全面預算管理在非營利組織中的應用研究

王成澳

【摘要】全面預算管理是通過對單位內部的財物、人力等資源的分配，以達到既定戰略目標的管理方法。對于企業而言，全面預算管理是一種能夠提升盈利能力的管理手段，但對于不以營利為目的非營利組織而言，由于其經營目標的特殊性，全面預算的編制也會有所不同。文章將對非營利組織應用預算管理的現狀進行剖析，分析紅十字會應用全面預算管理的可行性，并對非營利組織建立全面預算管理提出建議。

【關鍵詞】全面預算管理；非營利組織；紅十字會

【中圖分類號】F235；F810.6

一、我國非營利組織預算管理透視

（一）全面預算管理概述

1.全面預算管理含義

全面預算管理是在社會生產力高速發展、市場競爭不斷加劇的背景下產生的一種管理方法，主要目的在于將組織的最終經營目標及資源配置進行分解并量化，通過預算的方式合理規劃組織的各項生產經營活動，包括財務及非財務資源的分配、各部門及員工的績效考核等。在此過程中，通過不斷加大對組織的控制、提高整體的生產運作效率、減少各項經營成本，從而更快更高效地達到最終的經營目標。

2.全面預算管理特點

（1）綜合性

全面預算管理包括經營預算、財務預算以及專項預算。經營預算是指與組織日常業務有直接相關的活動預算；財務預算是指與組織現金收支、經營成果及財務狀況有關的預算；而專項預算則指企業不經常發生或一次性業務的預算，一般會涉及到長期投資。全面預算管理的覆蓋面幾乎囊括了組織的所有運營活動，有利于形成綜合有效的全面管理。

（2）市場適應性

所謂市場適應性，即組織能夠根據市場的變化及時合理地作出反應，并制定出進一步的運營方案，而預算管理正是計劃與市場的融合。全面預算管理并非是傳統的計劃經濟模式，而是依據市場的變更，對預算的程序、目標、評價指標等作出調整。對于非營利組織而言，盈利雖不是其最終目標，但這并不意味著其不會參與盈利性質的活動。數據顯示，各個國家非營利組織的收入來源中，公共撥款占到了40%，商業收入及其會費占到了49%，而真正慈善捐贈的僅有11%，所占比重極小。因此，非營利組織為了實現其社會利益，達到經營目標，也需要通過市場以獲取經濟效益。而全面預算管理正是社會與市場的深度融合，將其有效地應用于非營利組織中，能幫助組織更好地發揮其社會價值。

（3）全員性

在全面預算管理中，全面預算管理的制定、實施、反饋，都需要組織內部的全員參與。其中，具體預算項目的制定需要由各個部門進行分析探討，并交由上級管理層進行審閱及修改，以最終形成完整的預算體系；而預算管理的實施則需要組織由上到下的監督；預算管理的結果分析也需要將實際與預算做對比，并對于未達標的部門則需要由上級部門對其采取相應措施進行整改。因此，全員參與是全面預算管理的一個重要特點。

（二）全面預算管理在非營利組織中的應用現狀分析

1.組織結構規模小，預算管理普及率低

根據民政部發布的社會組織數量信息，截至2018年底，全國共有社會組織81.6萬個，與2017年的76.2萬個相比，總量增長了5.4萬個，增速為7.1%。與十年前相比，全國社會組織數量增長了近一倍（如圖1所示）。然而，高增長率的背后帶來的則是質量及規模參差不齊的社會組織的涌入。這些組織中的大部分由于組織規模較小而沒有建立起系統完整的預算管理體系，從而無法將組織內部的運營活動與市場結合，在公益活動中很可能產生資源分配混亂、組織運營資金不足、社會對其信任度下降等問題。近些年來隨著越來越多新的社會組織的涌入，隨之而來的也是部分經營困難、資金短缺的社會組織的退出。

2.缺乏專業人員，預算編制模糊

目前非營利組織的內部架構由理事會、監事會和職能部門構成。其中，理事會和監事會大多由出資建立并且在社會各界有名望的人員擔任，所以并不參與組織的日常運作管理；而職能部門下的各具體部門，則是根據組織具體規模而設定，人員的流動性強，很多是由短期志愿者來擔任，人員更換頻繁，缺乏專業的預算人員，導致其無法準確掌握非營利組織長期以來的運營狀況及所存在的問題，由此難以制定出切合實際的預算。除此之外，由于非營利組織以政府撥款為主要資金來源，在財務預算的制定中，僅考慮近期發生的項目，未能做出長期的預算規劃。這就導致組織在重大項目開展過程中，并沒有足夠的儲蓄資金可供使用。長此以往，資金的使用效率將大大降低、預算的可靠性也會大大降低。

