數字化運營：戰略先行，謀定而動

丁杰

伴隨戰略和運營之間的界線進一步模糊，領先企業與落后企業間的差距已經日益擴大，而走通轉型之路者將獲得巨大的競爭優勢。貝恩研究表明，數字化創新將使企業未來在智能度和速度方面突飛猛進，有效落地的企業或將成功開創運營新紀元，起到四兩撥千斤的效果。因此，投資數字化運營雖然前路漫漫，但是前景煌煌。

數字化運營現狀：挑戰與機遇并存

面對不斷攀升的行業成本壓力，一家全球性汽車制造商決定斥資超5億美元新建一座充滿數字科技的新工廠。此舉意在大幅提升運營效率、質量和靈活度。通過運用大數據、高級分析、協作機器人和聯網硬件，可以使生產成本和支持職能成本最高削減20%和30%，遠高于常見的2%-3%的年度降本目標。而新建的下一代工廠也將成為該公司全球生產網絡的運營標桿。

此計劃可謂膽略過人：多數公司僅在組織內小范圍試點數字化工具，少有企業推動全面轉型。貝恩研究表明，66%的美國制造業高管正在大力投資數字化運營，僅有25%在組織中全面推動數字化方案，其中又有近半數結果不盡人意，鎩羽而歸。

然而，數字化轉型蘊藏良機：一方面，數字化工具助力企業加快上市速度，提高敏捷度，降本增效。另一方面，通過數字化運營可以調整企業的戰略方向，激活創新潛力，增強企業整體競爭力。貝恩發現，領先企業的生產效率將會提升10%-20%，在物流、能源成本和人力資源方面實現大幅降本，卻無需新建高科技工廠。一般而言，約80%的數字化運營轉型發生在現有工廠，企業在維持正常的生產秩序的同時推廣簡單易用且行之有效的數字化解決方案。

縱使益處頗多，但是多數領導層擔心，大規模推行供應鏈數字化會困難重重，勞民傷財。貝恩開展的調研結果表明，技術不是問題，造成項目超時超支的兩大原因分別是：聚焦不夠和能力不足。

六成受訪高管表示，公司尚無數字化運營的清晰戰略，而缺乏清晰戰略指引的數字化轉型中有八成收效不佳。此外，采取過時的管理方法阻礙了措施高效落地，年復一年的保守試點或缺乏戰略而盲目進行的投資常常以慘淡收場。反觀那些將數字化運營與公司長期戰略掛鉤的企業，達成既定目標的可能性將提高3倍。

數字化賦能運營：敏捷靈動，提速增效

數字化技術和解決方案鋪天蓋地，讓人應接不暇，無所適從。那么，究竟哪些因素最為重要？調研顯示，企業高管們認為，大數據、分析能力、機器人、自動化和傳感器將有力推動以下四大數字化運營要點。

1.智能自動化

通過運用機器人和其他自動化系統，將加快企業運營流程，提高靈活性，為產品定制化鋪路。例如，日本迅銷公司投資雙臂機器人完成T恤發貨前的揀選和包裝，這也是其子公司優衣庫旗艦倉庫實現自動化的關鍵步驟。此外，自動化還能降低錯誤率，提升效率。

2.智能供應鏈

比如，零售商將天氣預報、宏觀經濟趨勢和合作方數據等外部數據全部導入到庫存規劃系統后，就能及時從容地應對寒潮來襲、經濟放緩或是供應商缺貨等事件。這將推動先進的研發管理，規劃戰略和預測，提高產品的上市速度，并且加強庫存管理，降低缺貨率，從而提升銷售。

3.供應鏈端到端可見性

包括外部供應商在內的全鏈協作，加強產品從源頭到生產和分銷的追溯能力。

4.支持下一代員工發展

包括提高工作效率，建設重要能力，增強安全保障。

數字化推動創新：打造未來引擎

貝恩發現，除改善現有流程之外，數字化技術也在催生各種新產品和新業務模式，模糊運營和戰略之間的界線。三分之二的企業通過數字化運營改善現有流程（比如汽車生產線自動化），另外，近半數受訪高管表示運用數字化工具服務其他各類戰略目標，推動產品和服務創新，打造全新業務模式，創造新的收入來源。

對于面臨顛覆困境的企業而言，這是一項巨大優勢。貝恩認為，成功的領導者應當深諳平衡之道，無論顛覆威脅是否顯見，都要兩頭兼顧：一頭是核心業務（即當前引擎）降本增效和持續創新，另一頭是根據客戶需求、新競爭者和新效益結構打造新產品和新業務模式（即未來引擎）。

