“月付”會成為美團金融的破局點嗎

曹惺璧

近日，美團正式上線了“月付”功能，用戶在開通該業務后，可在享受點外賣、住酒店、看電影等美團生態內的任何服務時，用美團月付授予的信用額度完成支付，在次月的8日前還款，最長有效免息期為38天。美團根據用戶在美團賬戶的綜合使用情況，給予用戶300元到12000元不等的信用額度，并會對額度進行動態調整。由于在功能上酷似螞蟻金服旗下的“花唄”，“月付”也被稱為美團版“花唄”。

其實，在“月付”正式推出前，其前身“買單”已經于去年對少量優質客戶開放。美團對外公布的數據顯示，試運營期間，用戶的美團訂單量平均提升超過20%；交易金額平均提升超15%。

1.此時推出“月付”，意欲何為

美團為什么要選擇在此時點推出“月付”業務呢？我們從阿里最近在本地生活領域的發力或可找到一些原因。

繼阿里巴巴2018年10月宣布正式成立本地生活服務公司，將餓了么和口碑會師合并成本地生活服務平臺后，今年繼續有大動作。在3月10日的支付寶合作伙伴大會上，成立15年后的支付寶不再甘心只做金融平臺，進行了成立以來最重要的一次升級：從金融工具服務平臺升級到數字生活服務平臺。支付寶計劃在未來3年，攜手5萬服務商幫4000萬服務業商家完成數字化升級。

不久，支付寶就將其首頁推薦位的部分金融服務換成了口碑、電影、買菜等本地服務項目，這就是坊間評價的“支付寶越來越美團”。支付寶也從流量、服務、資金上對商戶進行了扶持。

例如，在支付寶與餐飲食材采購服務商美菜聯合開發支付寶小程序美菜商城，并將美菜接入支付寶“買菜”專題后一周，美菜商城支付寶小程序日活就超過10萬，新增用戶超過80萬，復購率高達40%。新茶飲品牌喜茶也在入駐支付寶兩個月后，支付寶上搜索“喜茶”的人次超400萬次。

美國弗吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲所提出的“動態競爭”理論認為，企業需要以動態的眼光，隨時關注對手的變化，以修訂相應的戰略，及時準確地做出回擊。

如果說2018年阿里本地生活服務公司的成立主要是進行了一些內部資源的整合，并不會對美團造成大的沖擊的話，今年3月支付寶“從金融工具服務平臺升級到數字生活服務平臺”的戰略升級則意在幫助商家提高線上化率，從而做大市場，這是一種對外部資源的整合。

當前，美團、餓了么等企業所開辟的線上化業務在中國服務業占比還不到5%，大量企業還沒有被數字化，中國服務業的數字化還有巨大空間。

雖然已經成為本地生活領域的老大，但緣于本地生活領域商家過低的線上化率，充滿憂慮感的美團一直對市場保持著謙卑的態度，擔心競爭對手會以某種創新方式顛覆市場。支付寶此次戰略升級如果得以成功落地，就可能直接對市場造成顛覆。

面對競爭對手的“不甘”，和其借助自身在支付上擁有12億全球用戶的流量優勢來大力扶持商家的決心，美團的應對是通過自身在本地生活領域多年積累的4.5億活躍交易用戶來扶持“月付”和聯名信用卡等支付業務。

美團在新業務探索上慣常的做法是“借假修真”，即在風險比較大的業務探索階段，通過小團隊去探索，放慢腳步去了解業務，一旦該業務在用戶端產生了價值，就會加快步伐攻城略地。

美團對外公布的數據顯示，用戶在開通“月付”功能六個月后，“月付”在其個人消費金額中的占比相較開通首月，平均提升超六成；而在下沉市場，三四五線城市用戶的月付開通意愿和還款表現均好于一二線城市用戶。該試運營結果也驗證了信用支付在小額高頻交易場景的廣闊前景以及信用支付在下沉市場的可拓展空間。

基于此判斷，美團正式推出“月付”業務，讓更多的消費者體驗這項業務，快速做大用戶量，從而增加支付業務規模。

2.“整體慢半拍”的金融業務

其實，美團對于金融的野心早已有之。早在2015年，美團就以一則美團金融的招聘廣告宣稱“有信心打造一個千億資產規模的金融事業”，成立美團金服，正式吹響了進軍互聯網金融的號角。美團當時希望拿下支付牌照后布局線下收款終端，以平臺的穩定流量和龐大交易數據向商戶提供運營貸款，最終提高自身的現金流和利息收入。

然而，美團在金融領域的布局卻整體慢半拍。在美團金服成立的2015年，正值互聯網金融的行業風口期，螞蟻金服、騰訊金融等已經在支付、保險、理財、小貸等領域展開全面戰爭，美團當時卻因缺乏金融牌照而連連受挫。

