企業戰略的文化屬性追問

徐耀強

編前語：2020年3月2日，美國通用公司原總裁杰克·韋爾奇去世。作為美國工業時代的靈魂人物，在他身上幾乎濃縮了整個工業時代企業管理者所擁有的最核心的精神。

隨著大數據、云計算、區塊鏈、人工智能等新技術的快速發展，中國的企業迎來了智能化時代。從新時代的視角，品味大師的企業管理精髓，對今天的企業管理者來說，非常具有現實意義。

美國通用公司（GE）原總裁杰克·韋爾奇曾指出：“企業的根本是戰略，而戰略的本質就是企業文化?！逼湓蚓驮谟?，企業文化不僅決定了企業戰略的價值取向、存在形態，而且還決定了企業戰略的實施過程和優勢維持。在筆者看來，企業戰略最本質的屬性就是它的文化性。把握了企業戰略的文化屬性也就把握了企業戰略的精髓與靈魂。

企業戰略意圖由文化預設

企業戰略反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印。

一家企業到底是先有企業戰略還是先有企業文化呢？

相信這個問題難倒了不少人。在筆者看來，兩者是一對有著密切關聯的概念：一方面，企業文化是企業戰略思想的表現，也是企業家團隊信念的表現。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業戰略是企業文化的一種反映。企業總是通過企業戰略管理來實現企業的使命和達成企業的愿景，企業戰略反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印，是一個“文化結構體”。再一方面，企業戰略的選擇和戰略目標的確定，需要發揮企業文化的凝聚和協調功能，經過協商、組合、調整、篩選，使企業發展戰略更加符合企業生存發展的實際。

其實，不管你的企業做到多大多強多好，終究不能回避這樣的追問：你的企業從哪來的？到哪里去？你認為什么是有意義的？事實上，關于諸如此類問題的思考和回答，就形成了企業的愿景、使命、價值觀等一系列企業文化的核心內容。同樣，你也終究不能回避這樣的追問：你建設一個什么樣的企業？如何建設這樣的一個企業？你現在做什么、怎么做？將來做什么、怎么做？而關于這類問題的思考和回答，就形成了企業的目標、任務、步驟、措施等一系列企業戰略的構成要素。顯然，對于前者問題的思考，在大的方向上規定了關于后者問題的回答。例如：迪斯尼公司的公司愿景是“成為全球娛樂公司的領袖”，而其公司任務是“使人們快樂”。

在西方有關戰略管理文獻中，廣義的“目標”概念總是采用“PURPOS（意圖）”一詞來表達。美國哈佛大學商學院教授安得魯斯就認為，“戰略是由目標、意圖或目的，以及達成這些目的而制定的主要方針和計劃所組成的一種模式。這種模式界定著企業正在從事的，或者應該從事的經營業務，以及界定著企業所屬的或應該屬于的經營類型”。

從這種意義上講，企業戰略“意圖”是由企業文化預設的。在許多企業戰略管理專家看來，企業戰略設計和實施是一個以企業使命為起點、也是終點的循環鏈（見圖示1）。顯然，在這個過程中，企業文化試圖回答的是企業人關于自身一切行為的邏輯，詮釋的是企業人關于在外部如何生存發展以及在內部如何共同生活的一套哲學。

由此可見，企業戰略最本質的屬性就是它的文化性。把握了企業戰略的文化屬性也就把握了企業戰略的精髓與靈魂。

企業戰略執行由文化支撐

企業文化決定人們執行的態度、意愿和力度，是企業執行力的重要來源。

話說改革開放初期，某大型國有企業因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理辦法。出乎意料的是，日本企業只派了幾個人來。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度和計劃堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。日本人的絕招就是兩個字：“執行”！顯然，失去了執行，再好的戰略也只是“一紙空文”。

然而，企業文化決定人們執行的態度、意愿和力度，是企業執行力的重要來源。美國著名戰略管理專家克里蘭曾說：“多年來對各種商業組織和公共機構制訂和實施長期規劃過程的咨詢經歷中，得出了一項已為經驗所證明的結論：一個組織的長期規劃成功與否，同用于制定規劃的具體技術關系不大，而更多的是取決于使規劃的制訂得以完成的整個文化傳統?！?/p>

“競爭戰略之父”美國哈佛商學院教授邁克爾·波特曾提出三種最基本的競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略、目標集中戰略。問題的關鍵在于，企業在實施、執行這三種基本戰略過程中，能否實現企業文化同企業戰略相聯系、相適應和相匹配，這才是戰略可否成功的必要條件。比方，企業實行成本領先戰略，必然要求選擇與之相匹配的文化是節儉、紀律及注意細節的，有結構分明的組織和責任的過程型文化。如沃爾瑪公司體現的就是這種文化類型，其很重視對職工勤儉風氣的培養，從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。而推行差異化戰略的企業，必然要求選擇與之相匹配的企業文化是鼓勵創新的，發揮個性、勇于探索的創造型文化。如惠普公司、索尼公司等體現的就是這種文化類型，積極鼓勵創新和探索。而實施目標集中戰略的企業，必然要求選擇與之匹配的企業文化是以企業目標為導向、積極參與市場競爭的、具有強烈的共同價值觀的強力型企業文化。

其實，當我們在強調企業文化必須適應、服務于企業戰略時，也是從另一個角度強調和肯定了企業文化對于企業的戰略執行以及戰略優勢維持的重要價值。例如：六西格瑪管理在全球范圍掀起浪潮。作為一種重要管理戰略，不少中國企業也積極引入并推進六西格瑪管理?？墒?，有資料表明，大部分企業的實施效果并不理想。原因何在呢？喬治·埃克斯在《持久的六西格瑪》一書中道出了原委：要實施該戰略必須重視文化因素。沒有六西格瑪文化就不可能有六西格瑪組織和取得理想的六西格瑪績效。

