彼此成就是戰“疫”課堂上企業與員工共同的收獲

羅曙輝

新冠肺炎疫情給眾多行業帶來了巨大的沖擊，很多企業面臨停業、虧損，甚至命懸一線，即便如此，也依然選擇不裁員，與員工同舟共濟、共度時艱，毫無疑問，這為提振經濟信心、促進社會就業穩定打入一劑強心針。

他們是如何做到的？這些舉措背后又有怎樣的商業邏輯和可持續發展追求？

“拎得清”，明確彼此生死與共的關系

覆巢之下焉有完卵。無論是企業還是個人在疫情面前都面臨著同樣的困境。在大經濟環境不樂觀的情況下，決策本身是單方面考慮企業利益還是綜合考慮企業與員工的長遠利益，決定著在外界眼里，其舉措是在用疫情來綁架員工還是努力破局。

2月至3月，攜程遭遇上億人次的訂單退訂，而攜程第一時間退款，墊資超過十億量級。攜程CEO孫潔發布內部信稱，CEO與聯合創始人自3月開始零薪酬。高管層也提出自愿降薪，最低半薪，直至行業恢復。其他員工暫緩漲薪，服務部一線員工可正常調漲薪資。此消息給蕭條的旅游服務業的從業者們釋放了積極信號。

不止是攜程，很多企業對裁員這回事都能夠拎得清：

一方面減員并不意味著增效，創新業務形式、提升員工技能等才是最佳的方式;

另一方面，在人力成本高企的趨勢下，疫情過后的報復性消費與新的市場需求或成必然。與其屆時再考慮招兵買馬、投入更多人力成本，不如眼下蓄力培養人才、調整業務戰略以及培育更有忠誠度與凝聚力的企業文化。

疫情高發期間，伊利董事長潘剛作出的一個決定是，未來一年，將繼續為員工漲薪。在他看來，伊利員工在沒有后顧之憂的情況下，更可以輕裝上陣，凝心聚力，為疫后經濟貢獻更大力量。

會“說話”，提高彼此信任度

疫情中發生的部分員工與企業的糾紛是源于溝通不充分、不及時導致雙方理解不足造成的。對于一個龐雜的組織而言，危機中透明、對等、有效的溝通，才能達成價值共識、利益共識、命運共識，擰成一股繩，應對外界的壓力與沖擊。

為此，很多企業改變了以往更集中、單向的管理方式，運用新媒體工具，讓管理層更及時了解員工的心理狀況與現實需求，進而采取最快速的舉措降低企業風險、尋求出路，讓員工切實了解企業以及行業面臨的實際情況以調整工作與生活狀況、企業的發展與個人發展，雙方在共同利益訴求上達成共識，提升彼此信任度。

受到疫情沖擊的寶馬運用內部在線會議的溝通方式，被稱為車企危機管理的范本。

在一場約有6500人在線的會議中，寶馬大中華區一把手和人力資源管理最高層的全部出席顯示了對員工的重視態度，溝通內容中表達對員工的關心、支持、鼓勵和感激，解答了員工最為關心的健康保障、復工情況、業務創新方式等問題。

值得一提的是，早在春節期間寶馬就通過JoyChat應用軟件，第一時間掌握了員工的健康狀況，員工調查參與率高達97%。

這種溝通以員工健康與利益為先，傳遞了果斷、成體系化的解決方案和行動，更誠懇地聽取員工的意見，快速有效地穩定與凝聚了人心，打造了一個團結有力的大車企形象，也給合作伙伴和整個行業帶來信心。

有號召，調動彼此最大效用

危中存機，是很多企業CEO在公開信中傳遞的信號。這種魄力與信念點燃無盡的激情與活力。

部分企業的員工會主動要求減少薪資或加大工作量，或轉崗轉業、著力新的業務方向，部分企業管理層則或減薪但承諾做出補發薪資或者薪資轉化為債權、期權，同時思考企業發展前景與轉型方向，實現緊密聯合，有效應對疫情。

啟動全員零售的安踏是成功的自救者之一。

疫情開始后不久，安踏便推出“全員零售”項目。安踏的員工還有經銷商，每天都會發布一定數量的產品圖或購買鏈接。大多數鏈接上都會有一個二維碼，即每位員工都會擁有自己的二維碼。若通過某位員工的二維碼形成了交易，則這名員工將從這筆交易中獲得一定比例的分成。超過3萬名“店小二”的微店，給安踏帶來日均銷售額近千萬元。

一個月損失達 1億的餐飲企業眉州東坡選擇部分門店不閉店，持續營業。門店店長自發想出的一個新辦法是，在店內開設“眉州東坡菜站”，囊括大白菜、白蘿卜、雞蛋等等居民常用菜品。以此為基礎，眉州東坡24小時內就搭建起了“眉州東坡菜站”小程序，通過和順豐合作，為消費者提供安全、新鮮的蔬菜產品，目前廣受歡迎。

在行業轉型、企業蛻變的大背景下，員工個人同樣也面臨著全新的職業發展挑戰。

調動員工在這些挑戰中實現涅槃，提升與個人綜合素質與職業發展彈性，不僅將讓企業的堡壘更堅固，也會給企業的合作伙伴以及其他利益相關方帶來更大的福利。同樣能夠不裁員的阿里巴巴有一個優勢，也是其企業文化制度——不隨意大規模招人，其執行基礎是不斷挖掘每一個員工的極限能力。

一切都只是開始。員工是企業的重要財富，但是這種財富同樣需要經營，同樣面臨風險。員工更是企業的忠實伙伴，這種伙伴需要關懷，更需要激發。