淺析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在中小型保險(xiǎn)公司的應(yīng)用

摘要：中小保險(xiǎn)公司整體實(shí)力和規(guī)模無法與大型保險(xiǎn)公司相比，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力相對(duì)較弱，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，成本居高不下，利潤(rùn)空間被極度壓縮，經(jīng)營(yíng)遇到較大困境。在此背景下應(yīng)該以經(jīng)營(yíng)專業(yè)化發(fā)展為依托，在細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，保證成本管理的精細(xì)化，充分運(yùn)用全面預(yù)算管理、成本管理體系和經(jīng)營(yíng)分析體系等先進(jìn)的管理工具，推動(dòng)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型;利用前瞻性的成本預(yù)測(cè)和決策、精細(xì)化的成本事中控制、體系化的財(cái)務(wù)分析、效益優(yōu)先的考核體系，創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中突出重圍，探索一條中小保險(xiǎn)公司持續(xù)發(fā)展的特色之路。

關(guān)鍵詞：中小型保險(xiǎn)公司;困境;成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;措施

中圖分類號(hào)：F279文獻(xiàn)識(shí)別碼：A文章編號(hào)：2096-3157（2020）04-0162-02

一、中小保險(xiǎn)企業(yè)發(fā)展過程中遇到的困境

目前保險(xiǎn)行業(yè)的市場(chǎng)份額都高度集中于大型企業(yè)，人保財(cái)險(xiǎn)、平安產(chǎn)險(xiǎn)和太保財(cái)險(xiǎn)前三家財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司市場(chǎng)占有率占整體市場(chǎng)的65%以上。面對(duì)大公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)，中小保險(xiǎn)公司整體實(shí)力和規(guī)模無法與大型保險(xiǎn)公司相比，經(jīng)營(yíng)遇到較大困境，在競(jìng)爭(zhēng)中，處于非常不利的地位。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中大部分中小公司跟隨大公司的道路，舉步維艱，被占盡先機(jī)。

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力低下，中小保險(xiǎn)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，成本居高不下，利潤(rùn)空間被極度壓縮。根據(jù)2018年財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司數(shù)據(jù)顯示，行業(yè)89家保險(xiǎn)主體中，僅25家實(shí)現(xiàn)承保盈利。從具體數(shù)據(jù)來看，人保財(cái)險(xiǎn)、平安產(chǎn)險(xiǎn)和太保財(cái)險(xiǎn)前三家保險(xiǎn)公司承保端和投資端均實(shí)現(xiàn)較大規(guī)模盈利，而中小公司承保端普遍虧損，綜合成本率普遍高于100%，少數(shù)盈利的中小保險(xiǎn)公司普遍靠投資拉動(dòng)。

二、依托經(jīng)營(yíng)專業(yè)化實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

以上數(shù)據(jù)說明中小型保險(xiǎn)公司無法取得大型保險(xiǎn)公司在規(guī)模、營(yíng)銷能力和品牌上所具有的優(yōu)勢(shì)，必須深耕細(xì)分市場(chǎng)走產(chǎn)品和服務(wù)專業(yè)化道路并在此基礎(chǔ)上實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

通過研究發(fā)現(xiàn)，一般在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，只有實(shí)現(xiàn)專業(yè)化優(yōu)勢(shì)并保證成本方面的競(jìng)爭(zhēng)力，才能成為該細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)跑者。

以筆者所在的鼎和財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司為例，該公司是中央企業(yè)中國南方電網(wǎng)公司的二級(jí)全資子公司。雖然保費(fèi)規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模都較小，截止到2019年6月，市場(chǎng)規(guī)模排名第二十二名，屬于中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，但利潤(rùn)排名第五名，且連續(xù)10年盈利。這是由于鼎和財(cái)險(xiǎn)充分依托南方電網(wǎng)公司作為電力能源行業(yè)國家隊(duì)地位、平臺(tái)型企業(yè)、價(jià)值鏈整合者整體優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持“以客戶為中心”構(gòu)建商業(yè)模式，在保證成本領(lǐng)先的前提下堅(jiān)持走專業(yè)化、特色化的發(fā)展道路，深耕電力保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，努力打造保險(xiǎn)業(yè)的電力專家。

鼎和保險(xiǎn)將客戶分為電力企業(yè)客戶、個(gè)人會(huì)員和市場(chǎng)客戶三大客戶群，明確以工程技術(shù)服務(wù)電力企業(yè)，以會(huì)員品牌服務(wù)會(huì)員客戶，以渠道服務(wù)市場(chǎng)客戶，持續(xù)推動(dòng)公司業(yè)務(wù)板塊專業(yè)化建設(shè)。按照專業(yè)化分工持續(xù)推進(jìn)公司業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。通過不斷調(diào)整公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加大效益險(xiǎn)種的業(yè)務(wù)占比，提升公司專業(yè)化經(jīng)營(yíng)水平。按照成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過清分各類業(yè)務(wù)賠付率品質(zhì)，匹配不同的變動(dòng)成本率比例，采用“聯(lián)動(dòng)”管理、成本領(lǐng)先的管理策略，鎖定業(yè)務(wù)盈利空間。

