“三抓”推進(jìn)崗位責(zé)任制落地

周傳寶

大慶油田第二油礦北八采油隊（以下簡稱“北八采油隊”）成立于1961年，是大慶會戰(zhàn)優(yōu)良傳統(tǒng)“崗位責(zé)任制”的發(fā)源地。全隊目前共有員工116人，管理油水井344口，計量間15座，站所5座。建隊以來，北八采油隊始終堅持繼承與創(chuàng)新相結(jié)合，適應(yīng)現(xiàn)代管理要求，通過抓體系建設(shè)、抓方法創(chuàng)新、抓制度執(zhí)行，不斷豐富和完善崗位責(zé)任制，推進(jìn)管理提檔升級。

實施背景

“崗位責(zé)任制”是大慶油田最基本的管理制度，是大慶會戰(zhàn)優(yōu)良傳統(tǒng)的重要組成部分，蘊(yùn)含著的先進(jìn)思想、優(yōu)良作風(fēng)和成功經(jīng)驗，是大慶石油人寶貴精神財富。崗位責(zé)任制作為大慶油田特色管理的核心內(nèi)容，既是管理的重要制度，也是提升管理的重要載體，更是培育隊伍作風(fēng)的有力抓手。推進(jìn)管理提升，為創(chuàng)建百年油田提供支撐，是新時期大慶油田實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措。

主要做法

大慶油田第二油礦北八采油隊通過“三抓”，即抓體系建設(shè)、抓方法創(chuàng)新、抓制度執(zhí)行，構(gòu)建起內(nèi)容體系化、方式簡約化、檢查常態(tài)化的崗位責(zé)任制體系，實現(xiàn)了與生產(chǎn)管理全方位覆蓋、全過程融合、全員性參與。

抓體系建設(shè)，促基礎(chǔ)管理規(guī)范化

以崗位責(zé)任制為依托，構(gòu)建和整合規(guī)章制度體系，不斷實現(xiàn)制度對管理的全面覆蓋，發(fā)揮制度的規(guī)范約束作用。

豐富發(fā)展，適用現(xiàn)代化。崗位責(zé)任制從最初的提出到應(yīng)用，經(jīng)歷了一個不斷發(fā)展和完善的過程。隨著形勢的變化，相比油田開發(fā)初期，原有的制度內(nèi)容已經(jīng)無法適應(yīng)新的發(fā)展需求，因此，建立完善配套協(xié)調(diào)的崗位責(zé)任制，成為提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的迫切要求。北八采油隊上下結(jié)合、反復(fù)實踐、不斷完善，賦予“八大制度”新內(nèi)容。創(chuàng)新了立體式交接班模式，優(yōu)化了點項巡回檢查制，拓展了質(zhì)量負(fù)責(zé)制，改進(jìn)了崗位練兵制，升級了設(shè)備維修保養(yǎng)制，崗位責(zé)任制8大制度內(nèi)容要求有了明顯拓展，進(jìn)一步體現(xiàn)了科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化。

推進(jìn)“兩冊”，高效簡約化。“兩冊”管理是崗位責(zé)任制在新時期的傳承發(fā)展。把各項專業(yè)管理要素和每個基層崗位結(jié)合起來，對制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、體系、資料報表等進(jìn)行系統(tǒng)梳理和優(yōu)化整合，并建立“兩圖四卡”運行模板，實現(xiàn)了管理的輕量化，減輕了基層負(fù)擔(dān)，適應(yīng)管理趨勢和基層需求。北八采油隊結(jié)合實際，在原《兩冊》基礎(chǔ)上，進(jìn)一步解放思想，編制形成了包含 “文化引領(lǐng)篇、方法創(chuàng)新篇、制度建設(shè)篇” 三個部分，具有北八采油隊特色的新《兩冊》，進(jìn)一步豐富了內(nèi)涵，保證了《兩冊》作用的充分發(fā)揮。

整合完善，體系規(guī)范化。進(jìn)入新時期，

崗位責(zé)任制與時俱進(jìn)不斷豐富和發(fā)展，由過去單一操作制度擴(kuò)展形成以崗位責(zé)任制為核心的管理制度體系，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基石。近年來，我們針對個別制度流程運營效率低、部分職責(zé)描述不清等問題，對制度流程再次進(jìn)行全面梳理，共梳理了8個崗位職責(zé)描述，12個主要業(yè)務(wù)流程，資料報表臺賬32個，6個方面的管理制度，形成了15項系統(tǒng)規(guī)范、清晰順暢的制度流程體系。

抓方法創(chuàng)新，促日常工作科學(xué)化

方式精細(xì)化。北八采油隊在推進(jìn)落實崗位責(zé)任制過程中不斷探索創(chuàng)新管理的方式和方法，進(jìn)一步強(qiáng)化了崗位責(zé)任制對精細(xì)化管理的內(nèi)在要求，不僅帶來的是管理提升，更解決了生產(chǎn)中存在的難題。為了解決我隊聚驅(qū)注入端粘損居高不下，采出端見效遲緩的難題，實施了聚驅(qū)注入、采出兩端“6+2”管理法。即注入端現(xiàn)場實施“沖、洗、修、拆、換、校”的“六字”工作法，降低粘損，提高注入質(zhì)量，粘損由初期的28.5%下降到16.9%；采出端實施優(yōu)化參數(shù)調(diào)整和壓裂引效兩項措施，促進(jìn)區(qū)塊全面均衡受效，累計增油3.4萬噸。

