戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)：因應(yīng)突變環(huán)境之道

戴維奇 楊俊

對當(dāng)下企業(yè)而言，所在行業(yè)的邊界在消失，競爭對手的來源難以預(yù)先估計(jì)，顛覆性的創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)……在VUCA（動(dòng)蕩、不確定、復(fù)雜和模糊）環(huán)境下，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)作為一種新的獲取競爭優(yōu)勢的思路應(yīng)運(yùn)而生。實(shí)踐表明，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)是企業(yè)適應(yīng)突變環(huán)境的有效策略。

什么是戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)

企業(yè)既要在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)で蟾偁巸?yōu)勢，又要識(shí)別和利用新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。用美國著名戰(zhàn)略學(xué)者希特、霍斯金森和愛蘭德的話來說，企業(yè)要將尋求（短期）競爭優(yōu)勢與尋求新的機(jī)會(huì)結(jié)合。考慮到競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理的核心詞匯，而機(jī)會(huì)是創(chuàng)業(yè)管理的關(guān)鍵詞，因此上述三位學(xué)者倡議戰(zhàn)略管理與創(chuàng)業(yè)管理融合。為了表達(dá)上述思想，他們隨之提出了“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)”的概念。可見，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的核心要義就是同步追求優(yōu)勢與機(jī)會(huì)。

戰(zhàn)略管理涉及經(jīng)營范圍設(shè)定、資源管理和競爭優(yōu)勢開發(fā)等活動(dòng)，而創(chuàng)業(yè)管理討論創(chuàng)造新事物、創(chuàng)辦新企業(yè)以及組織更新等活動(dòng)，因而兩者的側(cè)重點(diǎn)是不同的。但兩者都指向同一個(gè)目標(biāo)——企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。這就為兩者的整合提供了前提條件。值得強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)不僅可以理解為戰(zhàn)略性的創(chuàng)業(yè)，也可以理解為創(chuàng)業(yè)型的戰(zhàn)略。它所表達(dá)的是戰(zhàn)略管理與創(chuàng)業(yè)管理兩種思維方式高度融合的狀態(tài)。文卡塔拉曼和薩拉斯瓦西使用《羅密歐與朱麗葉》中的一個(gè)隱喻來刻畫二者的關(guān)系。他們認(rèn)為，沒有整合創(chuàng)業(yè)視角的戰(zhàn)略管理研究就像沒有羅密歐的陽臺(tái)，而沒有整合戰(zhàn)略視角的創(chuàng)業(yè)研究就像沒有陽臺(tái)的羅密歐。

如何同步追求優(yōu)勢與機(jī)會(huì)

戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)思想要求企業(yè)同時(shí)在既有業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)で髢?yōu)勢和在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)で髾C(jī)會(huì)。而探索與開發(fā)需要不同的甚至可以說是相互沖突的資源、架構(gòu)與文化，這就要求企業(yè)采取有效手段加以協(xié)調(diào)。

從理念上強(qiáng)調(diào)探索與開發(fā)平衡是相對容易的，但對實(shí)踐者來說，如何操作是其更為關(guān)切的問題。好在，這方面也已經(jīng)形成了較多的共識(shí)，可以提供實(shí)踐指引。具體來說，為了緩解探索與開發(fā)之間的沖突，現(xiàn)有理論與實(shí)踐給出了三種較為常見且可行的模式：一是組織隔離；二是時(shí)間分離；三是情境化雙元。

組織隔離是指一個(gè)企業(yè)探索和開發(fā)同時(shí)進(jìn)行，但位于不同的組織單元內(nèi)。它是通過空間上的分置來調(diào)和探索與開發(fā)矛盾的一種方式。簡單地講，就是把開發(fā)與探索兩種活動(dòng)交給不同的部門去推進(jìn)，并且將負(fù)責(zé)既有業(yè)務(wù)發(fā)展的部門與負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)發(fā)展的部門在結(jié)構(gòu)上分割，使得兩者擁有不同的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和文化。當(dāng)然，在結(jié)構(gòu)上分割的同時(shí)，企業(yè)高管層面要加強(qiáng)協(xié)調(diào)，從而將新業(yè)務(wù)部門真正與企業(yè)其他部分整合，共享企業(yè)的現(xiàn)金、人才、專長和顧客等資源。

實(shí)踐表明，組織隔離是平衡探索與開發(fā)的有效形式。歐雷里和塔奇曼曾經(jīng)調(diào)研了35家兼顧探索與開發(fā)的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)運(yùn)用了四種組織結(jié)構(gòu)來管理新業(yè)務(wù)，分別是將新業(yè)務(wù)整合到現(xiàn)有組織架構(gòu)中、組建跨職能團(tuán)隊(duì)（矩陣制）、組建獨(dú)立的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)以及組建雙元型組織。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，90%以上的成功培育新業(yè)務(wù)的企業(yè)運(yùn)用了組織隔離的形式。在解釋原因時(shí)，歐雷里和塔奇曼基于今日美國報(bào)社（USAToday）和視康公司（CIBA Vision）兩個(gè)成功案例的分析，指出組織隔離可實(shí)現(xiàn)既有業(yè)務(wù)部門和新業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同或交叉增值，同時(shí)又可避免相互間的干擾或交叉污染，尤其是最大限度減低既有業(yè)務(wù)部門對新業(yè)務(wù)部門在文化和行為方式上的負(fù)面影響。

時(shí)間分離是指企業(yè)在不同的時(shí)間段側(cè)重開發(fā)與探索的某一方面，最終形成一個(gè)探索與開發(fā)不斷交替的循環(huán)。這一做法的理論基礎(chǔ)是間斷均衡。文卡塔拉曼等人將其稱為“接續(xù)式雙元”。與組織隔離模式不同，時(shí)間分離情況下，開發(fā)與探索由同一個(gè)組織單元來完成。但在不同的時(shí)間段內(nèi)，企業(yè)在探索與開發(fā)之間進(jìn)行切換。

