雀巢跨國并購的經驗分析以及對國內企業的啟示

摘要：本文主要分析了雀巢跨國并購的經驗對我國本土企業的啟示。通過了解雀巢的并購歷史，對比分析我國企業近十年來跨國并購的交易額顯示，我國跨國并購總金額大體呈上漲趨勢。但仍需要在并購前后有些方面需要改進。本文通過研究，可以為我國企業的跨國并購參與研究參考。

關鍵詞：雀巢;跨國并購;我國企業

中圖分類號：F416.82;F271 文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）04-0061-02

一、引言

自1867年雀巢誕生以來，它由一個小規模的奶制品公司，通過跨國并購等措施，壯大成為了擁有飲品、調味品、乳制品、巧克力、寵物食品、冰淇淋等領域的世界級食品巨頭公司。在跨國并購的海洋里掀起一陣狂潮。同時，跨國并購還成為當今跨國公司最主要的投資方式。雀巢自1898年拉開跨國并購的帷幕，歷經百年歷史，成為了世界食品公司的巨頭。自20世紀末，雀巢在我國開啟并購之路，先后并購了太太樂雞精、云南大山、廈門銀鷺和徐福記等多家公司。雀巢之所以能成功，細究其經驗，在于雙方自愿原則、競爭優勢原則、產品同構原則這三個因素。

我國企業跨國并購起步較緩慢，于20世紀80年代開始。但這幾年，隨著經濟迅猛發展，中國的海外并購逐漸活躍起來，但體制仍舊不完善。根據國際知名金融數據提供商Dealogic公布的數據，2009年中國企業跨境收購的失敗率為全球最高，達到12%;2010年，這一比率下降至11%，但仍為全球最高。相比之下，美國和英國海外收購的失敗率僅為2%和1%。失敗的原因主要源自于資金因素、政策因素、人才因素、制度因素、法律因素。探究了雀巢成功的條件以及我國并購存在的問題，將兩者相結合，有助于我國跨國并購的成功率的增加，增強企業自信，壯大企業規模等。

本文主要研究了雀巢跨國并購成功的經驗分析以及對我國企業的啟示，可分為五個部分。第一個部分是引言，闡述本文的研究背景，研究思路以及研究啟示，第二個部分是探究雀巢自從成立以來跨國并購成功的歷程的具體分析，研究其主要案例，第三部分是對雀巢跨國并購案例成功原因進行分析，分析其決定成功的關鍵因素，第四部分是對我國企業跨國并購的現狀進行系統性分析，了解我國跨國并購的真實狀況，第五個部分主要是整理雀巢跨國并購成功的經驗分析，并將針對我國跨國并購的影響歸納分析，提出有助于我國企業跨國并購的實質性的建議。

二、雀巢跨國并購歷程研究

跨國并購是國與國的企業之間，并購企業用一定的方式將被并購企業的所有資產買下來，對其進行全面管理和控制。雀巢公司成立于1867年，由Henri Nestle（亨利.斯內特）創辦。目前，雀巢公司在全球擁有500多家工廠，25萬名員工，年度銷售額高達910億瑞士法郎，成為了世界上最大的食品制造商。雀巢公司的發展經歷了漫長的過程。

1890年～1902年間，雀巢在歐美地區陸續設立廠家，并與雀巢的另一個源頭公司英瑞煉乳公司（Anglo-Swiss Condensed Milk Company）進行合并。雀巢成為了當時世界級的食品業的巨頭公司。1947年，雀巢公司與瑞士美極公司（Maggi）合并，成功將公司銷售額從8.33億瑞士法郎提高到了13.14億瑞士法郎。1984年，以生產淡奶為主業的美國食品巨頭公司Sanhua International被雀巢收購。1985年雀巢收購卡納森公司，是石油行業之外有史以來最大的一筆收購。1988年并購了英國的Rowntree，為雀巢打造的奇巧巧克力（Kitkat）成為了雀巢最為著名的產品之一。2001年，雀巢兼并美國著名的寵物食品公司普瑞納（Purina），一舉成為全球第二大寵物食品制造商。

海外并購成功的經歷，讓雀巢在中國市場依舊沿襲這一模式。1998年，雀巢收購國內雞精第一品牌上海太太樂80%的股權。1999年，雀巢公司收購了廣東最大的冰激凌品牌廣州五羊97%的股份。幾年后，雀巢又拿下了豪吉60%的股權。雀巢在中國市場上同時擁有了太太樂豪吉這兩大雞精品牌。雀巢為了在中國能擁有自己的水源品牌，2010年，雀巢收購了云南大山——云南礦泉水第一品牌70%的股權。2011年4月，雀巢收購廈門銀鷺60%股權，同年7月以人民幣111億元取得徐福記60%的股份。回首雀巢上百年的并購發展歷史，成為了世界上最大的食品生產商，涉及不同的食品行業領域，把顧客的需求當做努力的目標。雀巢公司奠定了自己在世界食品行業中龍頭的地位，也是有史以來最為成功的跨國公司之一。