3.預算制定由上而下，缺乏實際意義

預算管理的特點之一是全員性，即需要整個組織的參與執行，并不斷提出改進建議，完善預算內容。但現實中的很多組織，只關注預算是否制定，而不監督預算的制定過程，這就導致了預算的制定僅有管理層的極少數人完成，并未詢問具體職能部門的意見和看法，將預算管理流于形式。同時，在執行過程中，由于預算具體指標的制定僅由部分人員完成，嚴重脫離了實際，導致其在執行過程中，出現預算松弛或預算目標過高的問題，大大減弱了員工的積極性。這不僅無法將預算管理的優勢發揮出來，反而大大耗費了人力、物力及時間成本，影響了組織的長期發展。

4.缺乏有效考核指標，難以進行績效評價

全面預算管理是將預算的編制、執行與最終的績效評價融為一體的管理體系，其中任意一個程序的缺失都不能構成完整的全面預算管理，而目前許多非營利組織僅將預算管理的編制應用到組織中，卻沒有建立完整的績效考核標準，原因在于：第一，全面預算管理最初是基于盈利性質的企業提出的，不論運用的廣度或深度，企業都遠遠優于非營利組織，因此企業的實施經驗更豐富，所形成的績效評價指標也更加成熟完善，而社會組織與其相比則存在著經驗上的欠缺；第二，由于企業是以盈利為目的，經營大多涵蓋了生產到銷售的各個環節，其績效的完成程度將更容易量化或評價，而非營利組織由于經營目標及其過程的特殊性，很難找到合適的績效考核指標。

二、紅十字會應用全面預算管理的可行性分析

（一）籌資渠道廣泛，資金管理難度大

在我國，慈善機構的資金來源有政府撥款、會費的收取、民間的捐贈及其提供服務收入等多種渠道，籌資渠道的多元化帶來的是資金管理難度的升級。將全面預算管理引入紅十字會后，其中的財務預算能夠根據以往每年組織的資金流動規律及未來的業務規劃，對其全年的資金往來做出預算，最終確定紅十字會在一年的各個時間段所需資金總量，而剩余閑置資金則可以用于投資管理，這不僅能大大提高資金的利用效率，同時能夠在年末將預算與實際對比，對一年的資金利用情況做出評價。

（二）內部人員流動性強，管理難度大

由于紅十字會的資金大部分用于公益，導致其并沒有太多資金投資于內部員工的雇傭，所以工作人員大多為短期志愿者或退休人員，流動性很強。全面預算管理中經營管理的應用能夠幫助企業對于未來一年的具體事項進行規劃組織，并形成具體的績效指標，這不僅能夠使員工更快、更精準地了解組織工作內容及規范，更是合理評價員工工作質量的便利渠道。這一管理體制的實施將有效增強紅十字會對內部工作人員的管理能力，提高對人力資源的利用效率，更好地實現經營目標。

（三）突發事件頻繁，高效應急團隊缺乏

紅十字會作為一家在全中國各地區覆蓋的慈善機構，需要應對每一次的自然災害和突發事件的發生，這就要求紅十字會應當具備在突發狀況面前，以最快速度發起捐贈活動、收集物資并分發物資的能力。而疫情暴發后武漢紅十字會的表現以及汶川地震時的“郭美美事件”已然向我們證明，其在這一方面還有很大欠缺。全面預算管理中的專項預算是針對組織內部的一次性事件進行合理預算，也就是說，當突發事件暴發后，通過設立全面預算，對具體物資種類及數量、所需志愿者人數、運送物資車輛及配送范圍等項目進行估計后，開始配備物資及人員，以最快的速度達到最有效的資源分配。在實施過程中，也將根據具體情況的變化，不斷調整后期的預算。通過全面預算的編制，能夠以最快速度將物資進行分配并運輸，避免出現緊缺物資堆積、資源分配不均、社會公眾質疑等情況的發生。

（四）理事權力“架空”，監事長期“缺位”

紅十字會的理事會本應發揮決策、領導及審批等職能，然而現實中，很多的理事會則主要負責審核與批準，真正起到決策領導作用則是極少數理事會成員，他們并未真正了解整個組織上下的層級分工及運營狀況，因此也無法做出有效且切合實際的決策；監事會本應當發揮監督檢查的職能，但現實中由于長期處于“缺位”狀態，監事會形同虛設，并未真正起到監督的作用。而全面預測管理在做決策時是由下而上進行的，通過各職能部門對各自部門的績效預測，由管理人員將預算進行匯總，最終根據預算制定出總體決策。這種模式將在很大程度上完善整個紅十字會的決策體系，使內部職責更加分明，管理更加高效。

三、完善我國非營利企業全面預算管理的建議

（一）全面預算的編制

1.采用作業成本預算法，細化預算項目

作業成本法即企業將生產產品的所有成本通過成本動因的方式進行分配，并最終歸集到產品上。而作業成本預算則是利用作業成本的原理，通過成本動因對成本進行合理的預算。在非營利組織的預算管理中，作業成本預算法的模式同樣適用，其具體流程大致為：

