疫情影響下農商銀行數字化的“危”與“機”

尹海峰

庚子年伊始，一場突如其來的新冠疫情席卷全球。疫情的到來，也給未來銀行業、特別是中小型的農村商業銀行機構的數字化帶來新的警示：一場“不可逆”的金融科技應用深度戰役已經加速到來。

需要關注的是，中國銀保監會2020年2月15日發布了《關于進一步做好疫情防控金融服務的通知》，明確要求各銀行、保險機構“加強科技應用，創新金融服務方式”，直接對銀行業運用金融科技、加快數字化轉型提出了“加速”要求。疫情危機，正成為加速金融數字化轉型的契機，對于在金融科技應用方面普遍與國有大行和先進城市商業銀行存在差距的農商銀行，也加速迎來數字化考驗。

疫情之下農商銀行客戶群體呈現三大變化

與股份制銀行相比，農商銀行的客戶群體擁有較鮮明的差異化特征。根據銀保監會數據，2019年農村金融機構資產總額占銀行業金融機構總資產的比重達13.2%，為165464家普惠型小微企業（單戶授信總額1000萬元以下的小微企業）提供了貸款服務（見表1），占全國小微企業貸款服務總數的37.9%。同時，服務了超過40%的農村人口。

農商行的對公客戶以小微企業為主，而零售客戶則主要以農村人口、城鄉結合區域人口為主。以往，這類客群的線上化、數字化需求不強烈，往往更傾向于“面對面”的傳統服務模式。而受疫情影響，全民居家隔離是對所有人進行的一場無差別化、高強度、集中式、沉浸式的線上習慣培養，給了農商銀行用戶群體一個“上線”催化劑。

非接觸式服務或成常態，屏幕服務成趨勢

經此一疫，深度線上化的生活模式將開啟。以往，農商銀行的中老年客戶一直習慣于到網點面對面辦理業務，疫情將大家隔離在家中，這部分客群會發現90%以上的業務都可以在線上完成，且更加便捷。疫情持續的時間越長，他們線上業務操作的頻率越高，習慣的培養也就越深。即便疫情結束，用戶“排斥聚集”的下意識可能會延續較長一段時間，甚至固化為普遍接受的常態，線上業務的比例無疑會顯著提高。

此外，結合5G的發展來看，2020年無論是5G網絡的覆蓋還是5G手機的普及，都將推動居家“宅經濟”的發展。更安全的非接觸式服務、更快的網速、更便捷的移動終端，將使屏幕服務替代面對面。

線上場景服務需求激增，“顆粒度”細化

疫情加速了服務場景化和細節化的需求。疫情期間，基于場景自身的用戶屬性、社交屬性、消費屬性、上下游產業鏈等多種維度的“場景服務”開始凸顯。如，現金使用場景加速減少。疫情使現金不可避免地成了病毒傳播的可能的載體，線上業務無疑是最衛生的。人民銀行為此專門投放了6000億元新鈔，但更多用戶表示“理性的選擇是能不用現金就不用現金”，現金將加速退出人們的生活使用場景。

疫情也催生了一批新加入“數字化”服務的中老年人客戶。繳納水電費、有線電視費、網絡費、手機電話費等，原本中老年客戶多數去網點完成的場景，紛紛開始線上化。而中老年用戶對手機銀行的使用界面、字體大小、交易步驟等都有獨特的服務需求。

此外，對公業務方面，農商銀行面向的客戶中，如養殖業等，需要客戶經理實地考察+柜面面簽的形式也受到了嚴峻挑戰，如何將“牛臉識別”等技術應用到放貸評估環節，也成為遠程非接觸服務待解的難題。

為滿足細分客戶群體的特定金融需求，農商銀行需要快速進行場景化金融服務探索，提供包括產品、技術、服務以及必要的非金融功能在內的一體化服務方案，讓“客戶在日常工作、生活中需要金融時，它恰好就在那兒”，否則將面臨客戶群體的持續流失。

“信任”需求激增，金融機構的“接口”效應開始顯現

由于口罩、消毒液、防護服、手套等防控應急物資的短缺，疫情期間，出現了莊家囤貨、倒爺高價賣貨、騙子賣假貨等系列問題，涉及交易支付的“信任”問題被放大。而一些支付機構，則抓住機會，開始作為“橋梁”，撮合商戶與平臺間、商戶與消費者間的交易與合作，在贏得口碑的同時增加了服務量。

金融機構是社會經營和服務主體中最受“信任”的，如何發揮這種優勢，讓銀行成為“信用”服務的“API接口”，從而廣泛鏈接客戶群體需求，也是疫情提出的重要思考。如，基于區塊鏈等金融科技，面向城市管理者、醫院、社區以及防控應急物資的供給企業，提供信用評估、區塊鏈溯源等服務，可以快速搭建起“防控應急物資交易平臺”，深入服務政企及普通民眾。

