企業(yè)銷售人員績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建與薪酬激勵(lì)機(jī)制的完善

尚羽

摘要

銷售人員掌握著公司的關(guān)鍵客戶資源，銷售人員頻繁流動(dòng)對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為不利，如何才能讓銷售人員長(zhǎng)期為企業(yè)提供服務(wù)，并始終保持業(yè)績(jī)的不斷上升，有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制、完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)挽留銷售人員起了極為重要的作用。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)每一名員工的努力，員工工作的動(dòng)力和成效與企業(yè)考核及薪酬激勵(lì)方式之間密切相連。因此，企業(yè)要想充分發(fā)揮每一名銷售員工的作用，激發(fā)他們的工作潛能，激發(fā)他們的工作積極性，就必須合理設(shè)置員工的績(jī)效考核方式、構(gòu)建完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并充分利用考核結(jié)果，盡快完善薪酬激勵(lì)機(jī)制。A企業(yè)主要從事食品銷售，一直以來(lái)該公司的績(jī)效考核沿用傳統(tǒng)的方式，更加關(guān)注的是績(jī)效考核的結(jié)果，忽視了對(duì)績(jī)效的過(guò)程性考核。特別是對(duì)銷售人員的考核主要是以銷售業(yè)績(jī)作為依據(jù)，不關(guān)注其他層面的考核。這些問(wèn)題導(dǎo)致該企業(yè)員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同度并不高，有的員工缺乏工作積極性，在服務(wù)質(zhì)量上大打折扣，人才流動(dòng)性強(qiáng)、流失嚴(yán)重。正是基于這些問(wèn)題，筆者在研究了相關(guān)的理論知識(shí)后，結(jié)合多年的工作實(shí)踐對(duì)A企業(yè)銷售人員的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建與薪酬激勵(lì)機(jī)制的完善等相關(guān)方面的問(wèn)題進(jìn)行了研究，并根據(jù)績(jī)效考核的現(xiàn)狀提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議，旨在為促進(jìn)該企業(yè)的全面發(fā)展奠定人力資源基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞

企業(yè)銷售人員;績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建;

薪酬激勵(lì)機(jī)制;完善策略

近年來(lái)隨著國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)腐乳行業(yè)不再是單一的市場(chǎng)氛圍，調(diào)味品行業(yè)也出現(xiàn)了許多新產(chǎn)品。隨著廣大人民群眾生活水平的不斷提高，腐乳及調(diào)味品已經(jīng)成為大家生活中不可或缺的一種生活消費(fèi)品，有的調(diào)味品甚至改變了人們消費(fèi)理念和思維方式。據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)已經(jīng)成為世界第一調(diào)味品消費(fèi)大國(guó)，在這種背景下，各種腐乳和調(diào)味品的品牌不斷增加，都在搶占有限的市場(chǎng)份額，這是我國(guó)調(diào)味品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了白熱化階段。要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位，人才是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，并逐漸對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重要影響。對(duì)于腐乳及調(diào)味品企業(yè)而言銷售人員才是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力提升最為重要的中堅(jiān)力量，科學(xué)而完善的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)能夠使銷售人員的潛能得到最大限度的發(fā)揮。因此，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建在人力資源管理、促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升等方面的重要作用。良好的績(jī)效考核體系能夠促進(jìn)銷售人員工作積極性的提升，而這用于企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)密切相關(guān)。由此可見(jiàn)，研究企業(yè)銷售人員績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建，搭建全新的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠?yàn)榇龠M(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

相關(guān)概念闡述

1.1銷售人員

銷售人員主要就是以銷售商品、為廣大客戶提供服務(wù)的人員。銷售人員在社會(huì)商業(yè)化活動(dòng)中起著極為重要的作用，他們能夠以實(shí)際的載體來(lái)傳遞信息，通過(guò)渲染實(shí)現(xiàn)商品的成交。

1.2績(jī)效考核

關(guān)于績(jī)效考核目前在國(guó)內(nèi)理論界尚未達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，不同的學(xué)者從不同的角度對(duì)績(jī)效考核的概念進(jìn)行了界定。對(duì)各位學(xué)者和專家給出的概念進(jìn)行綜合后認(rèn)為：績(jī)效考核主要是指非常廣泛的、全面的管理活動(dòng)，通過(guò)績(jī)效考核結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)每一名員工的工作情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，并成為員工薪酬發(fā)放、職位晉升的重要人事決策。

