工作壓力對企業新生代員工主動創新行為的影響研究

楊澤華 俞欣 陸玉梅

【摘 ?要】論文對企業新生代員工進行研究，探討工作壓力對企業新生代員工主動創新行為的影響。研究發現，挑戰性壓力源對新生代員工主動創新行為有積極影響。相反，阻礙性壓力源對新生代員工主動創新行為產生消極影響。另外，組織的支持與關心對新生代員工主動創新行為也產生了積極影響。針對研究結果，論文從增加挑戰性壓力、降低阻礙性壓力等角度提出提高新生代員工主動創新行為的方法。

【Abstract】This paper studies the new generation employees in enterprises， and explores the influence of work pressure on the initiative innovation behavior of new generation employees. The study found that the challenging pressure source has a positive impact on the initiative innovation behavior of new generation employees. On the contrary， obstructive pressure source has a negative impact on the initiative innovation behavior of the new generation employees. In addition， organizational support and care have a positive impact on the initiative innovation behavior of the new generation employees. Based on the research results， this paper proposes methods to improve the innovative behaviors of the new generation employees from the perspectives of increasing challenging pressure and reducing obstructive pressure.

【關鍵詞】工作壓力;新生代員工;主動創新行為

【Keywords】work pressure; new generation employees; initiative innovation behavior

【中圖分類號】F272.92 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2020）01-0027-02

1 引言

在我國，各個層面都越來越重視科技與創新在國家發展中的重要性，然而，創新需要人才，如何激勵人才的主動創新來推動組織發展，是亟待解決的問題[1]。考慮這個問題之前，研究首先要確定兩個觀點：第一，要分清主動創新行為與被動創新行為的區別，許多西方的學者指出，主動性與自愿性是員工創新行為的一大特點，然而，由于中國企業的特殊性，員工的創新行為中包含“被動”現象[2]。但是，只有主動行為才能夠產生更關鍵的積極效果。第二，如今新生代員工，即出生于1980-1990年的人群已經在多數組織人才構成中有大量占比，不同于前輩，新生代員工有其自身的特點，其思想開放，觀點獨特，從更多的角度思考問題，從而找到新的解決問題的方法[3]。但是，由于其受到很多新理念的影響，這一部分人群也更加追求自由，有著更多元化的需求。新生代員工在生活中有著巨大的創造力，但在工作中卻消極怠工，依賴前輩與領導。如何激勵這一部分員工進行主動創新是一個值得思考的問題。論文圍繞這一問題，通過在企業中以新生代員工為樣本開展調查問卷等形式，從工作壓力角度入手，發現工作壓力對企業新生代員工主動創新行為的影響，從而提出激勵員工進行主動創新的方法與策略。

2 挑戰—阻礙性壓力源的含義

前期研究將工作壓力作為一個對員工工作表現產生消極影響的因素來研究。然而Cavanaugh等（2000）卻提出了不同的觀點，其研究中引入了挑戰性—阻礙性壓力源這一理論。研究者認為，個體在工作中可以通過自身努力克服的，并且對個體的工作、生活與發展帶來積極作用的壓力稱為挑戰性壓力，這些壓力主要來自工作本身。相對地，對個體完成工作任務以及自身發展帶來消極影響的壓力因素，如官僚主義、職責不明、工作安全得不到保障等因素則稱為阻礙性壓力源[4]。

許多研究根據這一理論展開探索，也得到了有價值的結論。然而，前期的研究很少針對新生代員工這一特殊群體進行討論，也缺乏從主動創新方面探索的結果，論文圍繞這兩方面進行探索。

3 研究方法與數據分析

3.1 研究方法與問卷設計

研究通過調查問卷與進一步訪談的形式收集數據。問卷有關壓力源的相關題項參考前期相關研究的觀點與結論。挑戰性壓力源圍繞工作時間、工作責任范圍、工作量大小、工作標準等方面，而阻礙性壓力源的測量則考慮官僚主義、組織政治、工作角色沖突以及職業發展等帶來的影響。針對主動性創新行為，調查問卷參考了趙斌等（2014）的主動創新行為的量表。另外，訪談的問題主要是對調查問卷的題項做進一步追問與了解。