按照以上思路，鼎和財(cái)險(xiǎn)費(fèi)用率及利潤(rùn)均持續(xù)優(yōu)于行業(yè)平均水平，開業(yè)第三年就實(shí)現(xiàn)了盈利，目前已連續(xù)十年盈利，2018年實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入44.8億元，利潤(rùn)總額突破6億元。

三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的具體措施

要實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須保證成本管理的精細(xì)化，充分運(yùn)用全面預(yù)算管理、成本管理體系和經(jīng)營(yíng)分析體系等先進(jìn)的管理工具，推動(dòng)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的職能。建立成本費(fèi)用預(yù)測(cè)、決策、預(yù)算、控制、核算、分析、考核的精細(xì)化控制流程，促進(jìn)公司進(jìn)入成本管理的良性循環(huán)通道。

1.職能架構(gòu)重塑促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

實(shí)施精細(xì)化成本管理的前提是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能架構(gòu)重塑，具體為加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的職能，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理向價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)移，財(cái)務(wù)管理體系逐步從傳統(tǒng)核算型財(cái)務(wù)向管理型、智能型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。

持續(xù)推進(jìn)財(cái)務(wù)價(jià)值管理，推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型為管理會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)合作伙伴及價(jià)值整合者。按照戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、專家財(cái)務(wù)的職能進(jìn)行重構(gòu)，具體為管理服務(wù)職能下沉，通過與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)深度融合，促使每一層級(jí)財(cái)務(wù)人員主動(dòng)將決策支持和控制融入業(yè)務(wù)當(dāng)中。核算職能上移，推動(dòng)總部集中的共享中心建設(shè)，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)職能全部納入共享財(cái)務(wù)。而各級(jí)財(cái)務(wù)部將主要精力投入到成本預(yù)測(cè)、決策、預(yù)算、控制、分析和考核，逐漸轉(zhuǎn)型為價(jià)值管理的組織者、推動(dòng)者和整合者。協(xié)助公司經(jīng)營(yíng)管理層實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理，發(fā)揮戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和專業(yè)財(cái)務(wù)的職能。

2.前瞻性的成本預(yù)測(cè)和決策

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的成本主要分為費(fèi)用支出和賠付支出兩部分，綜合費(fèi)用率和綜合賠付率共同組成了綜合成本率，其中較大部分成本的可預(yù)測(cè)性及可控性不穩(wěn)定，對(duì)成本管理的要求更高，需要保險(xiǎn)公司具有更加前瞻性的資源配置能力。

（1）強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能力。成本管理的源頭在于機(jī)構(gòu)、渠道和產(chǎn)品本身可貢獻(xiàn)的費(fèi)用，這個(gè)在產(chǎn)品定價(jià)和編制預(yù)算時(shí)就需要定型，而對(duì)于機(jī)構(gòu)、渠道來說通過什么方式獲取預(yù)算獲取多少預(yù)算，這些都會(huì)影響成本管理。因此，保險(xiǎn)公司需要明確盈利周期，通過機(jī)構(gòu)分類管理，優(yōu)化資源投放，改善分公司經(jīng)營(yíng)，引導(dǎo)分公司差異化發(fā)展。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段和預(yù)算編制階段就應(yīng)該進(jìn)行詳細(xì)的成本預(yù)測(cè)和利潤(rùn)預(yù)測(cè)，并引導(dǎo)預(yù)算資源向優(yōu)質(zhì)渠道、優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)傾斜的投放政策，著力提升優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)占比。

（2）建立全面預(yù)算管理體系。通過強(qiáng)化事前算賬能力建立全面預(yù)算管理體系，形成戰(zhàn)略目標(biāo)制定、財(cái)務(wù)資源分配、預(yù)算執(zhí)行控制、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控和財(cái)務(wù)分析考核的閉環(huán)管理機(jī)制。增強(qiáng)公司市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)能力，并輔以固定成本細(xì)化管控，變動(dòng)成本管理前置，打通業(yè)財(cái)系統(tǒng)及數(shù)據(jù)，為分公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果逐步改善夯實(shí)基礎(chǔ)。

