創造績效是企業組織生存的根本

彭劍鋒

績效考核與管理是中槍最多的管理領域，大有將績效管理妖魔化趨勢。有人將績效考核與管理當成是“潘朵拉的魔盒”，有的學者將索尼等世界知名企業的衰敗歸罪于績效管理，甚至有的知名企業家在介紹其成功之道時，一個重要的經驗是我們沒有績效管理，我們早就去KPI了。

種種控訴、聲討績效管理的聲音甚囂塵上，讓正在追求卓越績效并推行績效管理的企業與企業家困惑萬分。

如何推行績效管理

我個人認為，無論績效管理有千宗罪，有一點是確定無疑的真理：創造績效是企業組織生存的根本，是企業存在的價值所在，企業組織沒有績效就沒有生存權，有企業組織就一定有績效的價值訴求。

無論是股東，還是客戶與員工都有績效價值訴求，有績效價值訴求就會有衡量績效的表達與管理體系。

企業作為一個功利性組織，一定要創造績效，不追求績效就否認了企業組織的存在價值。就像市場經濟的法則是價值交易法則、競爭法則，如果你否定掉這些基本法則，那你就否定了市場經濟。企業作為一個競爭主體、一個功利性組織，如果沒有績效、不創造利潤，那它就沒有生存權，更沒有持續發展權，這個核心我認為它是不變的。

既然組織要生存發展、命根子就是要創造績效的話，那肯定就會涉及績效管理。

如何來推行績效管理，是一個企業生存發展的核心命題。績效只有怎么管理的事兒，沒有管不管的事兒。

只是管的方式、內涵發生變化了，但是績效管理本身它是客觀存在的。績效管理之所以現在引起那么大的非議，一個原因就是績效管理是把雙刃劍，弄不好會傷及自身，有很多企業確實是因為推行績效管理體系不當，客觀上加速了企業的死亡。

但并不能說每一個死亡或失敗的企業，它都是績效管理惹的禍。就拿索尼來說，它是戰略方向失誤再加上績效管理上的失當，而加速了失敗。

而且，績效管理和績效主義是兩個不同的東西，不能把績效管理和績效主義混為一談。

一方面，績效管理出現了一些認識誤區，導致了績效管理的一些問題，從而被妖魔化。

但另外一方面，企業發展到今天，尤其在互聯網時代，確實我們需要對績效管理重新認識，要賦予績效管理新的內涵。

績效管理背景的幾個變化

我認為在新時期實施績效管理有這么幾個突出變化。

第一個，從組織本身來講，在互聯網時代，自組織的作用在企業成長發展過程中所起的作用將會越來越大。如果把組織分成兩級，一級是結構化的組織，一級是非結構化組織。結構化的組織可以說已經到一個極致了，它必然會換到非結構化。

同時，當組織中的他律，即KPI驅動達到了頂峰以后，它必然會要求自律性組織，強調責任驅動。這是管理的兩極，也是符合哲學規律的。當結構化、他律、組織目標都太強大的時候，必然走向非結構化、走向一種狀態管理，走向自組織。任何一個組織其實都是在這兩極之間不斷尋求平衡、中和，而不是非此即彼、非黑即白，這也是我為什么要提倡“灰度管理”的原因。

組織永遠是在兩級之間尋求平衡的，那么現在是從強他律走向一種自組織，這是一個轉變。它一定要過這一關。就是組織形態的演變，它內在結構的演變，到了一個需要新的平衡的階段，需要靠活力、靠非理性要求驅動的階段。

第二個，組織本身的績效內涵也在發生變化。過去，組織內涵更多強調股東價值優先。過去一談績效就是如何實現股東價值最大化，但現在更強調相關利益者的價值平衡。也就是說，不僅僅是追求股東價值最大化，而是基于股東價值最大化來衡量組織績效。

因為在互聯網時代，組織是一個有機生態圈，它跟生物鏈一樣，必須做到相關利益者的價值平衡，否則誰也難生存下去。這個時候，組織的價值取向從單一走向多元，它不光是追求股東價值了，它還需要追求客戶價值、合作伙伴價值還有社區價值、政府價值，等等。績效價值取向多元化就必然會對傳統的以股東價值最大化為基準的評價方式提出挑戰。

組織績效的價值內涵從單一到多元，這是一方面的變化。另一方面，組織績效從短期價值評價在向更長期的戰略價值的評價轉變。不光是追求短期的利益價值了，它還要追求中長期的。也就是說，不光是追求事業價值，也要追求人的價值了；不僅追求資產的價值，也要追求人力資本價值，而且在這個時代人力資本價值開始優先了。

組織績效評價從對事評價過渡到對人的評價，這實際上就是由過去的股東價值優先走向客戶價值優先和人力資本價值優先，強調這兩個優先。那自然你的績效內涵就發生變化了，肯定就不是單一的KPI了，強調經濟指標了，而是要強調組織的整體價值、系統價值、協同價值。

第三個，組織成長的動力源泉發生變化。組織成長的動力源泉也就是創新的價值，尤其是原創性價值成為組織發展的動力源泉。這個時代，組織的價值是來自于創新、來自于原創，而不是來自于工業文明時期的基于規模的標準化可復制價值。這種變化必然對績效管理提出了新的要求。