1.3激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制主要是通過(guò)設(shè)立相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系，在賞罰分明的措施支撐下，對(duì)員工的工作積極性、創(chuàng)新性進(jìn)行激發(fā)與引導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的一種有效措施。

企業(yè)銷售人員績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系構(gòu)建中存在的問(wèn)題——以A企業(yè)為例分析

2.1 A企業(yè)基本情況介紹

A企業(yè)是專業(yè)生產(chǎn)調(diào)味產(chǎn)品的企業(yè)，產(chǎn)品行銷全球。公司始終將傳承與創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合，在保持誠(chéng)信創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念和工藝技術(shù)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)思路、創(chuàng)新工藝技術(shù)、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷模式，逐步形成五大發(fā)展優(yōu)勢(shì)，即文化優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)和運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)勢(shì)，使得公司在行業(yè)內(nèi)一直處于領(lǐng)軍地位，企業(yè)多年來(lái)一直呈現(xiàn)良性發(fā)展態(tài)勢(shì)。

2.2 A企業(yè)銷售人員績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系中存在的問(wèn)題

（1）缺乏科學(xué)合理的績(jī)效考核流程

A企業(yè)考核流程的不合理主要表現(xiàn)為對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中存在的問(wèn)題、員工的表現(xiàn)等缺乏良好的溝通，特別是在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)并未讓銷售人員參與其中，在價(jià)值考核后缺乏反饋力度使得績(jī)效考核成為停留在表面、寫(xiě)在紙上、掛在墻上的一種制度。例如：A企業(yè)在對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，一部分銷售人員認(rèn)為績(jī)效考核內(nèi)容不切合實(shí)際，是強(qiáng)加給銷售人員的任務(wù)，是強(qiáng)加給銷售人員的任務(wù)確定考核指標(biāo)、考核內(nèi)容時(shí)考核，銷售人員也沒(méi)有機(jī)會(huì)參與到績(jī)效考核計(jì)劃的制定、行與評(píng)價(jià)全過(guò)程中。再例如：A企業(yè)在對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效考核后不能及時(shí)將考核結(jié)果反饋給銷售人員。

（2）缺乏科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

A企業(yè)銷售人員的月度、季度、年度績(jī)效考核指標(biāo)主要是：銷售量、銷售量、活躍的客戶數(shù)等，并根據(jù)這些指標(biāo)的完成情況來(lái)發(fā)放銷售人員的獎(jiǎng)金。由此可以看出，A企業(yè)對(duì)銷售人員績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定缺乏科學(xué)性，企業(yè)對(duì)銷售人員績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定缺乏科學(xué)性，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定未能充分體現(xiàn)出員工的工作表現(xiàn)、工作能力等方面的內(nèi)容。另外，銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中、職業(yè)生涯規(guī)劃、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等密切融合在一起。例如：通過(guò)對(duì)該企業(yè)銷售人員實(shí)地調(diào)查和問(wèn)卷訪談后發(fā)現(xiàn)，60%以上的銷售人員認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)太過(guò)于看重工作業(yè)績(jī)，缺乏對(duì)工作能力、工作表現(xiàn)等層面指標(biāo)的設(shè)定;只有不足20%的銷售人員認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定較為合理。因此，就目前的績(jī)效考核指標(biāo)現(xiàn)狀來(lái)看應(yīng)該增加關(guān)于銷售人員工作能力、工作表現(xiàn)、個(gè)人成長(zhǎng)等層面的指標(biāo)設(shè)定。

