淺析房建項目成本預控方案的編制要點

金玉珍

（中鐵十八局集團房地產開發有限公司 天津 300222）

成本管理工作貫穿于整個項目的始終，按事前、事中、事后控制的全過程管理原則，成本預控工作是在開工之初（進場三個月內）編制的一項成本管理文件，對整個項目的成本管理工作有著極為重要的作用，編制質量和執行效果直接影響項目整體收益的高低，本文以某建筑項目為例（位于河南某市，10棟單體，總建筑面積331755.5m2，工期660天），著重從成本預控工作的重點事項方面列明建筑工程成本預控的注重事項。

1 合理確定管理模式及任務劃分，使項目成本管理工作高效運行

1.1 項目管理模式及任務劃分

項目經理部全面負責本標段的施工組織和管理。項目經理部下設工程管理部、安全質量管理部、設備物資部、計劃合同部、財務部、綜合辦公室共“五部、一室”六個職能部門。根據實際施工內容，本項目采用勞務分包管理模式，分二個施工區段，共組建15個勞務分包隊，其中主體勞務4個，二次結構勞務4個，水電安裝勞務4個，防水勞務2個，零星工程勞務1個。且項目部的主要工程技術和管理人員需有豐富的房建施工經驗、專業技術能力強、綜合素質高，曾參加過多個房建項目的施工任務，熟悉河南房建市場的人員組成。

1.2 項目管理責任矩陣

根據上述職能及工作任務劃分，各部門各執其責，避免工作交叉，且分管領導做好協調，統籌發揮各部門權限，對每一項工作內容按期高效完成。對此，需建立責任成本管理體系，成立成本管理領導小組，明確成本管控分工及職責，要做到分層管理，全面覆蓋不留死角。

1.3 建立責任成本控制體系

建立責任成本控制體系是實施責任成本控制制度的前提。項目部進場初期要進行全面的責任成本測算，確立整個項目的責任成本控制目標，然后將整個責任成本進行二次分解，一般分解為勞務責任中心、物資材料責任中心、機械設備責任中心、間接費責任中心，有必要的情況下，增加安全文明責任中心、工程技術責任中心，或者根據項目實際情況進行責任中心劃分，每個責任中心針對二次分解后的責任成本控制目標，并且每個責任中心設有主要負責部門和輔助負責部門，每個部門的部長為第一責任人，部員為第二責任人，項目經理對整個項目負責，這樣就使一個整體的責任成本劃分到每一個部室、每一個成員，責任成本控制落實過程中，注意績效考核，對成本控制情況進行分析，設定獎罰目標，加強成員的積極性。

項目部成本管理責任矩陣

2 成本預控方案內容及注意事項

2.1 施工方案預控先行，為項目按期、高效、保質保量完成合同任務奠定基礎。

2.1.1 施工組織方案預控

對設計方案進行比選論證，必須經過認真分析、優化、比選，在保證工期的前提下，確定最合理的施工組織方案。所有的工程項目必須先制定方案、進行論證和優化、報公司審批后細化實施，施工方案未經論證審批的項目，不得開工。總體施工方案的變更必須按照變更設計規定報公司審批后并報建設單位或監理批準后方可實施。

2.1.2 優化施工方案

項目部要建立施工方案優化制度，保證施工方案的經濟性、適用性，通過工程技術部門到項目技術負責人再到公司總工程師，對施工方案進行逐級優化，確保施工方案能在保證質量、符合要求的前提下，最大化的降低施工成本。施工方案的優化要滿足以下幾個原則：

2.1.2.1 施工方案的優化要遵循從實際出發的原則。方案的編制要充分了解當地情況，包括環境、地質、水文、當地的規章制度、技術要求，還要考慮到項目組建的實際情況，包括組織機構、項目人員等等，以實際情況作依托，編制切實可行的施工方案。

2.1.2.2 合理優化工期、滿足進度要求。施工進度的安排要充分考慮各工序的施工時間、工序間的搭接時間、可能存在的阻礙工期的因素，在充分考慮各個因素的基礎上，從自身擬采用的方案角度，優化工期，合理安排工期，最大限度的縮短工期，以減少成本，擴大利潤。

2.1.2.3 安全第一、質量為主。安全和質量是工程建設中的首要保障，確保施工安全實際就是在為項目爭取效益，試想安全事故的發生拖垮了多少項目，這種害人害己的事情往往給我們的是血淋淋的教育。質量上的問題更是不可推卸的責任，盲目的以質量換效益，到頭來彌補質量帶來的費用支出和名譽損失將遠遠超過施工時所帶來的短期收益，因此要時刻將安全質量掛心間。