3.2 數據分析

3.2.1 樣本情況

問卷主要在80后與90后企業員工中發放。問卷共發放320份，回收307份，其中有效問卷255份，有效回收率為83%。在樣本中，學歷為高中及以下占4.5%，大專占7.8%，本科占50.6%，碩士及以上占37.1%。因主要調查對象為科技型企業或者科研崗位員工，所以高學歷占比多。經過數據分析后，研究對30名符合要求的企業員工作了進一步訪談，得到定性數據。

3.2.2 數據分析

通過數據分析得出以下結果，挑戰性壓力源與企業新生代員工主動創新行為為顯著正相關關系（r =0.781，P<0.01），并且，主動性創新行為與阻礙性壓力源呈顯著的負相關關系（r =-0.478，P<0.01）。

再對調查樣本作進一步訪談發現，超過75%的在主動性創新獲得高分的樣本都感受到了比較強烈的組織支持感，這一部分員工能夠在創新行為之前獲得所需的物質資源以及企業的技術指導，為其主動創新活動增加了信心。另外，這一部分員工表示，他們把企業的事情看作是自己的事情，希望通過自己的努力幫助企業解決問題。這一點說明感受到強烈組織支持的員工，其工作滿意度與對企業的忠誠度較高，樂意為企業解決問題，從而推動了主動創新行為的產生。

4 結論

通過調查問卷的定量數據分析與訪談的定性數據分析得出以下結論：挑戰性壓力源對新生代員工主動創新行為有積極影響[5]。相反，阻礙性壓力源對新生代員工主動創新行為產生消極影響。再者，通過訪談了解到組織的支持與關心對新生代員工主動創新行為也產生了積極影響。根據以上結果，研究從提高挑戰性壓力、降低阻礙性壓力等角度提出提高新生代員工主動創新行為的方法：

①對于培養新生代員工，企業首先要對其灌輸勇于承擔責任，專研創新的思想，使得這一部分員工能夠擔任企業發展的重擔，并開拓其眼界與思路。為此，企業的具體做法可以對基層的年輕員工或者管理者賦予一定權力，或根據其特點和專業并賦予重要職位。需要注意的是，賦予權力和職位后要權責相當，這樣能讓新生代員工感受到肩上的責任與義務，從而感知到一定的挑戰性壓力。②在布置工作任務時，要根據其能力來制定，最好是超出其目前的能力，但是接受一定的指導并經過其努力后能夠完成，這樣不僅能讓年輕員工感知到足夠的挑戰性壓力，并且能樹立起完成任務的信心，提高其探索新方法去解決問題的勇氣與興趣。另外，根據阻礙性壓力源對新生代員工的主動創新行為有不利影響，企業在制定任務時要確定職責，明確定位角色，讓年輕員工將主要精力集中在任務本身，減少非工作相關問題的影響。③企業要盡量為新生代員工營造良好的工作環境和氛圍，保證其提供相關的物資資源以及必要的信息資源。企業可以定時檢查其工作情況以及任務完成的進度，并根據情況提供相關的建議與指導。這樣不僅能使這部分員工有按時完成任務的緊迫感，也能讓其感知企業的關系與重視，為其主動創新行為提供必要的物質與精神上的支持。④新生代員工的思想較老一輩員工來說會更加復雜，其需求也更加多元化，所以企業在制定激勵措施時，要考慮到不同員工的不同需求，是物質方面、精神方面還是和職業生涯相關。這樣可以提高年輕員工的工作滿意度，增加其企業歸屬感與忠誠度，從而心甘情愿地為企業解決實際問題，提高其主動創新的意愿。

【參考文獻】

【1】李宗波，李銳.挑戰性—阻礙性壓力源研究述評[J].外國經濟與管理，2013，35（5）：40-49.

【2】杜鵬程，倪清，賈玉立.壓力促進還是抑制了創新——基于組織支持感的雙元壓力與創新行為關系研究[J].科技進步與對策，2014（16）：11-16.

【3】楊皖蘇，楊希，楊善林.挑戰性壓力源對新生代員工主動性-被動性創新行為的影響[J].科技進步與對策，2019（8）：1-7.

【4】楊皖蘇，楊善林.主動性—被動性員工創新行為：基于挑戰性—阻斷性壓力源雙路徑分析[J].科學學與科學技術管理，2018（8）：130-144.

【5】CHIABURU D S， CHAKRABARTY S， WANG J X， et al. Organizational Support and Citizenship Behaviors： a Comparative Cross-Cultural Meta-Analysis[J]. Management International Review， 2015， 55（5）： 707-736.