淺談國有企業績效考核體系的構建與實施

李海驍

摘 要 績效考核是推進國有企業改革發展的有效管理手段，通過構建科學合理、導向明確、客觀公正的全員績效考核體系，實現任務層層分解、壓力層層傳導，形成管理合力，能夠有效促進企業目標的實現。

關鍵詞 國有企業 績效考核 管理

企業管理的重點是要解決好管理鏈條上各個組織單元的責任與利益分配問題。而當前許多國有企業在管理上還不同程度地存在權責不清晰、不對等，利益分配不明確、搞平衡，責任追究不嚴格、不到位，這也是許多國企難以克服的通病和頑疾，同時也是當前國企改革的重點。雖然，當前許多國有企業都在推行績效考核，以此為抓手來解決這些問題，但是考核制度不適應企業實際、缺乏可操作性、不能實現全覆蓋，制度朝令夕改，考核結果不與職務晉升和薪酬分配充分掛鉤等現象導致績效考核很快便失去生命力，開始流于形式，沒有起到更好的助推管理的作用。

一、績效考核體系構建的關鍵

著名管理學家杰克·韋爾奇曾經說過“績效管理是世界性的難題”，可見績效考核沒有標準答案，比較主流的KPI、MBO、BSC、OKRs、360等考核方法，也只是給我們提供了績效考核體系構建的框架流程和方向思路。在國有企業績效考核體系搭建過程中，重點要把握好以下幾項原則：

（一）堅持目標導向、結果導向和問題導向

在構建國有企業績效考核體系時應堅持以業績考核為主，其他考核為輔。在業績考核指標方面，要緊盯組織目標和管理問題，樹立起“用事實說話”的考核理念，堅持以“干成了什么”而不是“干了什么”作為衡量組織和個人績效的主要標準，堅持重視功勞，淡化苦勞，要努力打造公司的績效文化。

（二）堅持指標分級分類和指標量化

績效指標可以按照組織層級逐級分解，按照國有企業常見的組織架構，每個考核主體可以按照3個層級來進行指標分解。公司整體層面3個層級可以按照上級對本公司考核、公司對項目部（或分廠）考核、項目部（或分廠）對協作隊伍（或班組）考核逐級分解;公司管理機關層面3個層級可以按照公司對分管副職領導考核、公司對各業務及職能部門考核、部門對各崗位考核逐級分解。

業務部門、子企業的考核指標應該盡量量化、細化，可采用平衡計分卡法進行考核，即以業務指標、財務指標、質量指標等為主要考核內容。管理部門、機關單位的考核指標更側重于工作量、完成時限、工作質量、服務態度等。考核指標要具有一定的挑戰性，達成目標的難度要適中，如果被考核人認為目標無論如何也無法達成或者很輕松就可以達成，績效考核就難以發揮作用。

（三）堅持考核結果與員工職業晉升和薪酬掛鉤

“大鍋飯”現象在很多國企中還是不同程度地存在，薪酬分配搞平衡這些傳統思維導致國有企業沒有了“狼”，全變成了“羊”，這也是國企推行改革、推行績效考核主要解決的問題。要調動組織和職工的積極性，使員工有一定的“狼性”，那么在績效考核體系構建上，就要堅持將考核結果與工資分配、職務晉升、教育培訓等緊密掛鉤，做到獎懲明確，績效考核的導向作用和管理抓手才能充分發揮作用。

國有企業可將薪酬結構調整為固定和浮動兩部分，固定工資包括基本工資和崗位工資，浮動部分包括月度績效和年度績效，月度工資與月度考核掛鉤，年終兌現與年度考核掛鉤。國企還可以依據績效考核排名來選取每年的優秀集體、先進個人，并給予表彰和激勵，充分調動員工的積極性，增強績效考核的權威性。此外，還應將績效考核作為員工培訓的依據，通過績效考核成績，發現員工的不足，針對性地制定與之相適應的培訓計劃與課程，做到有針對性地提高員工績效成績，同時提高員工工作積極性。

（四）堅持過程公開和程序公平

在國有企業績效體系構建過程中，要堅持程序公平一致、標準明確、過程公開，這樣才能起到監督和激勵雙重作用。要營造績效考核是組織發展的需要、也是職工個人發展的需要的文化氛圍，充分聽取被考核單元及員工的意見和建議，最好能夠讓其共同參與到考核體系的搭建、執行、實施和監督過程中來。企業單方面強行推行績效考核體系，不征求被考核單位和員工的意見，雖然能夠快速搭建起績效考核體系，但是往往推行的阻力很大，意見很多，使得制度的生命力不高。