2.1.2.4 在保證質量、安全的前提下，最大限度的降低施工成本。在施工過程中，通過人工、材料、機械設備、管理費等多個方面爭取利潤，減少消耗。

從內容上施工方案優化包括施工技術措施、現場總平面布置、施工組織機構、機械設備投入計劃、施工工期組織、材料進場計劃，還包括質量安全體系、冬雨季施工措施、環境與文明保護措施、協調配合方案、風險源識別及處理措施、保修措施等等。同時，施工方案也包括整體的項目施工技術方案和專項技術方案等等。以下做簡要說明：

1)施工技術措施的確定：施工技術措施是施工方案的核心內容。施工技術措施確定后，機械、人員等都要圍繞施工技術措施去展開。因此先進合理且經濟的技術措施是施工方案的關鍵。

2)施工機械的選擇：確定好施工技術措施后，機械設備的進場一方面要滿足工期的要求，另一方面要考慮機械的生產能力，不要一味的圖便宜，要綜合考慮機械設備的性能和經濟性。

3)施工組織：施工組織包括人員的組織、材料的組織、機械設備的組織，包括作業面的展開，工序之間的搭接，時間空間上的施工順序等等，施工組織要在認真研究，綜合分析的基礎上得出，確保最優化，減少多余的成本支出。

4)現場平面布置：科學合理的要求，盡量減少二次搬運，減少施工機械的移動，統籌兼顧，節約現場費用。

5)技術及組織措施：技術及組織措施是保證工程順利進行的重要因素，采取合理的技術與組織措施，保證工程的質量，確保施工的安全，保證工期，滿足技術要求，提高作業效率。

2.2 施工資源配置預控

2.2.1 勞務隊伍籌劃

本項目計劃采用勞務分包管理模式，分二個施工區段，共組建15個勞務分包隊，其中主體勞務4個，二次結構勞務4個，水電安裝勞務4個，防水勞務2個，零星工程勞務1個。具體主要分包策劃細化到分包模式、進場時間及區段任務等。

2.2.2 嚴控隊伍選擇，避免勞務風險。對于勞務隊伍選用及單價的確定，要嚴格按照公司規定的制度程序擇優招標選擇信譽良好、施工能力優良、施工成本低的隊伍，把好隊伍選擇第一道關口，對于在前期合作或管網公布的劣質隊伍要嚴格禁止錄用。嚴格“先簽合同后上場”，,嚴禁口頭協議，必須采用公司統一合同范本。嚴禁先進場后簽合同而產生扯皮現象。項目部必須在勞務隊伍進場前對主要施工內容的合同單價及承包內容進行明確，隊伍選擇和合同簽訂必須報公司進行審批。對確因前期工作上場快、時間緊，不能完全明確的，要做好記錄，及時開會集體決策，杜絕個人隨意決策，做好與施工隊伍的臨時簽證手續。

分包單價根據公司施工定額并結合本地已完或在建項目單價來確定。合同單價一經確定，不得隨意調整，如確需調整，必須由項目部報公司審核同意后再予調整。不允許項目部采用任何違規的形式給分包隊變相調價，更不允許擅自定價。

2.3 物資材料預控

通常材料部分占到工程總造價的50%以上，因此項目物資材料的控制是項目成本控制的關鍵。

2.3.1 嚴格控制采購價格材料的采購成本主要包括買價、運雜費、采保費等。因為材料選購的方式不同，供應渠道也不盡相同，這就需要在采購環節下力度，抓成本，予以控制。

2.3.2 材料質量的審核

質量關系到工程的好壞，百年工程可能會因為材料質量問題而潰千里之堤，質量問題容不得半點含糊，因此要按照相應標準驗收，不可貪圖便宜，更不可得過且過，對質量的把控要做到高規格、嚴要求，經得住檢驗。

2.3.3 材料計價核算。

在材料核算中，材料計價的方法，一般有兩種：

一種是僅按實際成本計價。是指每一種材料的收、發、結存量，都按其在采購過程中所發生的實際成本計價。采用這種計價方法，核算結果基本符合實際材料資金的實際占用額。但是，由于各批進料的買價和運雜費往往不同，因而每購進一批材料，材料的實際成本都會發生變化，使材料核算工作量比較繁重，計算手續大增，影響核算的及時性。

另一種是以計劃成本計價為主，即在材料收發過程中，即時信息以計劃成本進行錄入，月終時再與實際成本進行對比，以反映材料的節超情況，這種方法快捷、簡便，具有時效性的特點，實際運用過程中采用較多。

2.3.4 制定材料需求總計劃

在項目開工前應編制整個項目(或單位工程)材料總計劃(據圖算量+合理損耗)，預測材料需求總量，以進行總量控制。現場要在滿足施工的前提下，少進料，不堆料，從而利于資金流轉，防止過多資金占用，減少資金占用成本。

