正式與非正式管理控制匹配:模式比較與演進規律

呂鴻江， 吳 亮， 趙興華

(1.東南大學 經濟管理學院，江蘇 南京211189;2.南京財經大學 管理科學與工程學院，江蘇 南京210023)

1 引言

COSO(美國反虛假財務報告委員會)指出內部管理控制體系是一種防御性措施，強調如何通過控制完成企業的義務和責任。其中正式控制是依據組織正式章程實施的控制機制;非正式控制則在正式章程之外，由文化或社交關系所引導的控制機制［1，2］。在企業中，兩者相互作用共筑了影響員工、團隊及組織的管理控制機制。目前，管理控制已成為全球企業關注的重要話題。普華永道《第19 期全球CEO 年度調研》報告發現79%的高管對此一籌莫展。一方面，企業正式管理控制不當引致的質量或安全問題屢見不鮮，如荊州7·26 電梯“吃人”事件及2019 年中國質量網發布的雅閣、卡羅拉等品牌車質量投訴等。另一方面，非正式社交及文化控制缺失也使企業事故層出不窮，如富士康事件及通用2019 年大規模罷工事件等。因此，正式章程與社交、文化等管理控制在企業中都發揮了重要作用。由于正式與非正式控制同時存在并共同發揮作用，忽視或弱化任何一方都不利于企業發展。所以，同時考慮正式與非正式控制機制，分析兩者匹配的內部管理控制機制對企業實踐有重要價值。

盡管早期研究發現正式與非正式管理控制是相互作用的，非正式控制會減弱或加強正式控制［3，4］;進而一些研究也關注了正式控制與非正式控制的高低組合［5］以及對企業存在的不同影響，他們指出，正式控制比非正式控制更強能有助于建立組織信任［6］，非正式控制比正式控制更強能有助于開發新產品［7］，而且正式和非正式控制會以不同的方式影響組織公平行為［8］等。進而，Jaworski等［5］通過正式控制和非正式控制的高低程度組合提出了高控制系統、官僚控制系統、派系控制系統、低控制系統四類控制系統并分析了它們對績效的影響，但是未考慮正式控制與非正式控制的不同類型間匹配的具體模式［5］。由于正式控制和非正式控制本身存在著不同類型，而且它們對企業的影響也是不同的。例如，正式結果控制和非正式文化控制有助于顧客導向的銷售行為和銷售團隊效率，正式過程控制和非正式社交控制則有助于調整顧客的銷售行為［9］;正式過程控制可能會阻礙企業戰略實施，但正式結果控制和非正式社交控制則會促進企業戰略實施［10］;正式結果控制和非正式過程控制會提升聯盟企業績效，但非正式控制則可能弱化這一影響［11］;非正式個人控制和文化控制能提升組織認同，而正式行為控制能提升管理控制系統效率［12］。所以，目前對正式與非正式管理控制的具體分類不加區分的匹配模式無法刻畫管理控制匹配模式及其對績效不同影響的全貌。

由于在企業中，正式與非正式控制的不同類型是同時存在，而且兩者是可替代并互補的［13］，所以根據正式與非正式控制的不同類型，對兩者間的匹配模式進行細分，并進一步辨析它們影響企業績效的差異，以尋求一種最佳的企業管理控制模式十分重要;而且，通過探討不同類型控制的匹配能將以往有關管理控制產生不同績效結論的研究進行歸類，使現有關于正式與非正式控制的理論系統更加細致。因此，本文將根據正式與非正式控制的分類界定并測量它們的匹配模式，并進一步比較不同匹配模式對企業績效的影響，以期推進正式與非正式控制模式的研究，并指導企業選擇適當的管理控制模式。