中小保險(xiǎn)公司大多處于業(yè)務(wù)快速發(fā)展期，宜采用固定加變動(dòng)的混合預(yù)算模式，固定費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化管理，變動(dòng)費(fèi)用比例管理的方式。固定預(yù)算模式下，保障度高，可控性強(qiáng)，能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，但靈活性差。變動(dòng)預(yù)算模式下，預(yù)算獲取與業(yè)務(wù)價(jià)值高度相關(guān)，激勵(lì)性強(qiáng)，但保障度不高，可控性差。中小保險(xiǎn)公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式可適當(dāng)對(duì)固定預(yù)算和變動(dòng)預(yù)算加以合理匹配。

實(shí)施固定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)建立詳細(xì)的測(cè)算模型，需要在編制標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分的基礎(chǔ)上匹配準(zhǔn)確的參數(shù)信息，對(duì)大量的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算，并不斷對(duì)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化和修訂，使固定預(yù)算逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理。

變動(dòng)預(yù)算應(yīng)該采用變動(dòng)費(fèi)用率、綜合賠付率、邊際貢獻(xiàn)率三率聯(lián)動(dòng)的總體策略。具體應(yīng)該以渠道的經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)，深入渠道業(yè)務(wù)中去了解經(jīng)營(yíng)對(duì)成本的影響，把握業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素，將資源投入到刀刃上。應(yīng)時(shí)應(yīng)地靈活變動(dòng)，具體問題具體分析，財(cái)務(wù)人員應(yīng)在這方面投入更多測(cè)算和精力，在全力支持業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)把握好預(yù)算使用的松緊度，引導(dǎo)機(jī)構(gòu)主動(dòng)提升優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，形成競(jìng)爭(zhēng)性氛圍。

3.精細(xì)化的成本事中控制

成本預(yù)測(cè)及資源分配是成本控制的源頭，事中控制需要將成本管控策略執(zhí)行下去，是成本管理的重要環(huán)節(jié)。

（1）明確成本歸口管理。明確管理范圍，落實(shí)預(yù)算管理職責(zé)，明確標(biāo)準(zhǔn)成本制度。公司在預(yù)算管理科目層級(jí)細(xì)化和規(guī)范化的基礎(chǔ)上，將各項(xiàng)成本按照類型不同，進(jìn)一步拆分和落實(shí)各單位、各部門的歸口管理職責(zé)，重點(diǎn)費(fèi)用由歸口責(zé)任部門與財(cái)務(wù)部共同會(huì)簽管理，將預(yù)算執(zhí)行成果納入各部門績(jī)效考核。通過歸口管理和財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌管理的雙重管控方式，在強(qiáng)化過程監(jiān)督職能的同時(shí)，也提升其成本管理水平。

（2）強(qiáng)化系統(tǒng)管控。用系統(tǒng)管理的方式，將成本管理制度加以落地。按照公司成本管理分類，將所有通過報(bào)銷實(shí)現(xiàn)的成本納入系統(tǒng)管理，并啟用預(yù)算控制，確保預(yù)算剛性執(zhí)行。將變動(dòng)成本的成本管理前置，通過打通前端業(yè)務(wù)單位的出單系統(tǒng)、中端銷售管理部門的營(yíng)銷管理系統(tǒng)、后端財(cái)務(wù)部門的費(fèi)用管理系統(tǒng)的銜接，將預(yù)算管理動(dòng)作從業(yè)務(wù)出單的源頭落地，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型匹配不同的費(fèi)用預(yù)算率，通過系統(tǒng)銜接功能，在財(cái)務(wù)費(fèi)用管理系統(tǒng)生成可用預(yù)算額度進(jìn)行報(bào)銷控制，將事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后評(píng)估完全融入到預(yù)算系統(tǒng)中，保證業(yè)、財(cái)數(shù)據(jù)一致性，同時(shí)形成管理閉環(huán)，提升成本管理水平。

（3）成本事中管理方式。通過信息化手段加強(qiáng)預(yù)算事中控制，建立預(yù)算事中監(jiān)控臺(tái)賬。對(duì)預(yù)算資金進(jìn)行事中跟蹤監(jiān)控，以周為周期建立成本管控快報(bào)，建立預(yù)警機(jī)制，實(shí)施分級(jí)監(jiān)控管理，按成本失控風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施成本控制。

從流程角度來看，費(fèi)用成本支出包含立項(xiàng)、動(dòng)支、報(bào)銷幾個(gè)環(huán)節(jié)，每種類型的費(fèi)用設(shè)計(jì)相匹配的流程。業(yè)務(wù)方案制定、手續(xù)費(fèi)及采購協(xié)議簽訂、職場(chǎng)選擇、人力進(jìn)出等涉及到未來成本支出的重要事項(xiàng)需督促責(zé)任部門在前端管理過程中做詳細(xì)測(cè)算，必須明確資源投向，將資源使用與業(yè)績(jī)相匹配，規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)投產(chǎn)比，使財(cái)務(wù)真正融合到整個(gè)業(yè)務(wù)流程中。

