消費理性升級趨勢下中國企業的戰略選擇

金煥民 金丹

編者按：

中國各行各業在分別經歷了數十年高速增長后，大部分傳統產業逐入成熟期，主營業務逐漸觸頂。與此同時，一批洞察電商新渠道戰略機會并熟練掌握操作技能的品牌高調殺入，其迅猛的攻勢也讓不少傳統品牌雪上加霜，同質化和價格戰再度成為業內常態。

其實，線上渠道和電商的沖擊只是各個行業競爭態勢轉換的外部原因，最根本的原因首先是中國消費理性升級對供給側提出了更高要求（需求變化），其次是傳統主營業務觸頂后，各個行業競爭焦點發生了質的變化。

因此，在這種環境之下，各行各業除了致力于技術和產品創新，致力于企業價值鏈建設，所有中國企業都沒有其他更好的出路。再好的營銷和銷售技術，也無法離開這個前提而獨立發生作用。如何實質性地推動企業供給側革命？這是所有想擁有未來的中國企業都必須深刻理解的營銷課題。

消費理性升級及其表現

消費觀念的理性意味著消費升級和消費降級開始同步展開。它不僅意味著消費結構會進一步優化，同時意味著對消費構成因素進一步的權衡，甚至取舍。

從供給側看，經濟結構決定著總供給結構，總供給結構決定著消費結構；從需求側看，總需求結構決定著消費結構。需求和供給從兩個方向共同決定著消費結構。

市場領先者和龍頭企業主要是通過引導需求創造新顧客，而廣大的中小企業則是通過性價比滿足顧客的成熟需求。創造新顧客依靠的是技術和產品實質性創新，滿足老顧客靠的是性價比。

消費升級，一般指消費模式的升級，是各類消費支出在消費總支出中的結構優化和層次提高，它直接反映了消費水平和發展趨勢。

從1980？年到？2019年的近40？年間，全國居民收入持續提升并伴隨著消費差距縮小，消費結構優化。

1.從2008？年開始，全國居民收入基尼系數開始呈現下降趨勢，反映的是三四線與一二線的收入差距在縮小。

2.從農村居民絕對可支配收入水平來看，2000？年后開始呈現快速增長的趨勢。一方面，人口紅利末期勞動力成本的快速上升帶動了農民工收入增長；另一方面，國家政策對于“三農”的扶持也在增加。農村市場購買力得到較大增長。

3.從消費人群年齡結構來看，代際消費習慣差異逐步顯現，對消費產生實質性影響。以？“80后”“90？后”年輕人為主導的消費人群結構已經形成。年輕消費群體所受教育背景和成長經歷背景不一樣，形成了與以往大不相同的消費行為習慣。

4.從中高收入家庭和人群來看，在經歷了長時期的量變之后，中產階層成為決定中國消費結構走向的關鍵性力量，他們開始引導生活方式的創新。

上述四個方面決定了中國消費升級成為必然，消費結構優化成為主流趨勢。在這個過程中，我國出現了三次消費升級。它們不僅持續推動了我國經濟的高速增長，同時，消費結構的優化也帶動了產業結構的升級。

第一次消費結構升級

第一次消費升級出現在改革開放之初至20世紀90年代末，持續時間較長，可具體分為兩個階段：

第一階段是以溫飽為核心的消費升級。主要表現為糧食消費下降、輕工產品消費上升。這一時期消費結構的升級對我國輕工業，包括食品、紡織、服裝、百貨產品的供給產生了巨大的拉動，帶動了相關產業的迅速發展和第一輪經濟增長。

第二階段是家電為核心的消費升級。其消費特征是各種家用電器消費快速增加，大屏幕高清晰度彩電、大容量冰箱、空調器、微波爐、影碟機、攝像機成為城鎮居民的消費熱點，并開始向農村普及。這一轉變對電子、鋼鐵、機械制造業等行業產生了強大的驅動力，帶動了第二輪經濟增長。

這一時期的消費升級主要體現在消費結構上的整體完善（整體上解決有沒有的問題）和品質上的穩步提升（一定程度上解決好不好的問題）。

第二次消費結構升級

第二次消費結構升級從2000至2010年。

這一時期是以整體小康為核心的消費升級。主要集中在教育、娛樂、文化、交通、通信、醫療保健、住宅、旅游等方面的消費，尤其是與IT？產業、汽車產業以及房地產業相聯系的消費增長更為迅速。不僅中國工業生產總值穩居世界第一，而且中國的第三產業也取得長足進步。

在房地產的拉動下，這個時期中國的消費結構得到優化，恩格爾系數發生質的變化，中國總體上進入小康社會，絕大多數產品由“雙低”（低價低配）向中高檔挺進。中國消費者的生活方式開始發生根本性變化。