正如美國管理學家彼得斯和沃特曼在《尋求優勢》一書中指出，在經營得最成功的公司里，居第一位的并不是嚴格的規章制度和利潤指標，更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學技術，而是企業文化。

企業戰略協同由文化維持

良好的企業文化是形成企業員工以及內外部利益相關者心理認同的條件和手段。

企業文化對于企業戰略的“決定作用”，還表現在它是企業戰略協同的重要維持力量和手段。

企業戰略協同的重點，是要實現企業內外各系統的戰略步驟的協調，也就是要實現企業系統內部總分公司、母子公司之間的協同管理，以及公司系統外部產業鏈、供應鏈的協同管理。一個不爭的事實是，企業文化在實現企業內外部戰略協同方面有著不可或缺的作用與影響。

那么，其內在機理是什么呢？答案就是：良好的企業文化是形成企業員工以及內外部利益相關者心理認同的條件和手段，其中共同價值觀又是關鍵之所在。其中，心理認同主要包括三個方面：一是價值認同，是指組織成員具有共同的價值取向；二是目標認同，是指組織成員對企業目標的心理一致；三是情感認同，是指組織全體成員具有強烈的歸屬感、責任感、榮譽感等。顯然，心理認同的基礎是價值觀，沒有價值的認同，就不可能有目標認同和情感認同。而企業文化的核心是價值觀。換言之，企業文化是實現企業心理認同的“鑰匙”所在?？梢灶A料，一旦企業心理認同達成之后，可以促使企業人包括利益相關者理解和認同企業戰略決策，并把這一決策作為共同奮斗目標和工作中的行動指南，大家就會心往一處想，勁往一處使，為戰略決策的順利實施做出自己最大的貢獻，由此發揮出企業系統的整體協同效能。

誠然，戰略控制可以通過規章制度、計劃要求等去實現，但它們都不如共同的價值觀、信念、行為規范等“軟性要素”更為有效。因為，不同的企業文化將引導和塑造不同的行為，也就會相應地導致不同的結果，最終指向不同的目標。如果企業擁有一個優秀的為員工共同認可的企業文化體系，那么，企業文化中的價值觀、信念、行為規范等要素可以形成人們的自覺行動，企業內就會產生員工主動的自我控制、員工間的非正式監督，以及無形的組織準則約束，這就會促使企業更好地進行戰略控制和協同。

哈佛商學院教授約翰·科特、詹姆斯·赫斯克特在《公司文化與經營業績》中指出：“公司文化對企業長期經營業績有著重大的作用。我們研究發現具有重視所有關鍵管理要素（消費者要素、股東要素、企業員工要素），重視各級管理人員的領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司?！?/p>

企業戰略變革由文化指引

企業戰略變革后的實施過程，這也需要通過企業文化的變革來維持。

在企業的全生命周期內，企業戰略的變革包括調整、優化與創新。而企業戰略的變革往往是由企業環境的變化，或者由企業人主要是企業家的意愿的變化所觸發的。如何處理企業與企業環境關系的智慧，以及企業人的主觀意愿，這都同企業文化直接相關。即便是企業戰略變革后的實施過程，這也需要通過企業文化的變革來維持。世界頂級戰略管理專家斯迪克·蘭德說：“選擇一種能夠與現行公司文化中的‘不可侵犯的或不可改變的部分相一致的戰略是戰略制定者的責任?！币坏鹇赃x定后，變革公司文化中阻礙戰略有效執行的方面就是戰略實施者的責任。

已故美國通用公司（GE）原總裁杰克·韋爾奇說過，使企業戰略成功最重要的東西就是企業文化。事實也是如此。GE在1981年時，生產增長遠遠低于日本的同類企業，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤徘徊不前。當時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。這個階段GE確立的企業文化管理目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論。韋爾奇告誡員工，GE決不能像水中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則企業必定衰敗。在韋爾奇的大力倡導下，形成了通用電氣的文化精髓，如GE永遠推崇的“三個傳統”，即“堅持誠信，注重業績，渴望變革”。并極力倡導要“大膽抓住每個機會，應對每個挑戰，不懈追求更快、更好?！闭怯捎陧f爾奇對GE的企業文化作了成功的變革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，才使GE成為了全球企業界的奇跡。

再譬如，在1996年之前，蘋果與微軟雙方競爭極其激烈，蘋果公司的生存發展令人堪憂。喬布斯重回蘋果后，對蘋果公司的競爭戰略適時做了調整和變革，提出了同微軟公司建立戰略聯盟的策略。傳統觀念認為，同行是冤家，同行業中的兩個企業建立合作關系，很有可能發生竊取對方核心技術與市場份額，甚至出現“搭便車”的現象，但喬布斯打破了“同行是冤家”的傳統觀念，主動提出只要微軟同意向蘋果投資1.5億美元，微軟就可以繼續為MAC（蘋果電腦）開發軟件，以此建立戰略聯盟。以此為契機，蘋果在個人電腦業務之外又成功推出了其他一系列產品和服務，從而獲得了更大的利益。此外，蘋果公司還同世界運動品牌耐克建立戰略聯盟，在市場中推出了“Nike+ iPod”運動套裝等產品，彼此之間也實現“1+1>2”的效果。

總而言之，進入21世紀后，隨著社會經濟的高速發展，企業間的競爭在深度和廣度上都有明顯的提升。面對各種風險和挑戰，企業必須突破傳統戰略模式，通過企業戰略的變革包括調整、優化和創新來增強自我的核心競爭力，而這種戰略變革能否成功實現必然要求以企業文化的變革為先導和指引。

（作者系中國企業文化研究會專家委員、中國華電集團有限公司黨建部副主任）

（責任編輯：馬成維）