情境化雙元是在個(gè)體或團(tuán)隊(duì)層面討論如何平衡開發(fā)與探索。這種做法要求企業(yè)向成員提供一個(gè)支持性的環(huán)境，即設(shè)計(jì)良好的系統(tǒng)、文化和流程，使其能在共享的愿景和企業(yè)身份的指引下，根據(jù)自身的實(shí)際情況以及階段目標(biāo)，自主地確定探索與開發(fā)的比重。豐田公司數(shù)十年來一直采用這種做法平衡開發(fā)與探索。豐田一方面倡導(dǎo)創(chuàng)新的文化價(jià)值觀與質(zhì)量/效率價(jià)值觀共存，另一方面鼓勵(lì)員工在創(chuàng)造力（探索）和對細(xì)節(jié)和質(zhì)量的關(guān)注（開發(fā)）之間保持平衡。

戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)需要什么能力

在三種不同的平衡探索與開發(fā)的模式下，我們應(yīng)將動(dòng)態(tài)能力尤其是其中的重構(gòu)能力具象化。這方面，伯金肖等人做了一些開創(chuàng)性的研究。他們選擇了雀巢、葛蘭素史克和寶馬這三家分別運(yùn)用組織隔離、時(shí)間分離和情景化雙元模式的典型企業(yè)，通過長達(dá)15年的跟蹤和分析，明確了各種模式下具體的重構(gòu)能力。

對于采用組織隔離模式的企業(yè)，所謂的重構(gòu)能力，主要是指資源聯(lián)系的能力。以雀巢為例，在從一家食品公司轉(zhuǎn)向營養(yǎng)公司的轉(zhuǎn)型過程中，建立了新的“雀巢營養(yǎng)”事業(yè)部和“雀巢健康科學(xué)”子公司，負(fù)責(zé)新的營養(yǎng)產(chǎn)品的開發(fā)。與此同時(shí)，雀巢繼續(xù)提升其原有食品業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作效率。雀巢高管強(qiáng)調(diào)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)單元加在一起，類似一只艦隊(duì)。各個(gè)業(yè)務(wù)單元就像戰(zhàn)艦?zāi)菢痈骶推湮唬魉酒渎殹?/p>

像寶馬那樣的采用時(shí)間分離模式的企業(yè)，最核心的是焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移能力。全球汽車制造業(yè)歷來競爭激烈。車企需要在做好既有品牌和車型（開發(fā)）的基礎(chǔ)上，不斷推出新的子品牌或新款車型（探索）。寶馬公司為應(yīng)對這種競爭情形，采用了時(shí)間分離模式。比如，2000年寶馬出售了路虎品牌。之后，寶馬重新聚焦核心業(yè)務(wù)，增強(qiáng)生產(chǎn)和管理效率，重建自身的利潤來源。隨之，寶馬成為全球最具盈利能力的車企。而到了2002年-2006年期間，寶馬開啟了有史以來最大幅度的產(chǎn)品擴(kuò)張活動(dòng)，在小型高端車、SUV和大型豪華車等細(xì)分市場推出新車型。

2006年后，寶馬的重點(diǎn)又轉(zhuǎn)回既有產(chǎn)品的深耕和開發(fā)上，并通過收購梅賽德斯而成為全球高端汽車市場的領(lǐng)軍企業(yè)。而進(jìn)入2010年后，寶馬又啟動(dòng)了“引領(lǐng)未來”計(jì)劃，開發(fā)和推廣大量新能源車型。由此可見，在時(shí)間軸上，寶馬的開發(fā)和探索不斷交替。要成功地運(yùn)用時(shí)間分離模式，最關(guān)鍵的就是在探索與開發(fā)之間自如地轉(zhuǎn)換——這就是焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移能力的本質(zhì)。而要培育塑造這一能力，企業(yè)需要具有長期導(dǎo)向、對過往的反思以及對現(xiàn)狀的批判精神。這點(diǎn)在寶馬公司體現(xiàn)得非常突出。寶馬內(nèi)部很少有對現(xiàn)狀完全滿意的員工，他們花更多的時(shí)間對現(xiàn)狀進(jìn)行審問和反思。

而像葛蘭素史克那樣的采用情景化雙元模式的企業(yè)，最關(guān)鍵的是情境塑造的能力。上個(gè)世紀(jì)七八十年代是大型制藥企業(yè)的黃金年代。行業(yè)需求穩(wěn)步增長，進(jìn)入壁壘減少，消費(fèi)者和政府均能接受較高的藥價(jià)。然而，隨后二十年，醫(yī)藥市場發(fā)生了重大變革。需求方面，消費(fèi)者和政府都要求藥企降價(jià)。供給方面，生物醫(yī)藥領(lǐng)域快速發(fā)展，對藥物的研發(fā)模式提出了新的要求。

2007年起，葛蘭素史克在吸收“藥物研發(fā)卓越中心”運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又陸續(xù)組建了38個(gè)內(nèi)部“藥物業(yè)績單元”和50個(gè)與外部機(jī)構(gòu)合作建立的“藥物業(yè)績單元”。通過構(gòu)建良好的機(jī)制與氛圍，葛蘭素史克收獲了極佳的成長業(yè)績。由此可以看出，對于運(yùn)用情景化雙元的企業(yè)來說，最重要的莫過于塑造良好情境的能力。

本文作者戴維奇是浙江財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院副院長、教授；楊俊是浙江財(cái)經(jīng)大學(xué)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新研究中心研究助理。