但是，這種變化也并不是說科學管理所強調的標準化、規范化沒有價值了，而是說，除了標準化、規范化，我們現在更強調創新性的價值。

原來在強調可復制價值時，它有一套事先可計劃、可預估結果的，基于短期價值的評價和管理方法。但是現在，原創性價值不是可預估的，它又是基于長期的，它就沒法再采用KPI的方式，所以一些互聯網企業提出“去KPI”。如何衡量創新價值、衡量原創性價值和長期發展的價值貢獻？僅僅靠KPI是涵蓋不了的。

另外，過去我們說一個人在組織內究竟能產生多大績效，取決于他在組織中的位置。而現在是，小人物也能創造大價值。為什么會產生KPI呢？它就是強調關鍵部門、關鍵崗位、關鍵人才在創造關鍵價值。現在來講就是非關鍵崗位、非關鍵人才也能創造關鍵業績、關鍵價值。

所以說，要在關注核心人才的同時關注非核心人才，但并不是說你就要否定核心人才的存在價值。

現在不是基于功能、地位來確定人的價值創造和績效，而要依據人自身的能力。因為在互聯網時代，很多組織它不再是一個金字塔式的結構，它是一個蜂巢結構、一個網狀結構。那么，原來那種依據你的功能、目標與組織地位來預先確定人的價值貢獻大小的績效評價方式，就不適用了。

第四個，組織價值創造的勞動組織方式發生變化。現在很多企業完全是通過項目制、通過團隊來進行運作的，就是圍繞客戶需求、客戶問題一體化解決方案而組建項目團隊，也可以說是自主經營體。這已經變成組織的一種新形態。

很多企業就因此打破了組織結構，去掉管理層級，走項目制管理的路子。互聯網時代的這種種變化說明，績效管理也需要與時俱進，不是說不需要了，而是它的內涵、管理方式、管理手段都需要創新。

績效管理如何創新

績效管理創新主要是體現在這幾個方面：第一，績效管理觀要創新。新的績效管理觀是基于利益相關者的、基于長期和短期價值結合的整體價值觀和系統績效觀。

第二，要真正走向全面績效管理。一是從單一的功能性績效管理走向一種全面績效管理。所謂全面績效管理實際上從選人開始就在進行績效管理。

很多互聯網企業現在強調“選對人比培養人更重要”，為什么？因為他從選人開始就在進行績效管理，他要選符合他組織文化的、能夠創造高績效的人。

如果是一個被動式的、缺乏自主性的、喜歡占便宜搭便車的人，那你即便是進到一個組織來，你也創造不了價值，你待到最后也會自動退出。

因為這個組織文化和你自身的價值觀其實互不容納，你待著也不會舒服，即便沒人來考核你結果也是一樣。所以組織從選人開始，其實就要進行績效管理，即基于組織的文化和價值目標追求，集聚一批志同道合的人，然后能一起合作、交流，共同創造目標績效。

另外，全面績效管理的意思是，績效管理的方式方法一定要跟公司的戰略和業務發展模式密切相關。

例如華夏基石公司，我們追求的是客戶價值，與客戶共同成長，落到實處就是你一定要把項目做好，你為客戶創造價值了，你才有價值。所以我們有些項目，不賺錢也要做，不拋棄，不放棄，為什么？就是追求一種能為客戶創造價值的成就感。

未來的績效管理，首先就是績效觀念要發生變化。要建立能力評價、行為評價、態度評價和績效評價四位一體的績效管理體系。績效管理就不是一般意義上的結果績效了，它有過程績效、行為績效、潛能績效。

阿里巴巴要搞價值觀評價、華為要搞勞動態度考核、復星實業也強調價值觀評價要占評價體系的50%以上，其實都在反應一個趨勢，就是績效管理已經從對事的評價轉向于對人的評價。

對人的評價包括人的價值觀、態度、行為、能力，其中能力還分現實能力和潛在能力。績效管理的內涵變得豐富、多層次、多樣化了。

績效管理從原來的結果管理、專項過程管理轉向了對績效創造主體的管理。實際上就是管得更深了，已經管到績效背后的驅動力了，也就是回歸到人本位了。績效產生的支撐力是什么？是能力支撐和行為支撐，所以新的績效管理就把組織行為和個體行為都融為一體。這種變化靠KPI已經解決不了。

第三，績效管理不再是標準化、一統化，而是走向個性化、定制化。在互聯網時代，組織之間有很大的差異性了，你的產業不一樣、企業發展階段不一樣、規模不一樣，績效管理的模式以及你在這幾個要素之中的側重點也不一樣了，所以它需要個性化、定制化的一體化解決方案，這是組織形態變化對于績效管理創新的要求。

在互聯網時代，員工對企業管理的參與度高了，也要求現在的績效管理要使得全員績效、全員參與，而不是過去那種層層往下分配指標的過程。這就要求績效管理的工具方法也需要進行創新。所以績效管理發展到了新一輪的創新階段，不是末路，而是新階段的開始。