預估未來一年的籌資總額。組織首先應當對未來一年可能收到的政府撥款、社會捐贈、會費等資金總額作出估計，確定組織可利用資金總額。

細分組織經營活動，形成多個具體動因。組織應將產生費用的項目進行具體劃分，例如，運輸貨物的次數、招募的員工數、占用的場地面積等，在綜合考慮以往經驗、當前年度的預計營運資金以及各成本動因的變化后，組織應將預估資金在各動因中進行合理分配，最終確定每一成本動因的具體經費。

利用成本動因，將成本分配至具體活動。每一次經營活動的發生都會涉及多個成本動因，例如，當需要將某一批物資運送至災區時，涉及到的成本動因包括運輸車輛數量、運輸里程、隨行人員等，將總費用通過各成本動因收集至這一次的運輸活動中，即能對此次活動的成本進行預算。

2.設立預算管理專崗，提高人員的專業素養

非營利組織應當設置全面預算管理專崗，并聘請預算管理方面的專業人員，對預算管理做全面的指導，包括成本動因的確定、實施流程的監控、執行結果的分析等。預算管理崗應尤其注重提高專項預算的能力，在緊急事件暴發后，能夠準確而迅速地展開預測活動。具體完整的預算編制將大大提高其運行的效率，而精確度高端預算編制將為其運行效果提供保障，有助于真正發揮預算的作用。

（二）全面預算的執行

1.完善監督體系，加強內外部的監督

有效合理的監督是任何管理模式順利進行的必要條件。全面預算管理的實施涉及多個環節、多個部門，且組織的全體人員也都將參與其中，對于非營利組織而言，由于組織形式的特殊性，其內外部的監督都應加以重視。從內部角度來看，第一，加強理事會及監事會的責任意識，對決策的確定及執行都應當參與并承擔責任。第二，應當設立預算監督專員，對各個部門的執行進度及成果進行定期總結，并上交管理層，同時應就存在的問題及時發現并解決。從外部角度來看，應定期向社會公開每一時期的預算規劃，并在期末匯報工作，尤其是對于重大事項的披露。接受內外部的監督，將推動整個組織更加完整高效地執行全面預算管理。

2.將預算與實際融合，不斷更新預算項目

全面預算的執行是不斷嘗試并完善的過程，對于非營利組織而言，由于缺少預算管理模式的應用經驗，在執行過程中，更應注意與社會及組織內部的相互適應。在初期，組織可以采用增量預算法、滾動預算法等更新周期較短，但準確度更高的預算方式，以更好觀測出規律，并總結出與實際差距較小且切合實際需求的預算模式，這一過程的反復嘗試也將為后期更快更精準的預算編制創造條件。

（三）執行結果的分析

1.參考平衡計分卡，綜合分析執行結果

平衡計分卡是一種將企業業績的評價劃分為財務、顧客、內部經營流程、學習和成長四個角度的一種戰略績效管理工具。其主要目的是將績效評價同財務相結合，以實現對企業績效評價的量化。平衡計分卡由于其指標種類數量較多，對于非營利組織而言，并不適宜完全照搬，但其所利用的大體框架可供非營利組織改進利用。例如：在財務方面將主要針對組織的日常開銷及活動運營的成本；顧客角度則主要是收集社會大眾、活動參與者、政府等群體對于非營利組織的評價；內部運營流程可以通過組織內部流程的運行效率進行評價；學習和成長角度則可以考慮組織的創新和對內部人員的培訓力度等，通過四個維度來評價組織的整體運行，是財務與非財務衡量方法之間的平衡，同時也是長期目標與短期目標之間的平衡，能夠反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。

2.建立有針對性的績效考核指標，完善預算評價及反饋機制

績效考核指標是衡量全面預算管理目標實現程度的重要工具，績效考核指標設置的具體程度也將決定預算管理的實施效率。但應當注意的是，績效指標設立應當具有針對性，例如，在財務方面，若組織重視成本的節約，則應當將指標的重點放在資金的耗費上；若看重組織資金的籌集能力，則指標設置的重點應為資金的進入。完整且有針對性的績效指標的設立將大大提高組織內部的工作效率以及期末的績效評價，結果的反饋也將為來年預算的制定提供方向。

主要參考文獻：

[1]曹堂哲.實現預算與績效管理一體化[N]. 中國財經報，2018-07-31（007）.

[2]張虹.事業單位全面預算管理淺析[J].中國鄉鎮企業會計，2010（03）：75.

[3]包曉嵐.基于戰略導向和績效基準的非營利組織預算研究[D].華中農業大學，2009.

[4]張永.全面完善廣西高校預算執行管理的探討[J].國際商務財會，2018，（6）.

[5]石宏.非營利組織預算管理研究[D].山東農業大學，2004.

[6]王曉霞.非營利組織內部控制的問題研究[D].山東財經大學，2013.

[7]趙思婕.武漢市紅十字會發展困境研究[D].華中科技大學，2012.