企業(yè)財務共享服務中心風險點研究

■籍云強

（外交人員服務局財務處）

近年來，隨著我國供給側改革的持續(xù)推進，市場競爭趨于白熱化，企業(yè)在向生產要業(yè)績的同時，也著眼于財務管理出效益。優(yōu)化資源配置，降低財務成本，提升企業(yè)運營效率，越來越多的受到許多企業(yè)青睞。伴隨著云計算和大數據的快速發(fā)展，信息呈爆炸式幾何增長，共享經濟火熱投資，財務共享服務中心理念越來越進入大眾視野。

1 財務共享服務中心概述

財務共享服務中心，是近年來出現的會計報告業(yè)務管理模式，指的是集團公司集中管理下屬分支機構的財務核算和資金管理，實現財務核算與結算的規(guī)模化流程化，以提高財務管理效率，降低企業(yè)成本。

共享服務中心一般設立在集團財務部，承擔了各分支機構大多基礎財務業(yè)務，包括費用報銷、采購到付款、訂單到收款、存貨到成本、以及總賬到報表等財務流程。按照提供服務的性質重要性，共享服務中心可分為三個層次，具體如下表：

財務共享服務模式內容表

財務共享服務中心的三層次管理，有利于企業(yè)將業(yè)務流程、管理制度統一化標準化，增強企業(yè)各分支機構報表的一致性可比性，提高財報信息質量；有利于提升企業(yè)對各分支機構會計核算的管控能力，降低人為舞弊機會；有利于企業(yè)整合財務資源，減少重復瑣碎工作，提供專業(yè)財稅指導，提高工作效率。

2 財務共享服務中心風險點分析

從上可知，盡管建立財務共享服務中心有很多價值考量，但我們也必須清晰的認識到，其依然很多不可忽視的風險因素。

2.1 籌建風險

財務共享服務中心是一個新生事物，大多企業(yè)沒有成熟穩(wěn)定的經驗可供借鑒。共享中心的建立分為三個層次，這是一個由易到難，循序漸進的過程，任何一個環(huán)節(jié)出現問題都將牽一發(fā)而動全身，對企業(yè)的整體經營產生很大危害。企業(yè)在沒有做足調研，沒有充分準備的情況下，貿然上馬籌建共享服務中心將帶來巨大風險。

一方面，企業(yè)原有一套適合自己發(fā)展的流程，新建財務共享服務中心后，必將對原有的工作流程進行大幅改造，流程設計不合理或運營不順暢，都將對企業(yè)的上下左右聯動產成不利影響，影響財務共享服務中心乃至整個企業(yè)的運營效率；另一方面財務共享服務中心就是集團公司要收回分支機構的多項管理權利，統一化標準化處理日常工作，原來的各子公司對同一業(yè)務有差異化的處理方式，這種慣性思維容易造成企業(yè)內部的混亂，影響企業(yè)的經營效益。

2.2 運營風險

企業(yè)財務共享服務中心建立后，由于原下屬各分支機構在生產經營和發(fā)展目標上的差異化，其購銷申請及審批制度存在許多不同，請購和審批上存在很大的不規(guī)范和隨意性，因此很可能導致企業(yè)產品的銷售結構不合理，影響企業(yè)的資產負債率及內外融資，造成周轉運營困難。

財務人員過分集中于集團財務共享服務機構中心，造成財務核算地與財務管理對象地分離，導致集團公司的監(jiān)督管理有所弱化，資產流失及安全風險將大幅增加。

另外，財務人員主要從事單一的核算崗，工作將進一步枯燥化，處理業(yè)務單據時，財務人員自行判斷是否符合規(guī)范流程，缺少必要的復合環(huán)節(jié)，財務人員壓力加大，有可能增加工作出錯風險。

2.3 人員風險

現有集團企業(yè)中，大約80%財務人員從事核算工作，其余20%為財務增值工作。建立財務共享服務中心后，崗位設置將產生較大變化，人員結構隨之大幅調整。財務共享模式下，大量簡單重復的核算工作將由財務系統完成，財務人員將會更多從事信息采集、數據分析等偏管理型工作，人員能否順利轉型將是一個巨大挑戰(zhàn)。

對個體員工來說，仍有部分被分流至中心從事最簡單的操作工作，都只熟悉部分工作領域，對整體工作無從下手，財務人員的能力得不到體現，看不到職業(yè)發(fā)展前景，員工惰性增加。有的員工本身慣性思維明顯，提升自身素質的個人意愿不夠強烈，人員流動風險增大；一旦轉型失敗，便會出現人才流失，為了彌補崗位空缺，又需招聘相應人員，繼而發(fā)生招聘、選用、培訓、使用等成本費用；企業(yè)為了穩(wěn)定人員，控制成本費用，也會選擇用普通財務人員從事高技術崗位，工作能力跟不上，人員不匹配風險加大；順利完成人員轉型的企業(yè)，也面臨績效評價體系和激勵機制失效的風險，人員工作積極性和潛能無法調動出來。