手段信息化。在原油生產(chǎn)的過程中，不斷豐富落實崗位責(zé)任制的方式，促進(jìn)了各項管理制度的有效落實。例如，我們在北二注水站自行設(shè)計開發(fā)了“兩冊”管理平臺，實現(xiàn)了全站動、靜態(tài)數(shù)據(jù)的信息化管理，使管理更加高效。在油井資料管理上，采用了采油井密碼樣管理，確保了采油井含水資料抽查的全準(zhǔn)率達(dá)到100%。信息化的應(yīng)用使管理更規(guī)范化、常態(tài)化、定量化，最大限度地減少了資料報表和手工報表，有效提高了工作效率。

運行可控化。在過去的“由誰管、怎么管、負(fù)什么責(zé)”的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確管理界面、崗位職責(zé)、工作流程，做到責(zé)權(quán)匹配、制約有效、管控到位，提高了管理的針對性、適應(yīng)性和可操作性，促進(jìn)了崗位責(zé)任制的不斷完善。在安全管理上，我們實施了“1357”安全管理法，確保操作過程“有指令、有規(guī)程、有確認(rèn)、有監(jiān)控”，最大限度實現(xiàn)安全生產(chǎn)。

抓制度執(zhí)行，促經(jīng)營管理精細(xì)化

堅持責(zé)任導(dǎo)向，培育責(zé)任文化。我們通過責(zé)任文化的引導(dǎo)來加強(qiáng)崗位責(zé)任心的培養(yǎng)，堅持把“傳統(tǒng)永恒、責(zé)任無限”的理念融匯于全體干部員工的思想，讓責(zé)任成為每名員工的行動自覺，形成了“嚴(yán)在一點一滴、細(xì)在一絲一毫、準(zhǔn)在一舉一動”的作風(fēng)要求和“上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活、交標(biāo)準(zhǔn)班”的“三標(biāo)”行為規(guī)范。以5-65井組和北二注水站兩個教育基地為依托，圍繞“精神溯源、傳統(tǒng)尋根”，深度進(jìn)行發(fā)源地思考。形成了“勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任心，高度自覺的執(zhí)行力”的文化品位和文化自覺。

堅持問題導(dǎo)向，推行“二三一”崗檢法。我們始終堅持把崗位責(zé)任大檢查，作為保證崗位責(zé)任制落實的重要方法和有效手段，實施“兩檢、三查、一整改”崗檢法。“兩檢”，即干部周三巡檢工作日、班組月末自檢活動日兩種方式。“三查”，即崗位查執(zhí)行、管理查漏洞、全員查作風(fēng)。 “一整改”，把崗檢中查出的問題進(jìn)行全過程的跟蹤整改。通過推進(jìn)“兩檢、三查、一整改”崗檢法，發(fā)揮了崗檢的作用，提升了制度執(zhí)行力。

堅持管理導(dǎo)向，培養(yǎng)行為自覺。我們堅持把“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”作為管理根本要求，培養(yǎng)員工自覺、嚴(yán)細(xì)、扎實執(zhí)行的行為習(xí)慣。在設(shè)備管理上，實施了 “Tnpm”設(shè)備管理法，在日常管理上，實施“5E+5S”現(xiàn)場管理法，有效提升了崗位的管理水平。培養(yǎng)員工 “事事講求精細(xì)”的行為習(xí)慣，始終堅持“六個一”，即操作一點不差、安全一刻不松 、工作一絲不茍、標(biāo)牌一個不缺、設(shè)備一塵不染、工具一件不丟，實現(xiàn)零差錯、零失誤、零事故、零缺陷的工作目標(biāo)。

實際效果

油田開發(fā)形勢不斷向好。通過不斷落實各項開發(fā)管理制度，開展“人人爭當(dāng)?shù)叵录獗薄百Y料全準(zhǔn)達(dá)標(biāo)競賽”活動，目前，我隊的自然遞減率-1.21%、綜合遞減率-1.84%，分層注水合格時率保持在90%以上，全隊資料全準(zhǔn)率始終保持100%，開發(fā)水平領(lǐng)跑油田。

生產(chǎn)管理水平持續(xù)提升。嚴(yán)格落實崗位責(zé)任制，突出嚴(yán)抓細(xì)管，強(qiáng)化日常生產(chǎn)管理，實現(xiàn)了管理水平的提升。真正實現(xiàn)了項項工作高標(biāo)準(zhǔn)，處處講求規(guī)范化，臺臺設(shè)備創(chuàng)精品。截至目前，全隊90%以上的井達(dá)到優(yōu)質(zhì)井水平，4座站（所）達(dá)到公司管理先進(jìn)站水平，2019年獲得油田公司管理金牌隊稱號。

經(jīng)營管理成效顯著。以挖潛增效為手段，實施了“工區(qū)整合+專業(yè)化管理”的生產(chǎn)運行模式，全隊由最初的150人減少到目前的116人，在工作量加大、人員減少的情況下實現(xiàn)了管理水平上升。突出成本控制，推行以分管干部負(fù)責(zé)制、班組費用細(xì)分網(wǎng)格模式、技能專家修舊利廢模式為內(nèi)容的“一制兩式”管理模式。螺桿泵驅(qū)動裝置密封維修技術(shù)在全油田處于領(lǐng)先地位，僅此一項就年創(chuàng)效298萬元。2019年全隊節(jié)約材料成本40余萬元，節(jié)電140萬千瓦時。

培育了一批過硬典型。我們通過落實崗位責(zé)任制，突出責(zé)任引領(lǐng)，加強(qiáng)責(zé)任心的培養(yǎng)，培育了一批作風(fēng)優(yōu)良、素質(zhì)過硬的干部員工隊伍。近年來，先后涌現(xiàn)出黑龍江省技術(shù)能手2人，油田公司、廠級技術(shù)能手9人，8名員工獲得技師和助理技師評聘資格。 （責(zé)任編輯：郝幸田）