淺談國企薪酬體制改革

■郭建平

（四川安吉物流集團有限公司）

1 國有企業薪酬改革歷史沿革

（1）建國初期：新中國建國初期因物資匱乏，且屬于軍管時期，仍沿用延安時期的供應制。即給每一位國家工作人員發放生活必須品，初步形成了職務等級工資制，一職數級上下交叉。因建國初期物價水平不穩定，在全國范圍內推行了統一的“工資分”。1950年1月政務院發布的《關于中央直屬機關新參加工作人員工資標準的試行規定》，以及4月25日，財政部向各有關部門和地方正式發出的《全國公教人員統一工資標準（草案）》等。1950年版發的《政務院關于各級人民政府供給制工作人員小中灶伙食待遇標準的規定》。這個時期是新中國工資體系的初步嘗試，主要參照蘇聯的經驗及延安時期的經驗。

（2）取消供給制，建立統一的工資制：隨著國家經濟的發展及物價的穩定，建國初期實施的供給制所體現出來的平均主義、后勤保障成本高（不管單位大小都得配備后勤供需人員）等矛盾逐漸凸顯出來。國務院于1956年7月發布了《關于工資改革得決定》、《關于工資改革中若干具體問題得通知》和《關于工資改革實施方案程序得通知》等文件。這次工資改革取消了“工資分”，加大了熟練勞動與不熟練勞動、繁重勞動和輕便勞動、高溫作業與常溫作業、井上與井下、船上與岸上在工資標準上得差距，同時考慮了各地區工資水平得差異，進一步擴大了計件工資得差距。更加體現按勞分配的原則。

（3）工效掛鉤的工資改革。經歷了大躍進、文化大革命、粉碎四人幫等時期，1956年所建立起來的工資分配制度基本已經形同虛設。1976年后國家經濟政治秩序逐步恢復，工資改革同樣被提上日程。經過近十年的實踐、研究，1985年1月5日，國務院發出的《關于國營企業工資改革問題的通知》，可以說，標志著企業改革進入一個新的階段。

這次的工資改革主要體現了“放權”和“經濟效益掛鉤”兩大主題：首先在放權方面：①工資總額的管理權限下放到各省、自治區、直轄市和國務院有關部門。②員工的工資結構由企業自行研究決定。③企業與國家機關、事業單位的工資改革和工資調整脫鉤。其次，在經濟效益掛鉤方面：①企業工資總額同經濟效益掛鉤。②每個崗位同貢獻掛鉤：明確每個崗位、每個職工的工作要求，使職工的勞動報酬同其勞動貢獻密切掛起鉤來。③工資增長同效益掛鉤：建立企業工資增長基金，企業隨同經濟效益提高而提取的工資增長基金，歸企業所有，不得平調。④從工資總額管理到人工成本管理改革。企業工資改革是從解決兩個“大鍋飯”入手的。一是解決企業吃國家的大鍋飯，二是解決職工吃企業的大鍋飯。

1985年及1993年的工資改革充分體現了國有企業工資總額與國有企業效益掛鉤的方向，隨著社會主義市場經濟體制逐步健全和國有企業改革不斷深化，現行國有企業工資決定機制還存在市場化分配程度不高、分配秩序不夠規范、監管體制尚不健全等問題，已難以適應改革發展需要。

2018年5月，國務院下發了《國務院關于改革國有企業工資決定機制的意見》。這次的改革進一步下放國有企業工資管理的自主性：①提出了人工成本投入產出概念，即在確保人工成本與產值比率、人工成本與利潤比率在合理范圍內即可。也就是說，隨著企業產值即利潤的提高，工資總額可以相應上漲。②提出了市場水平概念，即職工工資水平進行市場對標，并明確指出參考政府工資指導線。③提出了工資總額備案制的概念，即對主業處于充分競爭行業和領域的商業類國有企業，工資總額預算原則上實行備案制。對其他國有企業，工資總額預算原則上實行核準制。④提出績效考核的概念，即加強全員績效考核，使職工工資收入與其工作業績和實際貢獻緊密掛鉤，切實做到能增能減。

2 國有企業薪酬分配存在的問題

所謂的問題不是一直不變的，也不是永遠存在的。只是現狀與我們所期望的或者所要求的不一致才產生了問題。國有企業薪酬分配機制也是一樣的，凡是薪酬分配中不利于激發員工積極性，不利于國有資本保值增值，不利于國有企業各種效益（經濟效益、社會效益、運營質量效益等）的提升等方面都是問題。其中，國有資本保值增值及效益的提升方面，2018年國務院下發的《國務院關于改革國有企業工資決定機制的意見》中已有明確規定。這里只探討如何激發員工積極性這個方面存在的問題：