（3）銷售人員曲解了績(jī)效考核

A企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的最終目標(biāo)是為了促進(jìn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)、促進(jìn)員工的個(gè)人成長(zhǎng)，然而通過(guò)對(duì)該企業(yè)銷售人員的實(shí)地訪談或發(fā)現(xiàn)，大部分銷售人員只能夠簡(jiǎn)單地將績(jī)效考核與自己的工資獎(jiǎng)金結(jié)合在一起，并沒(méi)有從深層次了解績(jī)效考核的真正目的和作用。例如：A企業(yè)超過(guò)55%的銷售人員認(rèn)為績(jī)效考核是發(fā)放自己年終獎(jiǎng)的主要依據(jù)，是為了檢查自己工作任務(wù)完成情況而設(shè)定的;45%的銷售人員將企業(yè)的績(jī)效考核與自己未來(lái)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系在一起，認(rèn)為科學(xué)而完善的績(jī)效考核能夠?yàn)樽约旱穆殑?wù)晉升提供依據(jù);28%的銷售人員認(rèn)為企業(yè)績(jī)效考核能夠提高自己的工作業(yè)績(jī)和能力，只有15%的銷售人員認(rèn)為公司進(jìn)行績(jī)效考核，能夠?yàn)楣疚磥?lái)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供服務(wù)。

（4）忽視了績(jī)效考核的后續(xù)改進(jìn)工作

在績(jī)效考核中，站在整個(gè)績(jī)效考核的層面構(gòu)建健全的員工績(jī)效考核申訴機(jī)制是企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的重要環(huán)節(jié)。一旦銷售人員對(duì)績(jī)效考核結(jié)果提出異議、或遭遇到不公平待遇時(shí)，可以通過(guò)申訴渠道實(shí)現(xiàn)為自己辯護(hù)的目的。同時(shí)這也是對(duì)考核者的一種約束，員工績(jī)效考核申訴機(jī)制將大大減少內(nèi)部矛盾和沖突的發(fā)生，并在很大程度上促進(jìn)企業(yè)績(jī)效考核工作的順利實(shí)施。例如：通過(guò)實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)30%的銷售人員認(rèn)為，目前實(shí)施的績(jī)效考核流于形式;25%的銷售人員認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果不能夠得到及時(shí)反饋和有效運(yùn)用;10%的員工認(rèn)為缺乏完善的績(jī)效考核申訴機(jī)制;還有15%的銷售人員認(rèn)為，目前實(shí)施的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)自己工作改進(jìn)的作用并不大。

企業(yè)銷售人員績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建

與薪酬激勵(lì)機(jī)制的完善策略

3.1 A企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析——基于SWOT的角度

對(duì)于A企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析后，了解了該企業(yè)目前內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)狀，通過(guò)SWOT分析方法，對(duì)該企業(yè)所具備的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等進(jìn)行詳細(xì)分析。

A企業(yè)的優(yōu)勢(shì)：具有較強(qiáng)的本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品呈現(xiàn)出多樣性的發(fā)展態(tài)勢(shì)，生存壓力較小、資金壓力并不大。A企業(yè)的劣勢(shì)：對(duì)內(nèi)部各部門之間的項(xiàng)目管控缺乏力度，內(nèi)部人才戰(zhàn)略發(fā)展明顯之后，戰(zhàn)略方向不明確，受外部影響導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)地位不斷惡化。A企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)：市場(chǎng)還有待于開(kāi)發(fā)和拓展，對(duì)產(chǎn)品還有可拓展的空間，還能夠爭(zhēng)取到更多的新用戶群。A企業(yè)所面臨的威脅：當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的飽和度不斷增加，涌入大量的新的競(jìng)爭(zhēng)者，廣大消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同感不斷增強(qiáng)，用戶對(duì)產(chǎn)品的要求越來(lái)越高。

3.2 A公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略升級(jí)

有效的績(jī)效管理與薪酬體系是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本保證，直接關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃，對(duì)企業(yè)銷售人員完成切合實(shí)際的、不同層面的績(jī)效目標(biāo)提供正確而科學(xué)的方向指引。因此，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理與薪酬體系之前A企業(yè)必須重新分析和定位戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。由于目前該企業(yè)所處的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境較較為激烈，A企業(yè)應(yīng)審時(shí)度勢(shì)、結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化，采取積極的應(yīng)對(duì)措施，通過(guò)研究后A企業(yè)最終提出了戰(zhàn)略升級(jí)發(fā)展的新主線——實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多元化、精細(xì)化。也就是從原來(lái)單一的服務(wù)產(chǎn)品逐漸向復(fù)合調(diào)味品等不同的產(chǎn)品形態(tài)轉(zhuǎn)型，憑借企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、人力資源、品牌價(jià)值優(yōu)勢(shì)等創(chuàng)造出真正能夠保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展進(jìn)行審慎思考后，A企業(yè)做出了戰(zhàn)略升級(jí)的新定位：從內(nèi)部著手、加強(qiáng)對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、實(shí)現(xiàn)對(duì)品牌的運(yùn)營(yíng)、盡快完善企業(yè)管理體系，這一定位也為企業(yè)未來(lái)發(fā)展指明了方向，更為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級(jí)奠定了基礎(chǔ)。

