信賞必罰與區(qū)別考評(píng)

吳捕快

晉文公，名重耳，晉國(guó)春秋五霸之一。有一次，晉文公向狐偃詢問道：“我把美味甘食遍賜朝中臣子，只留少量的酒肉放在宮內(nèi)。酒釀成后尚未澄清就給大家飲，鮮肉未經(jīng)存放就煮給大家吃，殺一頭牛也要普遍分給國(guó)人，一年織成的布都給士兵做衣服穿，這足以使民眾為我打仗了吧？”狐偃說：“還不行?！?/p>

晉文公說：“我的民眾有喪失財(cái)產(chǎn)的，我親自派遣郎中去查看;對(duì)有罪的人予以放免，對(duì)貧窮的人布施恩惠。這足以使民眾為我打仗了吧？”狐偃回答說“還不行。這些都是滿足民眾生存需求的辦法，而要他們打仗，等于要?dú)⑺浪麄?。民眾追隨您，是為了順順當(dāng)當(dāng)?shù)鼗钪?，您卻違反他們的意愿讓他們?nèi)?zhàn)場(chǎng)上送死，也就失去了民眾跟從您的理由?！?/p>

文公說：“那么，要怎樣做才足以使民眾為我打仗呢？”狐偃說：“使他們不得不去打仗?！?/p>

文公說：“不得不去打仗怎么講呢？”狐偃回答說：“有功必賞，有罪求罰，大概足以使他們打仗了?！?/p>

文公說：“怎樣達(dá)到刑罰的最高境界呢？”狐偃回答說：“刑罰不避開親近和顯貴的人，法治實(shí)施到你寵愛的人?！蔽墓f：“好。”

第二天，文公下令在圃陸打獵，約定以中午為期限，遲到的按軍法處置。這時(shí)有個(gè)文公愛重、名叫顛頡的人遲到了，執(zhí)法官吏請(qǐng)君主定他的罪，文公掉著眼淚，很是為難。執(zhí)法官吏說：“請(qǐng)讓我對(duì)他用刑?！庇谑茄鼣亓祟嶎R，并向百姓陳尸，用來表明有法必依。此后百姓都非常害怕，說：“國(guó)君對(duì)顛頡的愛重是那么深切，尚且按法治罪，何況對(duì)我們，有什么值得留情的呢?！?/p>

聽從了狐偃的主張，借用了顛頡的脊梁，使得晉文公成為春秋五霸之一。

韓非子認(rèn)為，“功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞;功不當(dāng)其事，事不當(dāng)其言，則罰”。民心向背的前提就是信賞必罰，民眾可用，是取信的結(jié)果。這是治國(guó)的基礎(chǔ)。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，激勵(lì)是公司治理的核心要義;賞罰體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力，更是調(diào)動(dòng)員工積極性、維護(hù)公司紀(jì)律性的重要方式。

人才是第一資源，企業(yè)為了吸引人才、留住人才，必須充分挖掘人才的價(jià)值潛力而采取各種各樣的激勵(lì)措施與手段。一個(gè)良好的激勵(lì)方案，可以起到既能有效激勵(lì)管理層與員工，又能有效聚攏人心的作用，這需要高級(jí)管理者一定要具備善于激勵(lì)的大智慧。同時(shí)，對(duì)于達(dá)不到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或者說給公司造成不良影響的，必須通過“罰一以勸百，罰一以懲眾”，從而確保企業(yè)正常規(guī)范的運(yùn)行。一個(gè)良好的激勵(lì)方案，必須能夠科學(xué)地分配利益，必須建立在科學(xué)的評(píng)價(jià)制度的基礎(chǔ)上。在定性上，確定誰(shuí)是奉獻(xiàn)者，誰(shuí)是偷懶者;在定量上，要明確每一個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)。

2020年3月2日去世的前通用電氣董事長(zhǎng)兼CEO杰克？韋爾奇，是工商管理界公認(rèn)的“全球第一CEO”，“美國(guó)當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”。杰克？韋爾奇最重要的管理思想遺產(chǎn)之一是“數(shù)一數(shù)二”原則：任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被整頓、出售或者關(guān)閉，就是建立在信賞必罰的基礎(chǔ)之上的。他給出了一個(gè)他認(rèn)為的最優(yōu)激勵(lì)方案，也就是他自創(chuàng)的“活力曲線”（區(qū)別考評(píng)制度）：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵(lì)或升遷，最差的就必須馬上走人。