（1）國有企業內部“大鍋飯”、“論資排輩”還很普遍：雖然經過二十多年的三項制度改革實踐，但國有企業的薪酬結構和制度基本沿襲了1956年國有企業薪酬制度結構，即職務等級工資、工齡工資、技能工資、學歷工資、計件工資、獎金等。其中職務工資根據崗位不同有較小差距，學歷、技能工資根據相應證書發放一定津貼，獎金部分名目繁多，且實行獎金平均分配。在工資分配中雖然有所差異，但體現的不是貢獻的差異，是資歷、資格的差異。

（2）國有企業員工薪酬未能與市場接軌：大多是國企薪酬一旦確定下來，基本不再改變，導致國企員工薪酬遠低于市場水平。很難吸并留住人才，往往只能靠“好福利、較穩定”來吸引人才。

（3）績效考核無法落實到位，走形式居多：絕大多數國有企業都在實施績效考核，但往往績效考核的結果要么是“絕對平均主義”，要么是“輪流坐莊式”平均主義。沒有真正體現出員工的工作貢獻，形成了績效考核方式下的“大鍋飯”。

3 國有企業薪酬改革對策建議

3.1 建立以勞動價值貢獻為導向的薪酬結構

（1）基于市場依據的付薪依據分析。具體到每個員工的薪酬決定因素又有哪些呢？從我國薪酬分配演變歷史來看，經歷了平均分配（1949-1978），按勞分配（1978-1987），按勞分配為主，多種分配方式并存（1987-1993），按勞分配和按要素分配相結合的多種分配方式（1993至今）。薪酬結構上面，我國從1985年在國家機關和部分事業、企業單位實行結構工資制。

結構工資制，即將工資劃分成崗位、學歷、技能、工齡、績效等多種因素工資。結構工資制在打破平均分配制度方面起到了很好的作用。但是隨著市場經濟的發展變化，結構工資也有一些局限性。用木桶原理就能很好地看出結構工資的局限性：

專家在患者心中有至高無上的權威地位，很多患者都覺得只有專家才能找準病根“一步到位”，雖然掛號費貴點，排隊不好排，但讓人心里踏實。

圖1

結構工資制中的每一項付薪因素都不是相對獨立的，各因素之間相互影響，每一項付薪因素都不能直接對工作結果產生影響。簡單來說也就是高學歷不一定有較好的工作業績，取得高級技工證也不一定有較好的工作業績，工齡的長短與業績的好壞同樣沒有直接的關系。工作業績的好壞是由所有這些付薪因素所綜合決定的，不是各項因素的簡單加減關系，是比較復雜的多因素的函數關系。員工的貢獻大小也不完全取決于短板，在木桶傾斜的狀態下取決于長板的長度以及長板的數量。那么員工的薪酬應該由哪些因素決定呢？

作為生產力的三要素之一，勞動者也是企業進行生產的必備要素之一。企業所購買的是勞動者所提供的服務，不是勞動者。所以勞動者的薪酬是投資行為，是希望所購買的勞動服務創造更多的利潤。

既然是生產要素之一，是投資，那么生產要素的價格就取決于市場價格及勞動服務所創造的價值（績效）。在一些可以直接衡量產出的崗位，如生產一線崗位的計件工資，銷售一線崗位的提成工資都是基于這兩個因素來決定薪酬的。但是對于研發類崗位、職能類崗位、管理類崗位等不直接產出利潤的崗位，無法用利潤多少來衡量勞動服務所創造的價值，那么勞動服務所創造價值的多少由哪些因素決定呢？

一般來說，勞動服務所創造的價值多少由崗位所賦予的資源（機會、平臺）、勞動服務能力、服務意愿決定。其中，崗位所賦予的資源由企業及崗位職責決定；勞動服務能力是無法定量衡量的，是一項綜合能力，一般來講決定勞動服務能力的參數有：顯像能力（學歷、過去成功的經驗、相關能力證明等通過書面材料證明）和潛像能力（溝通能力、解決問題的能力、責任心、學習能力、企業認同度等通過面試測評結果及過去表現決定）；服務意愿由企業工作環境、決策機制、激勵措施等決定。

綜上，員工薪酬(S)決定的因素有：崗位（P1）、勞動服務能力（P2）、績效結果(P3)、市場價格(M)。

S= f1 (P1P2M) + f2 (P3M)

假設企業里面崗位和勞動服務能力完全匹配，員工薪酬(S)就由崗位責任所對應的市場價格（f1 (P1P2M)）和績效結果對應的市場價格（f2 (P3M)）決定。其中崗位責任所對應的市場價格作為崗位基本薪酬的決定因素，績效結果作為該崗位的變動薪酬（激勵因素之一）。

（2）不同崗位薪酬結構選擇。在實際管理環境中，同樣的崗位勞動服務能力會有所不同。當勞動服務所產生的價值可量化時，如一線生產崗位、銷售崗位等，這類崗位所對應的崗位責任所對應的市場價格（f1 (P1P2M)）可同崗同酬或較小差異，薪酬差異主要體現在績效結果對應的市場價格（f2 (P3M)）。