2.4 系統風險

財務共享中心的運營需要建立在流暢的信息系統基礎上，信息系統的設計及與其他業(yè)務系統的協同程度對共享中心的效率和效果有重大影響。建立共享中心前，大多分支機構都是根據自身實際情況建立調整信息系統，有的機構存在界面不友好、報表明細不完整或邏輯不清晰等問題，有的企業(yè)會計信息服務僅覆蓋較大的分支機構，對于較小的會計單元就不能兼顧處理，有的支撐性信息源較為分散，對業(yè)務最前端的數據信息的服務能力較弱，有的系統平臺對新系統的接入沒有兼容性等。建立中心后，統一的數據接口對多數集團企業(yè)是一項大的挑戰(zhàn)。

另外，有的財務共享中心系統平臺建設考慮不周，設計不合理，直接導致系統平臺信息化程度較低、整合度不高，系統中人員權限設置不合理或缺乏有效的設置路徑，人員工作交流銜接不暢，信息傳遞不及時等問題，嚴重影響企業(yè)整體溝通效果和運營效率。

3 財務共享服務中心風險應對

財務共享服務中心的四種類型風險突出，破壞性較大，企業(yè)集團必須高度重視防范化解，筆者在此有針對性的提出幾條具體對策。

3.1 做好事前籌建評估

財務共享服務中心盡管是一種先進的管理模式，但并不是適合所有企業(yè)，從現有企業(yè)建立現狀來看，部分企業(yè)像無頭蒼蠅一樣，事前猶豫，設計糾結，實施煎熬，運行無效，原因在于對財務共享服務中心認識不足，對自身企業(yè)建設能力的估計不到位。因此企業(yè)必須做好事前籌建評估。

（1）分析籌建的必要性和可行性。企業(yè)的規(guī)模是否夠大，分支機構是否夠多，財務處理是否存在大量簡單重復工作，現有財務管理模式是否效率低下，企業(yè)是否需要轉型升級進而提升價值。如果回答是肯定的，則財務共享中心的建立十分必要。繼而我們要看企業(yè)的現有條件是否能夠滿足中心的建立，財務資金是否充足，管理者能力是否跟得上，是否存在足夠的技術支持，財務共享與企業(yè)戰(zhàn)略目標是否一致。

（2）明確構建目標，做好頂層設計。企業(yè)建立財務共享服務中心前必須明確目標、合理定位，建立起一套標準的管理制度及流程設計，目標不可盲目的僅指向于節(jié)約成本、提高效率，而應當符合企業(yè)遠景戰(zhàn)略，服務于企業(yè)發(fā)展大局。管理制度依流程衍生，流程設計最為關鍵。設計的合理性、準確性將直接影響到財務共享中心高效工作方式的發(fā)揮。因此，財務共享中心流程的設計要嚴格遵循由淺入深、由表及里的設計原則。集團公司應在原有流程基礎上，根據改造標準化程度的不同，升級保留較高標準化的流程，舍棄不適合財務共享中心改革的較低標準化流程。同時，建立事先預防機制。在財務工作的審核、審批、審計及反饋等環(huán)節(jié)上設置有效的防范流程，規(guī)避不同分支機構財務人員在標準化后仍然存在慣性思維造成的風險。財務共享中心流程變革的時間一般都很漫長，企業(yè)應做好充足的資金準備，這也是企業(yè)進行財務共享中心流程改造所必備的條件之一。

3.2 把好企業(yè)日常運營

運營風險貫穿企業(yè)發(fā)展始終，長期存在，是企業(yè)切切實實面臨的現實困難，任何一個運營層面風險點解決不好，都將給企業(yè)經營帶來最直接的損失。因此財務服務共享中心必須認真對待每個風險因素，采取一些切實可行的對策予以解決。

（1）完善購銷審批制度。企業(yè)應當根據建立好的財務共享中心頂層設計制度，結合各分支機構運營實際，合理規(guī)范相關部門和人員的購銷職責權限。采購應根據實際需求與企業(yè)目標準確編制需求計劃，建立兩人以上互相監(jiān)督采購制度，對不符合規(guī)定要求的采購申請予以拒絕。產品銷售也要建立嚴格審批制度，把好價格及庫存關。

（2）防范公司資產流失。重點關注銀行賬戶的支付審批、其他應收款等資金資產，網上銀行支付需按照金額大小設置審批權限，超過一定金額就需要多人審批。定期核對庫存現金及其他應收款項，確保賬實一致。對于存貨類、固定資產類，實行定期盤點制度，不能因為遠離業(yè)務單位就疏忽此項工作。