“信任”服務或將成為銀行鏈接不同客群、不同服務場景的武器。在對政府機構、同業和垂直行業進行資源整合、場景融合之后，還可以提供優質的非金融服務，最終實現G端客戶綜合服務的全場景生態、B端客戶的協同經營生態、C端政商良性互動的發展生態的協調發展和融合共建。

數字戰疫，農商銀行面臨三種挑戰

面對疫情，大型銀行和新興的互聯網銀行，由于布局金融科技較早、產品專業化、數字化程度高而占據優勢地位，而區域屬性、規模較小、服務主體小微居多、數字化起步晚的農商銀行，原有的地域性、人緣性優勢進一步面臨沖擊，在業務及服務模式、營銷及獲客、經營管理等方面均面臨挑戰。

農商銀行的業務及服務模式面臨挑戰

目前，農商銀行客戶的行為軌跡在數字化、接觸渠道在數字化、服務流程和場景也在數字化的基礎上不斷重構，整體業務及服務模式上開始越來越依賴“數據”。非接觸式的服務能力將是農商銀行核心競爭力的重要組成部分，而零售業務、對公業務的業務形態和服務形式等都亟待升級。

零售業務“數字化”的沖擊主要體現在客戶群體對“便捷性、效率性、互動性、可獲得性、安全性”的創新需求上：傳統的金融服務需要人與人面對面的交流和溝通，數字化則是通過使用智能移動終端，將存、貸、匯、理財、客服等業務全部實現線上化，同時提供可交互、可感知的服務，讓客戶更便捷、迅速地找到并接受服務。可獲得性則是對服務覆蓋率、客戶觸達率的要求。以往農商銀行對部分“信息缺失”“信用白戶”等客戶群體無法提供服務或服務缺失，但通過獲取客戶數字化的信息，如個人情況、社交數據、交易記錄等，則可以進行信息甄別和風險計量，使更多的客戶有機會獲得金融服務。安全性則體現在對線上、移動服務的風險管理能力的要求上，需要建立智能風控系統，確保客戶信息安全。

對公業務“數字化”則更加強調金融科技加持下的智能風控、云服務。此次疫情對民營企業和中小微企業而言，是一個巨大的考驗。根據清華大學、北京大學、北京小微企業綜合金融服務有限公司聯合對995家中小企業的調查顯示，85.01%的企業賬上資金余額最多只能維持3個月，而近三成的企業預計此次疫情將導致全年營業收入的降幅超過50%。作為中小微企業服務主力軍的農商銀行，信貸資產質量和風險控制能力均迎來巨大考驗。這個時候很多模型會失靈，如何通過智能風控提前排查風險、制定解決方案，同時通過云服務等對小微企業進行扶植，是決定農商銀行對公業務健康度的關鍵。

農商銀行的營銷及獲客面臨變革

農商銀行傳統的營銷模式，如客戶主動上門、大眾營銷、客戶經理陌拜等，正經受著疫情“非接觸式服務”的挑戰，數字化營銷、智能獲客成為需要直面的問題。

傳統的營銷方式面臨著客戶洞察不足、渠道少、營銷轉化率低、效率低等問題。而數字化營銷基于龐大的互聯網客戶的行為數據，通過大數據客戶畫像、關聯分析等，可進行客戶細分、差異化營銷和精準營銷，產出效應明顯。

以中央廣播電視總臺旗下的短視頻平臺——“央視頻”APP為例，在疫情發生后，快速上線了慢直播“與疫情賽跑”，記錄了武漢火神山和雷神山從無到有的全過程，上線伊始便有超1000萬網友化身“云監工”，為武漢加油打氣，整個直播吸引了1.2億人次觀看，擁有巨大的流量。這些巨型流量成為營銷的“高效能場”，如果能夠結合產品、品牌設計進行主動營銷，或將收獲巨量的曝光和轉換。而這些新型渠道、即時反應的營銷方式，在農商銀行機構中還很少被使用。

農商銀行傳統的經營管理模式急需調整

數字化將促使農商銀行的部門設置及人力資源結構加速調整。從部門設置來看，農商銀行現有的組織架構，多數是對公業務、零售業務與網上銀行部（或網絡金融部）、信息科技部并行的架構。隨著數字化改造，所有部門都有線上渠道，都是網上業務的部門，業務來源也大部分是線上，必然出現智能沖突，需要重新規劃。從人員結構來看，農商銀行目前的柜面服務人員比例一般占到50%左右，而柜面業務的線上服務替代率已達到了90%以上，疫情過后這一數據將會持續保持，柜面人員的數量比例將下降，多數柜面人員將面臨淘汰或轉型，而擁有科技能力、線上營銷能力的人員，將成為新增招募崗位的主要對象。

