淺談當(dāng)代企業(yè)人才盤點(diǎn)

張莉莉 高嵐

【摘要】倉庫需每月盤點(diǎn)，目的是清楚物資進(jìn)出、存貨等數(shù)量及準(zhǔn)確性，供采購、制造、使用部門或領(lǐng)導(dǎo)決策使用，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題，防止存貨過多或不足，造成成本過大或影響正常經(jīng)營生產(chǎn)等。同樣，人作為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，人才也需定期盤點(diǎn)，企業(yè)才能夠清楚自己的人才現(xiàn)狀及需求，通過一系列有效舉措，能夠?qū)T工的才能與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，互相成就，形成良性循環(huán)。人才盤點(diǎn)在現(xiàn)代化企業(yè)中不再可有可無，而是一項(xiàng)企業(yè)需要立即實(shí)施的戰(zhàn)略。

【關(guān)鍵詞】人才盤點(diǎn) ?企業(yè) ?發(fā)展

一、人才盤點(diǎn)的目的

（1）對(duì)公司：基于組織戰(zhàn)略從宏觀層面分析人才隊(duì)伍的數(shù)量和質(zhì)量缺口，預(yù)測人才成本的變化和人才管理策略的調(diào)整情況。建立人才庫，即：選拔人才、儲(chǔ)備人才;制定合理的繼任計(jì)劃，即：發(fā)展人才;

（2）對(duì)管理者：更能夠發(fā)現(xiàn)人才隊(duì)伍存在的結(jié)構(gòu)性問題，通過對(duì)人才的盤點(diǎn)，達(dá)到挖掘出具有高潛能人才、找出核心崗位的繼任人和優(yōu)化崗位配置等目的。

（3）對(duì)個(gè)人：能夠得到有效的反饋，并明確自身職業(yè)發(fā)展路徑。

二、人才盤點(diǎn)的流程

人才盤點(diǎn)可分為三個(gè)階段：人才標(biāo)準(zhǔn)、人才評(píng)估和結(jié)果應(yīng)用。

（1）人才標(biāo)準(zhǔn)：主要是對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境和未來的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析，進(jìn)而定義人才標(biāo)準(zhǔn)。任何脫離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才計(jì)劃都是空談，因?yàn)槠髽I(yè)無法提供高潛力人才發(fā)展的平臺(tái)，固然無法留住人才。人才標(biāo)準(zhǔn)包括人才數(shù)量、人才結(jié)構(gòu)、人才質(zhì)量。因識(shí)別哪些崗位是核心關(guān)鍵崗位，核心關(guān)鍵崗位應(yīng)具備哪些能力。

（2）人才評(píng)估：主要是結(jié)合過往的績效情況對(duì)關(guān)鍵人才和崗位進(jìn)行測評(píng)，依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估的需求，對(duì)現(xiàn)有人員的能力及未來潛能進(jìn)行盤點(diǎn)?；诒辉u(píng)價(jià)者的基礎(chǔ)信息（個(gè)人基本信息、個(gè)人履歷、個(gè)人述職等）、能力評(píng)價(jià)（勝任力、潛力、管理風(fēng)格等）、盤點(diǎn)會(huì)議（述能會(huì)、直接上級(jí)評(píng)價(jià)、評(píng)審討論等）、結(jié)果輸出（九宮格、繼任計(jì)劃、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等）。

說明：使用九宮格，建議召集管理團(tuán)隊(duì)參與，進(jìn)行公司九宮格的編制工作，首先、人才在九宮格的位置，采取直接上級(jí)建議，管理團(tuán)隊(duì)共同確認(rèn)的方式進(jìn)行，任何一個(gè)成員提出不同建議，均需進(jìn)行記錄并考慮是否采納;其次九宮格的目的在于確認(rèn)核心人才，而非淘汰人員。

（3）結(jié)果應(yīng)用：人才盤點(diǎn)的結(jié)果必須要跟蹤落地，才能體現(xiàn)出實(shí)現(xiàn)人才盤點(diǎn)的意義和價(jià)值。

對(duì)個(gè)人：員工的直接上級(jí)要結(jié)合員工數(shù)據(jù)結(jié)果和組織的用人標(biāo)準(zhǔn)及用人需求，充分思考員工的優(yōu)劣勢(shì)、目標(biāo)崗位、保留方案和培養(yǎng)方案，并在人才校準(zhǔn)會(huì)上討論、通過，確定員工在組織內(nèi)部的發(fā)展通道和發(fā)展資源。在后續(xù)的行動(dòng)計(jì)劃中，HR輔助員工的直接上級(jí)制定明確的績效改進(jìn)計(jì)劃（針對(duì)績效不合格員工）、薪酬激勵(lì)計(jì)劃、員工保留計(jì)劃或培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃（針對(duì)有潛力的員工）。