（五）堅持動態控制和持續改進

績效管理是PDCA不斷循環的過程，績效考核具有導向性，什么樣的考核指標就會產生什么樣的績效反饋，面對復雜多變的市場形勢和管理問題，我們需要適時修訂考核指標。同時在績效考核實施過程中，不可避免地存在體系構建有缺陷、程序不夠完善、指標不夠科學等問題，需要我們動態控制和持續改進。在實踐中，我們可以按照“抓住KPI、重視行為指標、強化目標考核、簡化績效評價流程、多途運用績效結果”的原則，持續優化績效考核體系。同時我們還應特別注意，績效考核還應在一定時期內保持實施的穩定性，不能朝令夕改、造成績效考核實施不嚴肅。

二、績效考核體系實施的關鍵

（一）“一把手”要親自參與績效考核實施全過程

無論是企業高管層，還是基層員工，都要從目標落實的角度認識績效管理，理解什么是目標、怎么分解目標、怎么把目標落實到本職工作中，最終完成企業和個人的目標。許多國有企業在推行績效考核時，公司“一把手”不注重這一點，不調查研究、不分析研判、不明確目標、不明確方式方法、不參與過程考核和糾偏，直接交給人力資源部門去制定、考核，最終導致制度缺乏可操作性行，執行推動不下去，又抱怨人力資源部門工作不力。

要真正做好企業績效管理，就應該把它擺在“一把手”工程和高管層重點關注對象的位置去抓。體系搭建、制度制定、過程參與、兌現落實、持續完善，都要納入重點管理的范疇，通過過程對事項的反復盯控推動，實現績效體系的正常運轉，最終達到用體系盯控管理的目標。

（二）嚴格的執行是績效考核實施的突破口

國企不同于民營企業、外資企業，存在人情關系復雜、體制文化根深蒂固、管理層對績效考核關注度不夠等情況，使得考核工作者不愿意得罪人，當老好人，這些問題嚴重制約了很多國有企業績效考核的有力執行。剛性的制度，彈性的執行，使得員工對績效考核漠視，我們不能追求架構、體系、制度的十全十美，而應該在明確目標方法后想方設法去推進。不能遇到阻力就畏懼不前，要加強溝通達成共識;不能遇到困難就推倒重來，要完善管理再求推進。剛性的制度需要剛性的執行來維護，這是績效管理能夠充滿生命力的關鍵。

（三）績效考核要通過績效文化實現軟著陸

國有企業績效管理在實施過程中很容易形成考核者與被考核者的對立，導致員工抵觸或者抱怨，這也是很多國有企業績效考核中途夭折的主要原因，而形成這個問題的原因主要是：一是缺乏績效溝通，績效考核在構建、實施過程中沒有讓員工參與，績效考核的結果不夠公開透明，普通員工對績效考核實施的目的、意義的理解不夠透徹，往往將績效考核單純地理解為“扣工資”，一開始就在心里產生抵觸情緒;二是忽視了統一高管層思想，很多企業一直都在強調統一員工的思想，卻恰恰忽視了統一高管層思想這個關鍵點，這也是前面提出績效考核是“一把手”工程的原因，統一高管層思想關鍵要靠“一把手”發揮作用，員工總是上行下效，如果高管層思想得到統一，績效文化的形成便成功了一大半;三是績效制度本身存在缺陷，在執行過程中管理者未及時調整完善，考核結果往往與實際管理結果存在較大偏差，導致制度流產。

績效文化不會一蹴而就，解決好上述3個問題，通過良好執行，用實際結果逐步改變員工對績效管理的認識，直至產生認同，這需要1～3年的時間。形成績效自覺，我們會發現許多管理難題會自然而然地消失，以結果為導向、以行為規范為要求的管理目標會使公司的管理變得更加高效。

三、結語

國有企業績效考核制度的構建和實施，一定要根據企業自身實際，合理制定績效考核制度，強化制度執行和領導參與，堅持對績效考核結果的多途應用，不斷改進績效考核方式，持續改進和簡化考核流程，打造正向的績效文化。國有企業能夠通過績效管理這個有力手段實現改革發展，充分調動各級組織和員工的工作積極性，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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