三、跨國并購的現狀

跨國并購在中國發展短短20年，但增長迅猛，2007年跨國并購總交易額187億美元至2016年中國跨國并購總交易額1350億美元，給中國企業帶來了積極深遠的影響。本文收集了跨國并購總金額具體變化趨勢如圖所示。

2007度跨國并購總金額超過了187億美元。2008年中國跨國并購交易總金額相較去年下降了30.6%，總金額為130億美元。由于跨國并購的不確定性和屆時世界金融危機導致的經濟不景氣，降低了并購事件發生的數量。2009年至2013年中國的跨國并購迎來轉機，每一年的總交易額呈上漲趨勢，金額由160.99億美元至385.95億美元。中國的海外并購表現較為活躍，定與國內外的經濟環境和政策導向密不可分，中國抓住機遇在全球并購市場“獨當一面”。2014年海外并購涉及交易金額324.19億美元。2015年海外，案例共涉及金1，936.99億元，較上年微降2.8%;2016年，海外并購市場表現較為活躍，并購金額較2015年年度同比劇增170%。

2007年～2008年，由電信、媒體、科技組成的TMT行業在跨國并購中起了主要作用。2009年～2010年中國企業在能源、礦產等資源領域成為并購市場上的最亮點。2011年，雀巢公司以16.15億美元的價格收購徐福記國際集團60.0%股權的交易拉升了整個外資并購市場整體的并購金額。2014年，能源及礦產行業由于重資產的屬性，依然穩居第一。2015年，IT行業活躍度躍居首位。

當然，歷經20載，跨國并購并不是那么容易就成功的。我國的跨國并購面臨著許多挑戰。在并購前，部分企業沒有戰略規劃，在短時間內收購為獲得更大的利益，導致企業沒有以長遠的戰略性眼光區發展。在并購過程中，部分中國企業首先并沒有一個明確的增強自身核心競爭力和長遠發展能力的目標，沒有貫徹落實“獲取對方核心資源”的根本價值。其次，在對于了解東道國方面相比其他成功企業（例如雀巢）來說略遜一籌，不能很好掌握該國的具體法律事宜，導致在并購過程中出現不可控問題，進而失敗。再者，部分企業還有不能比較客觀的去評估目標企業的價值。我國的跨國并購成功率低，往往還有著并購后整合等多種問題。在人才整合這一方面，雀巢公司就具有自己的人才培訓系統。在雀巢進入中國后，為了不讓本土員工“遠水難解近渴”，雀巢把總部培訓班的課程引入了中國，每年定期輸送大批中高級管理人員接受培訓。我國的企業跨國并購的現狀以先進的科學技術或者獲取戰略性資源為主要目標，跨國并購在中國發展迅速，如今已經慢慢成熟了，但仍然存在許多問題，往往對被收購企業支付過高的價格，導致在收購后無法做好善后工作以至于并購失敗。

四、跨國并購經驗分析

首先，企業注重自身核心競爭力的培養是至關重要的。所謂核心競爭力，是企業獨特的專有專利，是基于企業核心資源基礎上的企業文化、技術等不易被同行模仿超越的獨特能力。雀巢公司具有較發達的國際營銷網絡和較強的產品創新能力，因此它能在國際并購上大獲成功。缺乏核心競爭力是我國企業并購失敗的原因之一，這正是我國企業需要向雀巢學習的方面，注重企業本身在核心競爭力上的培養。

其次，對并購其企業的高估和對東道國的法律法規不熟悉也是導致我國跨國并購成功率低的原因。在海外投資之前對該公司進行宏觀（包括文化、經濟、法律等方面）結構的綜合評估，以及真正了解并購對象是否真正符合本企業的并購標準，從而降低并購成本提高并購成功率。

同時政府應該更好的鼓勵企業跨國并購，放松對其外匯的管制;政府應積極與其他國家尋求信貸銀行或者金融部門的合作，增強信貸額，為跨國并購打好堅實的基礎。我國于2008年才正式實施《中國反壟斷法》相較于歐美其他國家晚了幾十年，而且相關的法律法規也不成熟，因此我國更加應從根本上加快相關法律法規的完善。

最后，我國企業在并購后的整體整合方面還所欠缺，這往往是我國企業并購企業失敗的重要原因。而雀巢公司在跨國并購時大多保留了其原有的人力系統、運轉模式、以及生產線，大大降低了并購后的整合成本，這正是我國企業應該學習的地方。

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[12]雀巢中國官網.http：//www.nestle.com.cn/.

作者簡介：

張藍可，四川外國語學院重慶第二外國語學校學生。