第三次消費結構升級

第三次消費結構升級從2011年至今。

這一時期是以全面小康為核心的消費升級。與前兩次不同的是，這一時期仍然是正在進行時。由于這一時期伴隨著中國社會經濟、科技和生活方式的深刻變化，第三次消費結構升級，呈現出與前兩次完全不同的特征。

首先，需求拉動供給將讓位于供給帶動需求。

在過去相當長時間內，由于主要是解決“有沒有”問題，價格因素是推動消費結構升級的主要力量。那時所謂“性價比”本質上是個價格問題，尤其是在三四級市場和農村市場。盡管也已經不存在短缺問題，但由于中國存在巨大的剛性需求，市場尚且能夠容忍供給側的良莠不齊。

而由供給側帶動的需求，主要動力是由于供給方的競爭焦點從“雙低”轉變為“更好”，從學習、模仿轉變為技術和產品創新，此時的“性價比”本質上是個“性能”問題，是品質問題、檔次問題。是供給側的革命和更好的供給水平，拉動消費升級。

整體上，新興企業具有如下特點：

首先重視創新。產品有品質，更有創新的產品體驗。在同質化嚴重的情況下，以用戶為中心的交互式體驗，是很有競爭力的。

其次是高效率。相對已經走向慣例化的傳統企業，互聯網企業更有激情和效率，在運營效率、研發效率、渠道效率和服務效率方面都遠遠高于傳統企業。而在其他條件相當的情況下，效率已經成為最大的競爭力。

最后是性價比更高。這些企業中的佼佼者，通過讓傳統龍頭企業的規模優勢變為規模包袱，降低渠道成本、固定成本、營銷費用和利潤預期，將成本優勢轉化為高性價比。

但如果從更長遠和更全面角度看，新興企業并非像它們之前表現得那么光鮮。

1.它們在技術、產品和規模上，根本不足以跟傳統領先品牌直接對抗。

它們搶占的更多的是“螞蟻市場”和中小企業的市場份額。即便是它們當中具有發展前景的企業，也還任重道遠。它們不僅要面對跟進的同類型競爭者的壓力，同時也要面對產品與傳統領先品牌的明顯差距。格力砸驗奧克斯產品，董明珠再次主動約賭雷軍，都反映了格力的底氣。除了技術和產品上的優勢，格力強大的贏利能力，也是最大的底氣。

2.線上渠道既不是固若金湯，也難以孕育市場領先企業。

傳統領先企業開拓線上渠道遠比新興企業開拓線下渠道更為簡單，費用也更低。傳統企業不可能固守線下渠道繼續忽略線上渠道，新興企業固守線上渠道也是不現實的，畢竟線下渠道覆蓋著更為龐大的消費群體。因此，在未來不再是線上和線下的渠道對決，而是相互進入與融合。而這個過程一旦完成，相互間的競爭又回到了技術和產品優勢競爭的基本面。

3.面對一時的競爭，輕資產是競爭優勢，但從長遠看，輕資產也意味著難以建立系統性的競爭優勢。核心技術和關鍵部件并不掌握在自己的手里。相反，傳統領先企業通過縱向一體化會牢牢地把握行業的核心競爭優勢。

傳統領先企業擁有更強、更專業的品質，更豐富的產品線，對產品更深的理解，能夠更好地滿足細分需求、功能性需求，而新興企業則只能滿足大眾化的普通需求。

更主要的，新興企業從生命周期上還處于先進入者的“紅利”階段。是用速度沖擊規模，并非建立了真正的競爭優勢。當速度開始下滑時，真正的考驗才會開始。這些企業目前所謂的“競爭優勢”，大多難以持久。

從生命周期特征上，平臺電商大致也可以劃為“傳統企業”。它們的地位已經基本穩固，面臨的問題與其他傳統企業本質大同小異。即便是很拼的“拼多多”也沒有在挑戰中獲取到真正的好處。

而其他新興企業要么面對的是下沉市場，要么面對的是理性降級的消費者。要知道滿足消費升級的可能是無限的，而滿足理性降級的空間是有極限的。在高性價比語境下，市場領先者給新興企業提供了價格保護，中小競爭者給它們提供了品質對比空間。這種通過利用不同傳統企業產生的市場“錯位空間”，隨著競爭的持續和深入，會被證明是一個階段性現象。這也早已為中國企業的競爭歷史所證明。

“小米們”能夠走多遠并不是一個“中國營銷”視角下值得研究的問題。真正值得研究的是新興企業賴以成功的條件哪些是難以持久的。無論環境、渠道和消費偏好發生了什么變化和多么深刻的變化，價值、價值創造和創新的基本邏輯是不會發生改變的。