杰克？韋爾奇認(rèn)為，如果把員工的區(qū)別考評(píng)政策落到實(shí)處，那么最拔尖的20%就應(yīng)該得到大量的褒獎(jiǎng)，這其中包括獎(jiǎng)金、期權(quán)、表?yè)P(yáng)、青睞、培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及其他各種各樣的物質(zhì)和精神財(cái)富。在公司的考評(píng)中，絕對(duì)不能把明星員工給怠慢了。他們是最優(yōu)秀的人，應(yīng)該得到相應(yīng)的待遇。對(duì)中間的70%，應(yīng)該采取不同的管理方法。經(jīng)理人要認(rèn)真考察這70%的中間人士，分辨出哪些有提升的潛力，并進(jìn)行栽培。當(dāng)然，在這70%的人中，人人都需要被激勵(lì)，需要有真正被接納的感覺。如果不希望失去作為中間70%的大多數(shù)人，必須愿意提高他們。當(dāng)然，對(duì)考評(píng)結(jié)果最差的10%，必須實(shí)行嚴(yán)格無情的淘汰。

看到這個(gè)“活力曲線”（區(qū)別考評(píng)制度），我們是否感覺非常熟悉？那是因?yàn)楝F(xiàn)代管理學(xué)之父彼德？杜拉克曾經(jīng)說過：“成功的企業(yè)都是一樣的?！蹦壳叭A為、平安和格力也大都是在目標(biāo)管理（MBO）+績(jī)效考核（KPI）+360度測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，采取同樣的方式。只是劃分的層級(jí)不同，比例區(qū)間不同，都是分為優(yōu)秀、良好、合格、待提高（待改進(jìn)或者基本稱職）、不合格五大類，優(yōu)秀的占比區(qū)間為5%-20%，不合格的占比區(qū)間為5%-10%，浮動(dòng)區(qū)間會(huì)根據(jù)所在部門的考核結(jié)果來確定比例上限或者下限。通過這種強(qiáng)制排名，而且末位淘汰的方式，創(chuàng)造出一種競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，也使企業(yè)永葆活力，進(jìn)而幫助這些企業(yè)不斷做大做強(qiáng)，漸漸走向“贏家通吃”的康莊大道。

杰克？韋爾奇認(rèn)為，“如果你希望把最優(yōu)秀的人才吸引到自己的團(tuán)隊(duì)來，就必須勇敢地執(zhí)行區(qū)別考評(píng)制度。這個(gè)制度并不是完美的，但就像坦誠(chéng)精神一樣，它可以使商業(yè)生活變得更清晰，在各方面都運(yùn)轉(zhuǎn)得更好?！?/p>

當(dāng)然，“桔生淮南為橘，生于淮北為枳”。不同企業(yè)的文化基因不同，體制不同，再好的激勵(lì)方案也不能盲目照搬，更不能照貓畫虎。在實(shí)施過程中，要注意區(qū)分兩種情況。一種是一些公司也采取類似的強(qiáng)制排名制度，只是在實(shí)施的過程中，千方百計(jì)地“和稀泥”，確保員工收入差距不要太大，而且對(duì)該淘汰的員工也不執(zhí)行，這就使得企業(yè)的考核制度形成虛設(shè)。這樣不但起不到激勵(lì)作用，產(chǎn)生的負(fù)面作用反而會(huì)大于激勵(lì)效應(yīng)。另外，還存在一種杰克？韋爾奇所說的“腐敗的區(qū)別考評(píng)制度，在一些公司里，區(qū)別考評(píng)制度被任人唯親和偏袒照顧的風(fēng)氣所腐蝕了——最好的20%是老板的密友和對(duì)他點(diǎn)頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過且過。

明朝馮夢(mèng)龍?jiān)?，“賞罰不明，百事不成;賞罰若明，四方可行?！彼裕苊狻昂拖∧唷焙汀案瘮〉膮^(qū)別考評(píng)制度”，關(guān)鍵要由人評(píng)價(jià)人，轉(zhuǎn)向制度評(píng)價(jià)人，并嚴(yán)格制度執(zhí)行。要通過坦誠(chéng)、明確的業(yè)績(jī)衡量體系，要有清晰的期望值、目標(biāo)和時(shí)間表，以制度的形式確立下來，互相制約，破除人為干擾。只有當(dāng)這樣的一個(gè)體制到位以后，區(qū)別考評(píng)制度才能得到良好的貫徹。只有通過公正的分配制度，給予不同價(jià)值貢獻(xiàn)者以不同的回報(bào)，并通過回報(bào)體系的設(shè)計(jì)，激勵(lì)員工的價(jià)值創(chuàng)造行為，才能促使公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。