4.體系化的財(cái)務(wù)分析

優(yōu)秀的財(cái)務(wù)分析需要精細(xì)化的成本核算，但保險(xiǎn)公司成本核算打通底層的難度較大。可以通過管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)在現(xiàn)有的核算維度基礎(chǔ)上，對(duì)成本分?jǐn)傔M(jìn)行進(jìn)一步維度細(xì)化，最終構(gòu)建多維度管理會(huì)計(jì)維度框架，并在該框架的基礎(chǔ)上開發(fā)展現(xiàn)多樣化、維度和顆粒度精細(xì)化的多維分析報(bào)表，并以此為基礎(chǔ)建立經(jīng)營(yíng)分析體系，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)能力的提升。

（1）精細(xì)化成本分?jǐn)偂Ｒ皇前凑铡罢l受益、誰承擔(dān)”的方式進(jìn)行還原;二是在分?jǐn)偮窂皆O(shè)計(jì)上，遵循從粗到細(xì)，逐步細(xì)化的路徑設(shè)計(jì)原則，具體分?jǐn)傢樞驗(yàn)椴块T分?jǐn)偂I(yè)務(wù)性質(zhì)分?jǐn)偂C(jī)構(gòu)分?jǐn)偂⑶婪謹(jǐn)偂㈦U(xiǎn)種分?jǐn)偂⒈畏謹(jǐn)偧氨纹渌S度分?jǐn)?三是在分?jǐn)傄蜃舆x擇上，根據(jù)部門職能差異豐富分?jǐn)傄蜃樱侠砜茖W(xué)地對(duì)費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)偂？傮w來說，保險(xiǎn)公司成本分?jǐn)偛煌趥鹘y(tǒng)行業(yè)成本核算，在數(shù)據(jù)收集、核算對(duì)象細(xì)化、分?jǐn)偡椒ǖ确矫嫘枰蜆I(yè)務(wù)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)緊密結(jié)合。

（2）經(jīng)營(yíng)分析體系建設(shè)。以精細(xì)化的成本核算與分?jǐn)倿橹危∪?jīng)營(yíng)指標(biāo)監(jiān)控體系，推動(dòng)以年度預(yù)算為基礎(chǔ)的指標(biāo)分解工作，逐步建立縱向包括總、分、支等多層級(jí)，橫向包括前中后臺(tái)部門條線財(cái)務(wù)指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)分析體系。加強(qiáng)專項(xiàng)分析，建立定期分析機(jī)制，不斷完善機(jī)構(gòu)月度指標(biāo)監(jiān)控機(jī)制，提高數(shù)據(jù)敏感度，深入剖析經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、查找問題、探討舉措，形成問題跟蹤，建立反饋、追蹤、整改閉環(huán)管理機(jī)制。最終形成財(cái)務(wù)對(duì)于業(yè)務(wù)的推動(dòng)力、洞察力、控制力、牽引力和影響力，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化的融合與運(yùn)營(yíng)。

5.效益優(yōu)先的考核體系

為推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展，突出價(jià)值創(chuàng)造理念，確保全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的完成，保險(xiǎn)公司需要建立效益優(yōu)先的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

組織績(jī)效考核是保險(xiǎn)公司綜合評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的主要依據(jù)，由總公司負(fù)責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，形成合理且有效的考核機(jī)制。考核指標(biāo)設(shè)置方面，精簡(jiǎn)考核指標(biāo)數(shù)量，增聚焦公司經(jīng)營(yíng)效益結(jié)果。具體來看，年度經(jīng)營(yíng)考核應(yīng)該由核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)指標(biāo)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)加分項(xiàng)組成。考核指標(biāo)權(quán)重方面，堅(jiān)持“效益為主，兼顧規(guī)模”的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)導(dǎo)向，旨在為企業(yè)的提質(zhì)增效提供正向激勵(lì)，進(jìn)一步強(qiáng)化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的考核導(dǎo)向。

四、結(jié)語

總之，中小保險(xiǎn)公司應(yīng)該以經(jīng)營(yíng)專業(yè)化發(fā)展為依托實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，利用前瞻性的成本預(yù)測(cè)和決策、精細(xì)化的成本事中控制、體系化的財(cái)務(wù)分析、效益優(yōu)先的考核體系，創(chuàng)建成本優(yōu)勢(shì);在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中突出重圍，探索一條中小保險(xiǎn)公司持續(xù)發(fā)展的特色之路。

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作者簡(jiǎn)介：?jiǎn)虃ィ┞氂诙拓?cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司。