奈飛自從21世紀初啟動了雙引擎模式：立足其核心DVD業務，同時提供內容流媒體的新交付模式。奈飛的第二引擎最終顛覆了DVD租賃業，在此之前公司雙管齊下，在流媒體業務羽翼未豐之時兩頭兼顧。彼時，投資數字化技術實現DVD倉庫自動化可提高效率，但是考慮到公司戰略重心已轉向流媒體，如此投資就有失妥當。

1.跨出第一步：戰略先行，謀定而動

貝恩觀察發現，從數字化運營投資中受益最多的企業往往強調戰略先行：將數字化投資與戰略緊密掛鉤，找出價值最大的投資領域，調整組織模式，突破舒適區快速行動。

2.運營與戰略掛鉤

目標定得過窄是領導團隊在推動數字化運營時的通病。貝恩調研顯示，80%的高管在投資數字化運營時主要追求降本目標，而多數卻忽略了提升供應鏈的可靠性和靈活性，把握戰略機遇等良機。實際上，領先企業不會忽略成本效益，更應當重視提高整條供應鏈各環節的質量、速度、可靠性和可見性。

以美國某大型零售商為例。消費者對電商的期望水漲船高，曾一度令其捉襟見肘。管理團隊意識到，必須立即提升在庫存管理、分銷和配送方面的速度和靈活性，而最有效的方法無疑是運營數字化。公司遂與一家自主機器人企業合作，壓縮庫存空間和勞動力，實施門店庫存最小化和快速補貨策略，還收購了一家當日達快遞公司。這套組合拳收效顯著：數字銷售同比增長49%，倉儲面積減少25%到40%，配送中心勞動力成本削減80%。

3.投資高價值抓手

技術層出不窮，供應商多如牛毛。因此，公司雖有無數機會進行測試、學習和買單，但也有可能一再嘗試后一無所獲。數字化試驗通常由總部職能領導發起，專門針對具體流程推動的基層舉措。這些決策單獨看來不無道理，匯總起來卻如同一鍋大雜燴，導致投資和管理層精力分散，無法聚焦關鍵業務結果。

貝恩建議，成功企業應當知道如何適度試驗，點到為止，并且根據所處行業和企業戰略遴選價值最大的技術。此外，在試點和推廣新解決方案時，與戰略重點步調一致，按既定的方法嚴謹實施。

以前文中提到的全球汽車制造商為例，該公司領導團隊識別出潛在數字解決方案后，根據潛在價值和推廣可行性進行排序，由此新建的工廠囊括了對其最有價值的技術，實現的效率更超同行十倍有余。

4.打造智慧的數字化組織

實踐中，止步于數字化試點的企業最終只能實現零星的創新和有限的回報。貝恩發現，技術本身恰是癥結所在：很多企業需將新系統與老架構整合一體，而聯通技術能夠解決這一挑戰。例如，領先的設備制造商紛紛在產線上部署傳感器以捕捉數據加以分析，并通過智能互聯技術實現遠程支持服務。

然而，對于企業而言，成敗的關鍵往往在于數字化技術能否得到大規模推廣。領先企業的高層就數字化運營戰略達成共識；并且儲備充足的數字化人才，知人善用，打造強健的治理架構。同時，他們還積極擁抱敏捷工作法等新能力，與初創企業合作，將尖端技術發揮到極致。

比如，一家全球工業企業建立中央團隊，分三批在多地推廣數字化運營項目：制定總體數字路線圖，偕同多地的舉措小組確保實施；建設關鍵能力，如敏捷管理和分析，將相關能力嵌入舉措小組，實現多點開花。最終，由中央團隊決定變革節奏。該數字化項目在不到一年的時間內，就在兩個工廠實現了5000萬美元的年化價值（潛在年化總價值約為4.5億美元）。

5.跳出舒適區，快速行動

目前，大多數企業還在用老速度篩查新技術。伴隨顛覆加速，高管團隊須當機立斷，決定哪些試點值得推廣，此外，通過設定清晰的標準，將低效投資扼殺在萌芽之中，從而快速盤活資源。

貝恩研究表明，80%的數字化運營領先企業已建設了下一代組織能力以加速變革，其中包括敏捷管理、供應商和客戶協作以及外部合作。此外，成功案例還有助于將新興技術推廣到整個組織。領導者還須確保采購和IT等支持職能跟得上更快的迭代節奏。

習慣于多年規劃，詳細論證和透徹盡調的高管團隊面對新速度可能水土不服，但是，新方法能有效提高戰略流程的靈活度。比如，企業無需未卜先知地確定數字化轉型的全盤計劃，而只需設定數字化終點，并分階段逐步完成，其中的首要能力是根據需要轉向變道。

對于大部分企業而言，踏上數字化道路之初前路茫茫，只能摸著石頭過河，我們相信，突破這段瓶頸期后，企業必將迎來飛躍式發展，煥發出盎然生機。

本文作者系貝恩公司全球合伙人、大中華區數字化研究院院長。