3.3 A企業(yè)銷售人員績(jī)效考核優(yōu)化

由于目前A企業(yè)在針對(duì)銷售人員的績(jī)效考核時(shí)不僅在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置方面存在一些問(wèn)題，而且還在績(jī)效考核的過(guò)程、考核結(jié)果也存在一定的問(wèn)題。往往是將關(guān)注點(diǎn)放在銷售人員的個(gè)人業(yè)績(jī)上，忽視了對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提高。雖然銷售部門的某幾個(gè)或者某一名員工的績(jī)效提升了，但是整體績(jī)效并未得到提升，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)下降的現(xiàn)象。如不能及時(shí)糾正，必然對(duì)該企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生影響，長(zhǎng)此下去也不利于部門所有員工形成團(tuán)體意識(shí)。所以，A企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員績(jī)效考核體系時(shí)應(yīng)該站在整體的角度，將員工的競(jìng)爭(zhēng)提升到團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)層面，這樣不僅能夠有效的協(xié)調(diào)員工之間的人際關(guān)系，更能夠促進(jìn)銷售部門團(tuán)隊(duì)內(nèi)部凝聚力的形成、銷售能力的提升、企業(yè)文化氛圍的構(gòu)建，最終提升企業(yè)的整體績(jī)效。

（1）重新對(duì)A公司銷售人員績(jī)效考核及薪酬進(jìn)行定位

重新定位A企業(yè)銷售人員的績(jī)效考核體系，并在此基礎(chǔ)上確定薪酬與績(jī)效考核的總體戰(zhàn)略和方案。這樣的薪酬定位將對(duì)銷售人員績(jī)效考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生積極的引導(dǎo)作用，以此為契機(jī)，對(duì)每一個(gè)目標(biāo)設(shè)定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)。例如：A企業(yè)在薪酬體系的優(yōu)化設(shè)置上采取了：基本薪酬+績(jī)效薪酬+福利這三大部分相互融合的模式，這在很大程度上激發(fā)了薪酬的激勵(lì)作用，這一改變對(duì)銷售人員的績(jī)效考核更加強(qiáng)調(diào)全方位、多指標(biāo)、多角度。

（2）實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效相平衡的原則

A企業(yè)在涉及銷售人員績(jī)效考核體系時(shí)應(yīng)該充分展現(xiàn)出銷售人員個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效之間的平衡點(diǎn)，理順二者之間的平衡關(guān)系。這主要是由于企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力并不是由某一個(gè)人單獨(dú)完成，他是通過(guò)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同努力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。找到這一平衡點(diǎn)：不會(huì)由于過(guò)分地強(qiáng)調(diào)某一個(gè)人的力量而削弱了團(tuán)隊(duì)的力量，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)力量，削弱了個(gè)人在團(tuán)隊(duì)整體發(fā)展中的重要作用、價(jià)值、特性。準(zhǔn)確把握好這一尺度能夠全面提升績(jī)效考核的效率，使銷售部門員工從中受益;銷售部門中某個(gè)人的突出貢獻(xiàn)又能夠與其他普通員工之間在獎(jiǎng)勵(lì)上出現(xiàn)差距，從而更好地激勵(lì)更多員工為銷售部門的整體績(jī)效提升各盡其能。