2.3.5 強化限額領料制度

限額領料是對材料的使用量進行限額控制，按一定的方式進行領料，從而控制材料使用量，杜絕材料浪費，完善內部材料控制的一種方法。限額領料制度是物資成本控制的關鍵。

2.4 機械設備預控

項目部設備部制定機械設備檢查制度、機械設備維修制度、機械設備安全操作制度、起重機械定期檢查和隱患整改制度、機械維護保養和日常檢查制度、施工現場機械安全管理制度、大型設備管理制度、起重機械事故防范措施、機械操作規程等。

機械設備租賃單價的確定要嚴格按照公司相關規定，經審批后執行。租賃單價要低于或等于市場價。結算時，按照合同規定的計量原則予以計量支付。

2.5 資金預控

2.5.1 確保本項目資金專款專用，不發生挪用、轉移資金的現象；保證不通過權益轉讓、抵押、擔保承擔債務等任何其他方式使用基本結算賬戶的資金。

2.5.2 在銀行設立專項賬戶，按要求繳納民工工資保證金，為所有勞務人員開設工資賬戶，在拔付工程款時，同時將勞務人員工資拔付到工資帳戶，以保證及時兌現勞務人員工資，并接受業主和地方政府的監督。

3 風險分析與對策

梳理對成本管控有較大影響的控制性難點和風險。一個項目的成本管控工作不能僅關注人工費、材料費及機械費等直接工程成本，而需要從整個項目全局角度去考慮，因工期、安全、質量及其他非生產性開支都能直接影響于項目的收益，所以在做成本預控方案時要綜合所有要素編制全概念的成本預控方案，以更能貼合項目成本管理的顯示需要。而工程施工涉及的風險方方面面，但綜合無非如下幾點：

3.1 進度風險

本項目中已限定預售節點工期。作為本工程控制的重點工期，此節點是業主方銷推重點時間節點，也是業主方現場管理的重點環節。因此，在做預控時，需充分考慮政府管控、揚塵治理、麥收、秋收等因素的影響，并根據項目運作情況，及時糾偏關鍵線路上的節點工期。

3.2 合同風險及應對措施

項目部主要管理人員必須為總承包合同的履約責任人，合同簽訂后項目部在認真研究總承包合同的基礎上，向項目部各部門及員工進行合同交底。此外，由于本工程采取勞務分包、專業分包相結合的形式，如果分包工作控制不到位，會導致分包單價超出正常水平、分包結算工程數量超出合同數量以及分包結算成本不合理增加等等。因此需采取如下應對措施：

3.2.1 項目部要嚴格按照相關文件規定嚴格把控勞務隊伍的選擇，堅持“資格預審、資信調查和綜合評價”的程序，通過招（議）標的方式擇優確定，引進信譽評價好、有資質、有能力的施工隊伍。進場前先簽訂施工合同，在合同中明確雙方責任、權利和義務，杜絕項目實施過程中更換勞務隊伍，造成額外補償退場費用，增加項目成本。

3.2.2 在招標之前建立勞務分包價格體系，及時公布各類工程分包限價，以指導各參建分部有序開展勞務分包工作。應本著合理低價、優質優價的原則確定分包單價，各種分包單價要嚴格控制在勞務分包限價以內，對同類可比工程標段內要做到相對統一，對不常見項目分包單價要進行分析測算。

3.2.3 加強勞務隊伍過程中的動態管理，一是加強過程評價工作，二是嚴把分包結算關，進一步強化分包結算中的關鍵環節，如工程數量審核、質量驗收、應扣款項核實、結算價款審核、結算單批準、資金支付等工作。

3.3 安全風險

由于本項目存在的高空作業、地質因素、自然災害、環境因素、設備因素，材料因素、人員因素等或幾種因素交叉對施工安全的影響，預測它們給施工安全帶來的影響程度，針對性的做好應對措施。

3.4 質量風險

由于本項目首次采用鋁模及爬架提升體系的新工藝，做好技術交底工作尤為重要，且施工過程協調組織及多班組配合，管控失誤最終將影響主體質量的好壞，因此，在涉及新技術新工藝下得過程質量控制是工程現場重點控制所在。

3.5 造價風險

本工程合同范圍內工程除合同約定項目按含稅綜合單價包干方式計價外，均以河南2016定額計價的方式按浮動率計算。風險點在于招標階段的設計概算指標和施工圖預算指標的偏差。應對措施：積極與業主方聯系溝通，力爭在設計概算指標的基礎上不降低施工圖預算指標，且在核對施工圖預算時派出精兵強將做到施工圖預算不偏差、不漏項。

4 結 語

施工階段的成本控制本身就是一個復雜的過程，涉及面廣且深，只有建立一整套行之有效的成本預控方案，才能進行細致周密的管理。成本預控方案的建立是成本控制領域的一項重大突破，它將成本控制分解為幾個具體的責任成本中心，分配到項目管理的每一個人身上，并且形成激勵機制，使成本控制的收益與每個人的收益掛鉤，以最終實現成本控制的預期效果，保證項目收益。