（3）降低業(yè)務流程風險。樹立員工責任意識，明確每個崗位的隱性職責，注重重要崗位的人員變動培訓，切實明確換崗過程中的注意事項。尤其是對新進員工的前幾次報銷、業(yè)務申請支付等更是逐一花時間詳細審核，以保證新進員工完全熟悉公司的各項財務制度規(guī)定，并建立員工信用記錄，對虛報費用、開具假發(fā)票的員工進行約談并告知其主管領導。

3.3 搞好人員綜合管理

財務共享服務中心的成功運行，關鍵因素在人。人員配置和管控是財務共享中心建設的重中之重，要適應這一新的管理模式，就需要企業(yè)內外兼修，既要搞好外部人才引進，又要增強現有員工的綜合素質和能力。

（1）搞好人員角色轉型。重視員工職業(yè)培訓，采取多種形式做好財務共享中心系統培訓工作，諸如開通網絡學習平臺、舉行專項培訓及聘請相關業(yè)內專家到企授課等。加大管理財務知識培訓力度，及時為員工更新知識體系和專項技能，使員工由核算型人員向管理型人才轉變，做好人才儲備工作，為財務共享中心的進一步發(fā)展做好準備。同時加強企業(yè)文化宣傳，培育員工認同感和歸屬感，將企業(yè)發(fā)展與個人得失緊密連接在一起，使得員工都愿意與企業(yè)共進退。

（2）制定人才引進機制。企業(yè)財務共享中心建立后，由人員不匹配引起的人員流動，必然帶來人才的匱乏，企業(yè)需制定準確可行的中心職位規(guī)劃，提供良好的發(fā)展空間，給予可觀的薪酬水準，搞好企業(yè)人文環(huán)境建設，搭建好人才引進機制，形成對人才引進極具吸引力的綜合優(yōu)勢，方便企業(yè)對外“引蜂招蝶”。同時，企業(yè)職能部門主管應與人事部共同協力完成人力資源和人才的引進調配，做好招聘人員的選拔、培訓等工作。

（3）建立員工獎懲機制。企業(yè)可考慮在財務共享中心里加入員工工作量的統計功能，并設置搶業(yè)務模式，加強崗位內部競爭，進一步提高員工財務工作的效率和質量，同時也有助于發(fā)現人才，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。另外更重要的是對員工實施考核，針對報銷人員提供信用評級，直接與其報銷資料的真實性、準確性、合規(guī)性掛鉤，設置單據簽字問題率的考察指標，考核單據簽字負責人的問題率，通過計分的方式，對每位員工的工作進行打分，提高員工的積極性和參與度，年末對優(yōu)秀員工進行物質和精神雙重激勵，例如提高薪酬、晉升職務及褒獎優(yōu)秀員工等。對計分較低的人員給予適當形式的誡勉和懲罰。

3.4 優(yōu)化企業(yè)系統平臺

企業(yè)信息系統平臺，是財務共享服務中心建設的載體，是財務數據輸入輸出管理的基本媒介，起到了集團信息聯結紐帶作用。為有效解決系統平臺面臨的所有風險點，就必須實現企業(yè)信息系統平臺的全面對接，搞好內部信息溝通。

（1）建立統一的財務系統。企業(yè)可從各部門各機構及軟件企業(yè)抽調人員組成專家團隊，根據財務共享服務中心的使用要求，對現階段集團財務系統進行充分的調研分析，找出系統漏洞和不足，能優(yōu)化的則優(yōu)化，不能優(yōu)化的重新開發(fā)系統，避免出現信息孤島及數據重復錄入、信息傳輸錯誤等系統問題。另外，系統搭建后，要構建多層次的系統安全管理體系，安排人員定期對設備及系統的安全性、儲存性能進行全面檢查，發(fā)現問題及時檢修，確保系統硬軟件穩(wěn)定運行。同時加強對使用人員的培訓力度，提高其對軟件系統使用的熟練度。

（2）完善信息溝通機制。企業(yè)要在現有的基本溝通渠道上，進一步完善系統前方使用人員的溝通方式，諸如采用系統對話平臺、視頻電話會議、系統手機移動端口APP等，在確保信息安全前提下，方便員工之間信息的快捷溝通。同時加強對中心員工的崗位責任意識和操作技能培訓，制定和完善系統使用手冊，改進系統和操作指引的友好性，使每一名前方人員都能熟練掌握系統使用技巧和操作步驟，方便大家之間的高效高質溝通。

整體來看，財務共享服務中心是企業(yè)未來發(fā)展的重大機遇，建設的好必然實現企業(yè)的快速發(fā)展及規(guī)模效益。建設之路上的重大風險，我們必須給予足夠重視，事前搞好籌劃，事中把好運營，事后優(yōu)化系統，加快信息流通。綜合運用人力物力財力，積極使用最新技術，把風險控制好，建立有效的財務共享服務中心運營體系，幫助企業(yè)實現財務管理上的目標，謀取利潤最大化，實現企業(yè)發(fā)展遠景戰(zhàn)略。