀事實作為依據，從不同的角度進行全面的考慮。因此，健全的考核制度應該實現科學的客觀的考核，同時也一定要注意考核的主觀性。定量與定性的結合，并對其進行綜合運用來彌補不同方式之間的不足。

（4）制定銷售人員績效考核指標

A企業銷售人員績效考核指標是績效考核體系中的核心內容，指標設計的可操作性、科學性將直接對考核方案的運行效果產生影響，最終影響到企業未來的發展戰略。關鍵績效指標是幫助企業創造價值的驅動性因素，是將企業的整體戰略目標進行分解后得出的結果，并且隨著企業經營策略的不斷變化而發生變化。可以通過可量化指標和可行為化指標這兩個部分來充分反映關鍵績效驅動因素的變化。

部門經理作為銷售部門最直接的領導者和管理者，是銷售部門的領軍人物，在對銷售部門經理進行績效考核指標設計時，應該從對銷售人員的工作指導、銷售團隊的建設、協調銷售人員之間的溝通與交流等不同方面來確定，從而有效激發銷售經理的團隊領導力，使銷售團隊能夠共同進步，最終實現本部門的績效和目標。

A企業原來的銷售人員績效考核主要是以銷售人員的業績進行考核的，隨著企業的發展，企業的銷售人員必須具有更強的團隊精神、合作意識，學習潛力。因此，績效考核指標的制定也得發生變化。

（5）A企業銷售人員績效考核及薪酬體系的實施保障措施

首先，完善組織機構保障。A企業應建立健全薪酬體系改革領導小組，這將為銷售人員績效考核與薪酬體系的完善提供有力的組織保障。其次，構建完善的企業文化保障氛圍。A企業國有企業的背景，多年的發展歷史要求該企業必須強調穩定的文化氛圍，因此，為了保證A企業能夠在新時代發展背景下，結合行業發展的特征，構建出合理的、科學的、具有競爭性的機制。例如：A企業應傳承多年的發展歷史，將積淀的企業文化滲透到每一名員工的心中，同時結合企業未來發展規劃不斷創新、梳理、改革企業文化。第三，完善宣傳和培訓保障。任何一種績效考核機制和薪酬體系都無法體現出絕對的公平，這就要求A企業必須盡快提升銷售人員對績效考核、薪酬體系的認識程度，積極組織銷售人員學習相關的知識，通過企業的宣傳欄、網站、工會活動等進行有效宣傳，以此來加強對薪酬體系優化方案的認同感。第四，構建完善的人力資源保障。A企業應盡快完善目前的各項人力資源制度，以實際行動配合新體系的實施。第五，終于反饋機制保障。A應加強績效考核反饋機制的完善，盡快實現雙向溝通。

結語

綜上所述，隨著企業面臨市場環境的變化、員工成長的不斷需求變化等，要求企業必須不斷調整和完善績效考核與激勵機制。因此，各企業必須建立符合自己的、行之有效的、科學的績效考核與激勵機制，為保證企業的長遠發展奠定堅實的基礎。

參考文獻：

[1]侯路曼.伊利公司銷售人員績效考核研究[J].商場現代化，2016（6）：106-107.

[2]胥澤林.企業銷售人員績效考核存在的問題及對策分析[J].現代經濟信息，2016（10）：146-148.

[3]程炎茍.剖析目前企業銷售績效考核存在的問題及對策[J].企業改革與管理，2017（2）：112.

[4]徐志鳳.基于BSC與KPI的H公司銷售人員績效考核方案優化[J].人力資源管理，2017（3）：104-106.

[5]周茜，陸新文.中石油安徽分公司銷售人員績效考核指標體系優化[J].中國管理信息化，2017，20（21）：87-89.

[6]王衡曉園，王夢霞.淺談平衡記分卡在可口可樂企業戰略性績效管理中的重要性[J].企業論壇，2017（5）：90-91.