市場領先者的戰略選擇

處于成熟期的行業龍頭企業必須思考“我還能做什么”這個問題。

對目前處于成熟期的市場領先者，最客觀的評價是“在過去環境下走向成熟的成功者”。它們只是在新常態下仍然具有市場領先優勢，仍然在增長之中，幸運地沒有進入衰退期。

很顯然，它們中的大多數與跨國公司同行相比，還沒有建立真正的技術和產品優勢，對性價比挑戰者，尤其是價格競爭者，還沒有建立真正的防御能力。而從品牌角度看，甚至呈現出一定的老化趨向。還沒有建立起來長期支撐價值鏈培育的完善的產業鏈，沒有擺脫疲于奔命的“戰斗者”狀態，沒有徹底擺脫地獄營銷的命運。

雷軍約賭董明珠，如果不是不知天高地厚的話，那一定是看到了格力的軟肋，或者整個家電行業的軟肋。

雷軍并非典型的實業家。作為一個IT業的精英，他選擇手機切入，是發現了傳統手機品牌的軟肋（很不幸，那些品牌已經全軍覆沒）。它進而試圖創立“家電帝國”，也是秉承著同樣的邏輯。雷軍關于“所有產品都值得重新做一遍”的豪情，甚至可以警示實業界所有人。

第一，從業務結構上看，合理的多元化是現有市場領先者都必不少的戰略選擇

設想一下，如果蘋果不是建立了手機業務，仍然固守電腦業務，別說有今天的業績，恐怕連生存狀況都不容樂觀。同時，即便是新的業務，蘋果也不僅限手機。美的的持續、穩定成長和穩固的行業地位，也有賴于業務結構，空調業務占其營收的比例只有四成多，冰洗和小家電等業務占其營收的比例超過五成。康師傅不僅是方便面行業的龍頭老大，飲料、快餐業務的建立也讓其如虎添翼。

任何一項業務，長期看會有波動，長期看會有生命周期。單一業務更方便建立競爭優勢，而一旦出現產業的革命性演變，則會面臨巨大的風險。雖然中國的行業龍頭企業剛剛步入成熟期，但各行各業幾十年的發展歷程也已經表明，業務單一輕者難以保持持續增長，嚴重時會有滅頂之災。

行業龍頭企業既可以向上游挺進擴大業務，也可以通過向下游延伸擴大業務，還可以通過發揮技術和研發優勢向相鄰業務擴展。處于成熟期的行業龍頭企業必須思考“我還能做什么”這個問題。業務單一的行業龍頭企業，只能稱為品類老大，很難具有一個龍頭企業的綜合能力和發展空間。

第二，在傳統優勢業務上，現有行業龍頭企業必須確保領先的技術和產品優勢

包括更高、更專業的品質，更豐富的產品線，以確保挑戰者難以通過研發趕超和顛覆。必須確保對核心技術、核心部件的控制力，必須確保擁有或者控制行業內最優質的產能。離開了這些行業龍頭企業，將失去領先的保證和優勢。

如果企業并非貨真價實的市場領先者，那么，所謂的市場領先有時可能只是一個假象，或者只是一時的現象。

曾經一紅就死的中國階段性知名企業，原因正是在于形成了一時的市場領先地位，但并非建立真正的行業領先地位，或者僅僅是抓住了戰略性市場機遇，而沒有在戰略機遇期內建立行業領先的技術能力、研發能力和創意能力，或者沒有將創新變成一種常態。

第三，對傳統渠道的優化，并確保建立電商渠道優勢

在可以預期的時間內，挑戰者尚不足以建立相對于現有市場領先者技術和產品方面的競爭優勢。由于技術和產品方面的原因，性價比或者價格戰并不能真正動搖現有市場領先者的市場地位，更不用說行業地位。那么，它們的突破口主要來自于渠道，而且主要集中在渠道推廣和促銷。如果沒有渠道方面的突破，它們的性價比和價格戰很難高效率推進。

傳統渠道優化的使命，一是形成銅墻鐵壁，讓挑戰者難以低成本開拓；一是降低渠道成本，讓傳統渠道成為支撐未來的正資產而不是負資產（挑戰者一般都是強調通過節約費用讓利于消費者），傳統渠道的高費用已經開始實質性地拖累現有市場領先者；一是通過模式創新，通過共享與渠道形成命運共同體，下決心解決客大欺店、店大欺客的惡性循環。

線上渠道對現有市場領先者來說已經不是一道選擇題。如何進，如何建立競爭優勢才是問題的關鍵。在目前環境下，現有市場領先者和電商都已經沒有真正忽略對方的本錢。避免渠道沖突，平衡好線上線下策略，是解決問題的關鍵。