當勞動服務所產生的價值無法量化時，如職能管理、研發、技術類崗位，往往同樣的崗位不同的勞動服務能力對企業的間接貢獻差異很大。這類崗位的薪酬由P1和P2所對應的市場價格及績效結果共同決定。在企業內部P1由崗位職責決定，P2由勞動服務能力決定。這就是為什么很多企業選擇寬帶薪酬的原因（見圖2）。

圖2

3.2 建立有效的績效考核體系

企業給員工付薪的依據就是勞動力所創造的價值的市場價格，如上所述員工薪酬分為崗位責任價值和績效結果價值。績效結果即是薪酬的構成部分，也是企業付給勞動力薪酬的最終依據。薪酬改革的目的是為了激發員工積極性，提高勞動力所創造的價值。提高員工績效表現，從而提高組織績效。

圖3 薪酬、績效、公司戰略之間的關系圖

當然，薪酬改革不一定要改變績效評價方式，如果原本績效評價方式就適應企業的發展。但是，如果企業現有的績效評價方式無法起到調動員工積極性的目的，不能夠逐步提高員工績效水平和組織績效水平。只進行單純的薪酬改革，而不進行績效改革，那么薪酬改革的效果將會大打折扣，就會變成簡單的“漲工資”。而國有企業當前面臨的薪酬問題不僅僅是簡單的薪酬水平的問題，更重要的是改變績效評價方式，打破企業內各個組織內的平均主義。所以績效改革應該作為薪酬改革的重要部分同時進行。

目前比較通用的績效管理模式有KPI、OKR、平衡計分卡、360測評等，至于選擇何種績效管理模式或者選擇幾種績效管理模式并行要根據企業實際管理環境決定。

3.3 外聘人員薪酬與企業現有員工薪酬如何平衡

在企業發展過程中往往會隨著業務的發展聘請外部人員，為了招聘到合適的員工，往往外聘人員薪酬要高于企業內部人員薪酬。現有員工對比者外聘人員薪酬水平往往會產生不公平感，于是出現了想辦法給外聘人員找不是，想辦法去證明原來外聘人員還不如 “我們”，沒什么大不了。往往最后的結局是要么公司花大力氣招聘的員工短期內離職，要么老員工們降低工作效率。

如何來解決這種內外部不平衡的問題呢？

從感情上來講，老員工已經為企業奉獻了這么多年理應要有優勢一些，憑什么還比不上一個外人？那么，如何來避免這樣的情況出現呢？

對于企業來講，外聘員工主要出于兩種目的：第一，因公司業務發展，工作量的增加，目前的員工人數無法滿足公司的發展需要，需要從外部招聘更多的人。出于這種目的外聘的員工薪酬建議參照內部同崗位員工薪酬水平定薪。第二，因為公司現有員工的能力無法滿足公司發展的需要而外聘人員。出于這種目的的員工薪酬可以直接與市場接軌，由于是公司急需人才，建議薪酬水平定位在市場70分位以上薪酬水平。

但是出于上述第二種原因外聘的員工如何讓企業內部員工感覺到公平呢？實際操作中，議將具體外聘的崗位要求明確出來（需要保密的戰略類業務崗位除外），首先在內部進行公開招聘，讓內部員工明確新招聘崗位的要求，有一定的心理接受程度。其次，在外聘員工入職時，最好由外聘員工入職的團隊負責人對外聘員工即將開展的工作進行介紹，從而提高團隊的接受程度。

3.4 如何保持具有市場競爭力的薪酬

薪酬是不是確定下來就不用變了呢？短期來講是不用變的，但是長期來講隨著市場的變化是需要變化的。薪酬變化的周期一般為一年，也就是作年度調薪。

國有企業薪酬一旦確定下來，往往多年不變，在薪酬改革的初期能夠做到保持市場競爭力，但是隨著市場的變化，公司的薪酬逐漸在行業中處于劣勢，不再具備足夠的吸引力吸引相關的人才。員工工作積極性逐年下降，公司效益同樣得不到有效保證。

要改變企業薪酬一段時間后就低于市場水平的做法，就需要企業每年進行市場薪酬數據搜集，采用年度調薪。并且采用普調和點調相結合，普調就是隨著市場水平的變化需要普遍調整的幅度，如隨著CPI的漲幅調整。點調就是針對公司骨干員工及核心崗位員工，采用略高于市場水平進行調薪，以保持市場競爭力。

4 結 語

隨著社會的發展，人們對薪酬的理解也在發展，由原來的直接貨幣薪酬（工資、獎金、津貼等）發展到間接薪酬（保險、休假、培訓等福利）和非貨幣薪酬（工作環境、組織特征、身份標識、社會認同、工作關系、成就感等），即全面薪酬。簡單的漲工資已經無法有效激勵現代員工，薪酬管理也應該由簡單的收入管理轉變為員工的“獲得感”管理。以薪酬管理為導向，將員工的個人需求與企業的發展需求有效統一起來。