之后在克服了央行收緊支付牌照發放等困境，通過并購等方式頑強地拿下了支付、小貸、銀行和保險等多張牌照，打通了整個金融鏈條后，美團“以月付、聯名信用卡為主的支付業務，以生意貸、美團生活費-借錢為主的借貸業務，以及以美團互助為主的保險業務”的整體金融布局才逐漸落地。

但此時互金領域在兩大互聯網巨頭的圈地跑馬后基本格局已定，美團的后發優勢很難發揮出來。

同時，由于美團先期一直將重心放在對本地生活業務能力的打磨和方法論的沉淀上，并沒有在金融業務上投入很多精力，無意中對騰訊系的金融產品形成了依賴。

以支付業務為例，美團雖然在2016年通過收購第三方支付公司錢袋寶的方式拿下了支付牌照，但騰訊在之后不久也在微信的二級菜單“錢包”下開辟了“美團外賣”的入口，這在為美團引流的同時，也影響了美團實現打造“支付+場景”的生態夢想的進度。

面對著逐年攀升的服務傭金，意識到“孩子還是自己的好”的美團終于痛下決心，決定親自做支付。

在“買單”業務試運營一年后，此次美團借2020年一季度財報中小貸業務增長的東風，正式推出了“月付”業務，也再一次向外界展示了自身對支付業務的信心和決心。

從目前情況來看，“月付”的推出確實證明美團已經加大了在支付業務上的精力投入。

而且，美團除了為消費者提供為期38天的免息期外，還在幫助消費者省時間（用戶直接用“月付”完成支付，無需跳轉到微信支付頁面，平均用時可減少23秒）和省錢（用戶在開通美團“月付”后可獲得價值28元的代金券組合、一周消費滿88元送88元大禮包等優惠）上提高了消費者體驗。

除“月付”外，美團還與上海銀行、青島銀行等數家銀行聯合推出了“聯名信用卡”，并通過上門開卡、并承諾用戶在開卡后的60天每天在美團上任意消費6元以上即可立減6元等方式花大力氣培養用戶的消費習慣。

3.“支付+場景”的生態之戰

美團一直有著基于用戶需求打造“支付+場景”的生態夢想，以美團的支付支持主業本地生活的到家、到店等消費場景。

在“場景”打造方面，美團已經在外界的不斷質疑聲中，開辟了越來越多的場景，光到綜業務就涉及200多個行業和場景。在整個本地生活“6-3-1”的競爭格局中，美團占據最大頭。所以，在“場景”打造上，美團已經建立了比較深的壁壘。

然而，“支付”卻一直是美團的心頭痛。目前，阿里、騰訊兩大互聯網巨頭已經通過先發優勢占據支付行業的絕對領先地位，以支付寶12億、微信10億的流量來扶持自身生態內的任何產品都會產生巨大的能量。

以阿里為例，阿里在推出早于“月付”5年成立的“花唄”時，曾用15億紅包來吸引用戶，進行了大量的補貼。

而且在培育用戶消費習慣方面，支付寶也以自己12億的用戶向花唄導流，通過各種優惠方式，鼓勵用戶在支付時使用花唄。在支付寶的大力支持下，花唄目前的用戶規模達到3億。

在支付領域失去了先發優勢又連連踩雷的美團，從去年才開始采取向阿里學習的方式，以美團4.5億的用戶量向“月付”（原“買單”）導流，目前看是已經沉淀了比較成熟的方法論，未來需要盡可能在最短的時間內擴大用戶規模。

所以，在本地生活領域“支付+場景”的生態之戰中，阿里需要補足的是“場景”的短板，美團需要補足的是“支付”的短板。而“支付”和“場景”兩大核心要素在整個競爭中的權重也不一樣，“場景”作為本地生活業務的核心能力，占比大概為60%-70%，而“支付”作為本地生活業務的支持能力，占比約為30%-40%。

美團憑借主攻到家業務的美團和主攻到店的大眾點評，與阿里系的相關產品餓了么和口碑在“場景”上拉開了較大差距，目前擁有了贏得戰爭60%-70%的勝算。但美團也深刻地意識到，自己做支付的劣勢在于本地生活的數字化程度不高，賬單厚度還需要進一步培育。

支付寶今年的戰略升級確實切中行業要害，以動態競爭的角度，如果阿里通過支付寶向4000萬商家成功導流，從而把市場做大，市場的格局就真的有可能發生變化。

在本地生活領域的“支付”之爭中，美團雖然已經失去了先發優勢，但從打造本地生活領域“支付+場景”完整閉環的角度，“支付”一定是美團屢屢受挫后仍然會堅守的陣地。控制風險從而獲得客戶是支付業務的核心，一直被認為“缺乏金融屬性”的美團能否以慢致遠，將自身在主業積累的能力復用到支付領域，或者重新長出新的能力，最終將自身生態內的業務場景和支付打通，取決于美團的執行力。