第四，強化品牌建設，防止品牌老化，堅定不移地推動消費升級

上文講到了消費理性降級。這個部分的戰略機會不屬于現有市場領先者。不是說抓不到，而是不能抓。消費升級是中國市場未來的主流趨勢，這方面的市場機遇只有市場領先者才能獲得，也必須由市場領先者承擔這個使命。

性價比并非挑戰者的專利，市場領先者也必須關注性價比，但市場領先者的性價比追求，是個戰略問題。目前市場上的性價比營銷者，更多的是個戰術動作。

它們的“三板斧”無非是提高質量保持低價、注重體驗追求特色和品牌化營銷。這是一個遞進的過程，如果現有市場領先者對它們足夠警惕，把它們視為對手，一定有足夠的辦法防止它們由戰術動作轉化為戰略行為。比如持續強化產業鏈優勢，產品向專業化、細分化需求提升，加速渠道扁平化，提升效率以及加強品牌個性建設等等。

如果說挑戰者有什么機會的話，那一定是現有市場領先者拱手相讓的機會。比如在技術取得突破或產品面臨更新換代時，現有市場領先者沒有意識到，沒有做好充分準備。挑戰者都在等待這樣的機會，也只有等到這樣的機會，它們才有可能一飛沖天。

諾基亞曾經等到了，蘋果也等到了；華為等到了，小米也等到了。

另外，應正視“購物狂歡節”對正常市場和銷售秩序的傷害，避免被電商所套路。筆者甚至認為避免跟風購物狂歡節，是現有市場領先者與電商進行博弈的一個優先選項。

市場追隨者的戰略選擇

中小企業，恰恰更需要建立技術和產品創新能力，更需要在自己的領域走向專業，成為所聚焦市場的技術和產品專家。

消費升級帶動的理性降級和中國幅員遼闊的下沉市場，在未來將形成一個巨大的、理性的、大眾化消費市場。由于市場存量巨大，這個市場具有豐厚的潛在利潤空間，并且即便是對市場領先者發起價格戰，由于在核心技術和核心部件方面的差異，它們對領先者占據的高端市場并不構成實質性威脅。

從溫飽到小康，中國消費升級經歷了從量變到質變的一個壓縮式的加速進程。而在這個過程當中，中國企業并沒有進行嚴格意義上的市場細分，而只是根據消費能力進行了市場粗分或者是高中低檔劃分，或者干脆就是城市市場和農村市場。不只是每個行業，就是每個品類實際上都主要是由市場領先者和市場追隨者兩個部分組成，并且市場挑戰者層出不窮。

對市場領先者的追隨方法，一種是成為建設性追隨者。這是大中型企業的追隨方法，我們稱之為“典型市場追隨者”；另外一種是成為在一小塊市場上的領導者或補缺者，尋找并專注于利基市場，我們稱之為“非典型市場追隨者”。中小企業對大企業無論是采取性價比競爭，或者是搞價格競爭，都是以卵擊石。它們正確的目標是小市場或大公司不感興趣的市場。家電業里眾多聚焦于小家電的品牌，方太專注于抽油煙機和廚電都是選擇的利基市場。飲料行業里的匯源、露露、椰奶、核桃露也都是市場利基者。

許多大公司也日益傾向于在擴充業務單元和公司時選擇利基市場。比如康師傅、統一創建茶飲料，美的進入小家電。

典型市場追隨者的戰略選擇

典型的市場追隨者，無論是現有企業或者是新進入企業，成敗的關鍵主要集中在三點：一是必須能夠通過對市場領先者建設性地學習與模仿，通過創意和研發，推出與競爭對手（同類型追隨者）相比具有特色的產品，并據此與市場領先者搶占理性降級消費（參考上文對理性降級的定義）；二是無論如何必須相對徹底地解決品質問題。這里既包括材料問題，也包括工藝問題；三是建設或者尋找基于完善生產鏈的優質產能。同時解決成本和品質問題。

表面看“小米們”是市場領先者的挑戰者，實際上它們是市場追隨者的挑戰者。認真分析一下“小米們”的競爭策略，就會發現它們秉持的正是上述兩點。

這是在新時期市場競爭環境下，最為顯著的變化。不考慮那些仍然繼續存在的三低（低配置、低品質、低價格）產品，未來所謂的“大眾產品”都必須是性能和品質一流的產品。而小米產品就是各行各業的創新標桿。如果達不到小米的產品標準，各行各行各業的追隨者，最終都會被本行業的“小米們”取而代之。一眼望過去，在未來三年之內，三低產品，在中國市場會成為歷史。