（3）實(shí)現(xiàn)定量與定性相結(jié)合的原則

定量考核一目了然，主要是建立在真實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的，具有很強(qiáng)的客觀性、可靠性。但是，對(duì)于一些不能以數(shù)據(jù)來(lái)衡量的考核項(xiàng)目進(jìn)行定量考核就很難實(shí)現(xiàn)了，這就要求用定性的考核方式來(lái)對(duì)其予以補(bǔ)充。定性考核由于缺乏固定的數(shù)據(jù)資料，就可以以客觀事實(shí)作為依據(jù)，從不同的角度進(jìn)行全面的考慮。因此，健全的考核制度應(yīng)該實(shí)現(xiàn)科學(xué)的客觀的考核，同時(shí)也一定要注意考核的主觀性。定量與定性的結(jié)合，并對(duì)其進(jìn)行綜合運(yùn)用來(lái)彌補(bǔ)不同方式之間的不足。

（4）制定銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)

A企業(yè)銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效考核體系中的核心內(nèi)容，指標(biāo)設(shè)計(jì)的可操作性、科學(xué)性將直接對(duì)考核方案的運(yùn)行效果產(chǎn)生影響，最終影響到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的驅(qū)動(dòng)性因素，是將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解后得出的結(jié)果，并且隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的不斷變化而發(fā)生變化。可以通過(guò)可量化指標(biāo)和可行為化指標(biāo)這兩個(gè)部分來(lái)充分反映關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的變化。

部門經(jīng)理作為銷售部門最直接的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，是銷售部門的領(lǐng)軍人物，在對(duì)銷售部門經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該從對(duì)銷售人員的工作指導(dǎo)、銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、協(xié)調(diào)銷售人員之間的溝通與交流等不同方面來(lái)確定，從而有效激發(fā)銷售經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，使銷售團(tuán)隊(duì)能夠共同進(jìn)步，最終實(shí)現(xiàn)本部門的績(jī)效和目標(biāo)。

A企業(yè)原來(lái)的銷售人員績(jī)效考核主要是以銷售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的銷售人員必須具有更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神、合作意識(shí)，學(xué)習(xí)潛力。因此，績(jī)效考核指標(biāo)的制定也得發(fā)生變化。

（5）A企業(yè)銷售人員績(jī)效考核及薪酬體系的實(shí)施保障措施

首先，完善組織機(jī)構(gòu)保障。A企業(yè)應(yīng)建立健全薪酬體系改革領(lǐng)導(dǎo)小組，這將為銷售人員績(jī)效考核與薪酬體系的完善提供有力的組織保障。其次，構(gòu)建完善的企業(yè)文化保障氛圍。A企業(yè)國(guó)有企業(yè)的背景，多年的發(fā)展歷史要求該企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定的文化氛圍，因此，為了保證A企業(yè)能夠在新時(shí)代發(fā)展背景下，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特征，構(gòu)建出合理的、科學(xué)的、具有競(jìng)爭(zhēng)性的機(jī)制。例如：A企業(yè)應(yīng)傳承多年的發(fā)展歷史，將積淀的企業(yè)文化滲透到每一名員工的心中，同時(shí)結(jié)合企業(yè)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃不斷創(chuàng)新、梳理、改革企業(yè)文化。第三，完善宣傳和培訓(xùn)保障。任何一種績(jī)效考核機(jī)制和薪酬體系都無(wú)法體現(xiàn)出絕對(duì)的公平，這就要求A企業(yè)必須盡快提升銷售人員對(duì)績(jī)效考核、薪酬體系的認(rèn)識(shí)程度，積極組織銷售人員學(xué)習(xí)相關(guān)的知識(shí)，通過(guò)企業(yè)的宣傳欄、網(wǎng)站、工會(huì)活動(dòng)等進(jìn)行有效宣傳，以此來(lái)加強(qiáng)對(duì)薪酬體系優(yōu)化方案的認(rèn)同感。第四，構(gòu)建完善的人力資源保障。A企業(yè)應(yīng)盡快完善目前的各項(xiàng)人力資源制度，以實(shí)際行動(dòng)配合新體系的實(shí)施。第五，終于反饋機(jī)制保障。A應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效考核反饋機(jī)制的完善，盡快實(shí)現(xiàn)雙向溝通。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，隨著企業(yè)面臨市場(chǎng)環(huán)境的變化、員工成長(zhǎng)的不斷需求變化等，要求企業(yè)必須不斷調(diào)整和完善績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制。因此，各企業(yè)必須建立符合自己的、行之有效的、科學(xué)的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制，為保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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