說明：行動(dòng)計(jì)劃包括行動(dòng)學(xué)習(xí)、跨部門輪崗、列席高層會(huì)議、內(nèi)部導(dǎo)師制等。行動(dòng)學(xué)習(xí)法是指透過行動(dòng)實(shí)踐學(xué)習(xí)，即在一個(gè)專門以學(xué)習(xí)為目的的背景環(huán)境中，以組織面臨的重要問題為載體，學(xué)習(xí)者通過對(duì)實(shí)際工作中的問題、任務(wù)、項(xiàng)目等的處理，以達(dá)到開發(fā)人力資源和發(fā)展企業(yè)組織能力的目的。崗位輪換制是企業(yè)有計(jì)劃地讓公司員工輪換擔(dān)任若干種不同工作，從而達(dá)到考察員工的適應(yīng)能力、開發(fā)員工多種技能、提高員工換位思考意識(shí)的目的。列席高層會(huì)議是企業(yè)讓中層干部列席公司高層會(huì)議，通過觀摩高層會(huì)議決策，借此培養(yǎng)中層干部的全局意識(shí)、管理和決策能力。內(nèi)部導(dǎo)師制是指在企業(yè)內(nèi)部選擇一個(gè)中高層作為導(dǎo)師，由導(dǎo)師負(fù)責(zé)對(duì)員工日常工作進(jìn)行輔導(dǎo)，以培養(yǎng)和提升員工技能的一種方法。

對(duì)團(tuán)隊(duì)：統(tǒng)計(jì)了員工的個(gè)人結(jié)果后，就可得到全體員工的人才地圖，即當(dāng)前員工的人才數(shù)量、人才結(jié)構(gòu)和人才質(zhì)量。在人才標(biāo)準(zhǔn)步驟中，把人才需求和現(xiàn)狀中的數(shù)量、結(jié)構(gòu)及質(zhì)量相比較，就可得出人才差距。需特別注意的是，得到公司整體的人才差距還不夠，還要依據(jù)部門、層級(jí)和業(yè)務(wù)序列進(jìn)行更深入的分析，以便了解人才高地和人才洼地在哪里。除了整體的人才地圖之外，企業(yè)還可獲得對(duì)人力資源部門來說很關(guān)鍵的名單：高潛人才名單、績效改進(jìn)名單、關(guān)鍵崗位后備名單、重點(diǎn)保留員工名單，從而導(dǎo)出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。

三、人才盤點(diǎn)的誤區(qū)

（一）目的未定，方案先行

為了人才盤點(diǎn)而盤點(diǎn)，首先沒有明確人才盤點(diǎn)要解決的關(guān)鍵問題，后期很難跟進(jìn)和應(yīng)用;其次，評(píng)估的工具和方法也不明確，兩手空空就要去做盤點(diǎn)，看到這個(gè)開頭就猜得到結(jié)局，必然以失敗收?qǐng)?。最后，盤點(diǎn)后的應(yīng)用是多方面的，但更多的還是用于能力發(fā)展方面。盤點(diǎn)的結(jié)果不能止步于一堆數(shù)據(jù)和表格，必須轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃，作為年度人才培養(yǎng)的重點(diǎn)。

（二）平均用力，勞民傷財(cái)

人才盤點(diǎn)一般不用于“全員人崗是否匹配”的評(píng)定。人才盤點(diǎn)常用于人員選拔，比如關(guān)鍵崗位繼任、人才梯隊(duì)建設(shè)、人才能力培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)人員配置等方面。因?yàn)檫M(jìn)行人才盤點(diǎn)需要投入較多精力和成本在人才測評(píng)工具上，如果用人才盤點(diǎn)的方式來評(píng)定全員人崗是否匹配，這項(xiàng)工作的成本太高。

（三）重視數(shù)據(jù)，忽視關(guān)聯(lián)

人才盤點(diǎn)應(yīng)與人力資源其他模塊進(jìn)行整合，首先，在實(shí)施人才盤點(diǎn)前，必須要重審一次整體人力資源體系。例如，如果你被評(píng)價(jià)為高潛力的員工，但連續(xù)兩年沒有任何晉升或者學(xué)習(xí)發(fā)展的機(jī)會(huì)，你會(huì)愿意繼續(xù)等嗎？如果你作為高潛力人才得到出國的機(jī)會(huì)，你會(huì)擔(dān)心兩年后歸國沒有合適的崗位嗎？為了避免人才盤點(diǎn)變成紙上談兵，因此更要主要人才盤點(diǎn)及人力資源其他模塊工作的事前策劃，以確保人才盤點(diǎn)后續(xù)計(jì)劃的有序進(jìn)行。

（四）傳統(tǒng)對(duì)待，忽視分析

面對(duì)人才盤點(diǎn)輸出的各類數(shù)據(jù)，人力資源管理人員及各業(yè)務(wù)模塊HRBP不光是數(shù)據(jù)和模板的提供者，而是人才能力和組織需求的洞察者，他們應(yīng)該具備與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)話的能力，HR本省有著其他業(yè)務(wù)部門所不具備的優(yōu)勢(shì)，更容易跳出業(yè)務(wù)看待員工的能力和發(fā)展需求，也能夠把人才放到整個(gè)組織當(dāng)中比較。

四、結(jié)語

未來中國必將從人力資源大國向人才大國的轉(zhuǎn)型，是中國能否取得國家競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，也是中國企業(yè)能否取得全球競爭優(yōu)勢(shì)的核心。因此，越來越多的中國企業(yè)意識(shí)到，企業(yè)僅僅建立人力資源體系已無法支撐新的轉(zhuǎn)型，企業(yè)還需要建立完善的人才管理體系。人才盤點(diǎn)具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略意義，也是未來人才管理體系的核心內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)：

[1]李常倉，趙實(shí).戰(zhàn)略性人才盤點(diǎn)——?jiǎng)?chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2012.

作者簡介：高嵐（1986-），女，漢族，河南開封人，奇瑞汽車河南有限公司，本科，研究方向：人力資源管理。