跨越疫情，農商銀行還需打三場突圍戰

農商銀行金融科技能力普遍較弱，其數字化改造迫在眉睫。跨越疫情后，農商銀行能否在客戶集中線上化的趨勢中抓住機會，避免被淘汰，需要快速打好“建平臺、改模式、差異化生存”的三場突圍戰。

搭建“業務+營銷+客服+管理”的數字化平臺

農商銀行的數字化平臺，主要來源于三個渠道：自研開發、購買金融科技公司產品、農信銀資金清算中心等行業機構輸出。而平臺系統則主要包括電子銀行、手機銀行、微信銀行、風控系統等，主要集中在業務系統中。在數字化實踐中，需要業務、營銷、客服、管理系統的齊頭并進，才能最快、最有效地推進業務。

業務系統需要增加風控功能，將轉、貸、匯、理財等服務線上化，同時加強智能風控體系建設，特別是貸前、貸中、貸后的風控模型建設。

營銷系統考慮“結盟”兩類科技企業：一是金融科技公司的系統搭建;二是與流量平臺合作，搭建獲客入口，包括美團、攜程、餓了么等生活服務類大型流量平臺，阿里、京東等電商平臺，百度、字節跳動等信息服務平臺，騰訊等社交服務平臺，以及教育、物流等垂直類平臺等。

為了承接線上客戶群體，客服系統的優化升級成為必選題，傳統的電話客服需要升級為智能客服。面對疫情需物理隔離的需求，大數據與人工智能在“客服”這樣集中作業+勞動密集型領域發揮了巨大作用：一方面可以支撐金融機構在線服務，保證服務和業務的正常運轉;另一方面結合語音識別、自然語言理解、語音合成等技術的智能語音機器人，多輪對話準確率已達90%以上，線上真實人機對話平均時長超過70秒，無感率高達99%，并可選多種語言或多種方言。根據科大訊飛、百度等公司的數據，語音機器人能實現的人工代替率最高已超90%。

管理系統則需根據業務、營銷、客服等系統的數字化重新研發，包括在線展業、遠程辦公、在線培訓、實時評價、異常報警等功能。

調整人才結構，布局以科技能力為核心的“大中臺、小前臺”模式

數字化要靠調整人才結構來實現。大多數農村商業銀行從業人員中，第一畢業院校全日制本科以上學歷的占比較少，同時一線營業網點人員年齡結構偏大，對新鮮事物的適應能力明顯滯后。要完成數字化，首先要進行人才補充和優化，引進懂技術、高素質、富有開拓精神的人才。

人才之上則是組織架構的“大中臺、小前臺”改造。一個形象的類比：美軍的“特種部隊（小前臺）+航母艦群（大中臺）”模式，其中，特種部隊（小前臺）由十幾人甚至幾人組成，在戰場一線，可以根據實際情況，迅速決策，并引導精準打擊，而精準打擊的導彈則是從航母艦群（大中臺）上發射而出的，提供強大的偵查火力后勤支援。銀行的“小前臺”則是要全面整合一線網點及營銷人員，重新架構服務模式，讓前臺人員更了解科技產品及服務，從而實現更下沉、更敏捷、更快速的市場服務和推廣;“大中臺”則是集合銀行的整體數據能力、技術開發能力以及產品研發能力，對各前臺業務形成強力支撐。讓金融科技能力作為“大中臺”，可以實現多部門間的信息共享、基礎能力共享、需求研發協調、創新能力共享，讓一線、前臺人員實現扁平化、小團隊作戰，提升服務效率、降低運營成本。

尋找“空白點”，實現差異化的數字服務

面對國有銀行、股份制銀行的數字化競爭，農商銀行起步較晚、科技基礎較弱，要爭取后發優勢，則需要尋找“空白點”進行差異化服務。

根據農商銀行的經營現狀，所謂的“空白點”主要從客戶群體、服務場景中挖掘。客戶群體中，那些很難享受到良好金融服務的農戶以及家庭農場、農民專業合作社等新型農業經營主體，以及城鄉弱勢群體等均為金融服務空白點;大量的創意、創新型公司，因缺少抵押物也是服務空白點。隨著城市化進程的加速，針對城鄉結合社區、大型社區的定制化金融服務也成為發力點之一。因此，“科技加持”的社區銀行、小微專業銀行，都可以成為差異化經營的突破口。與此同時，這類客戶群體特色化的存款、貸款、理財需求的滿足，也應成為差異化服務和產品設計的依據。如，鄉鎮農村和遠郊區的大型社區的居民理財以中長期的固定收益類產品為主;而城區大型社區居民理財則以半年內的中短期銀行理財、基金為主。

總體而言，疫情加速了銀行業數字化的步伐，也將加快銀行業的優勝劣汰。農商銀行能否積極應對此次客戶群體需求大規模線上化的危機，在業務模式、產品設計、服務模式、人才機構、管理體系等方面快速適應并轉型，將決定其是否還能在“下一個十年”中仍占有一席之地。

（作者系北京農商銀行密云支行行長）