2 理論框架及研究假設

2.1 正式與非正式控制匹配模式分類

管理控制是組織管理者為了達成組織近期或長遠目標，通過管理員工行為而實行的一系列控制行動，主要包括正式與非正式兩種［14］。目前學者對此有不同的分類，如Ouchi［3］認為正式控制應包括官僚控制和市場控制，非正式控制主要體現為派系關系;Flamholtz 等［15］則認為正式控制是一種管理過程，非正式控制則為個人與社交關系控制。Jaworski［2］總結上述觀點提出應按照組織的工作流程來劃分正式控制，包括投入、過程和績效結果三個方面;而非正式控制應按照適用范圍劃分，包括個人、社交和文化三個方面。此后，Jaworski 等［5］進一步對上述分類進行規范，他將正式控制劃分為結果與過程兩類、將非正式控制劃分為社交與文化。

本文借鑒Jaworski 等［5］的劃分，主要考察正式的結果控制與過程控制及非正式的社交控制與文化控制。其中正式結果控制關注對現有績效目標的控制，強調短期工作結果的實現;正式過程控制則關注工作過程和工作效率，強調對工作過程的長期監管和改進;非正式社交控制關注對組織內部分群體非正式的社交關系的掌控［16］，是一種“派系”［3］模式的控制;非正式文化控制則關注組織全體成員文化價值觀的構建，是一種文化導向的控制［17］。由此，根據上述管理控制的特征，本文通過對正式和非正式管理控制的類型分別匹配，形成了關系監管控制模式、官僚目標控制模式、人際影響控制模式和文化熏陶控制模式四類匹配模式(如表1)，并進一步分析其績效影響。

表1 正式與非正式控制機制匹配的模式劃分

具體地，關系監管控制模式由強調短期工作目標的結果控制與關注局部群體社交關系的社交控制組合形成;在該控制模式中，管理層會以績效結果為導向，以嚴格的方式管理成員的人際關系，故本文稱其為關系監管控制模式。官僚目標控制模式由強調短期工作目標的結果控制與關注組織全體成員價值觀建立的文化控制組合形成;在該控制模式中，組織文化是圍繞正式控制的績效結果而建立的，往往會因為關注嚴格管控而形成官僚式的文化，所以本文稱其為官僚目標控制模式。人際影響控制模式由強調工作全程管控的過程控制與關注局部群體社交關系的的社交控制組合形成;在該控制模式中，管理層會在監管工作過程的同時，全程引導并影響部分員工間的人際關系，故本文稱其為人際影響控制模式。文化熏陶控制模式由強調工作全程管控的過程控制與關注全體成員共同價值觀建設的文化控制組合形成;在該控制模式中，管理層以長期管控并持續改進工作中的所有流程為目標，同時對組織中的全體成員進行價值觀建設和熏陶，故本文稱其為文化熏陶控制模式。

進一步，由于正式管理控制決定了管理控制模式的目標，而非正式管理控制發揮了輔助實現正式管理控制的作用;所以，四類管理控制模式應分別以構成它的正式管理控制目標為它們的管控目標。因此，由于關系監管和官僚目標控制模式中正式管理控制為關注短期工作結果的結果控制，而結果控制是以短期績效為管理控制目標，所以，短期績效是這兩類管理控制模式的管控目標。由于人際影響和文化熏陶管理控制模式強調工作全程管控的正式過程控制，而過程控制是以長期績效為管理控制目標，所以，長期績效是這兩類管理控制模式的管控目標。

在比較四類管理控制模式的績效結果時，由于關注短期績效的管理控制模式中，正式管理控制(即結果控制)的管控目標在短期內會經常更換，非正式管理控制(即社交控制和文化控制)為發揮輔助結果控制的作用，就需要頻繁變化去應對新的不匹配，以調整到匹配新的短期目標;因此，當企業管理控制模式以追求短期績效的結果控制為管控目標時，主要分析邏輯應該圍繞正式控制與非正式控制從不匹配到匹配變化對短期績效的影響。但是，由于關注長期績效的管理控制模式中，正式管理控制(即過程控制)的管控目標在長期變化不大，非正式管理控制(即社交控制和文化控制)為發揮輔助過程控制的作用，它的主要控制重心是從與正式管理控制的低匹配去不斷調整達到更高程度的匹配;因此，當企業管理控制模式以追求長期績效的過程控制為管控目標時，主要分析邏輯應該圍繞正式控制與非正式控制從低匹配到高匹配變化對長期績效的影響。所以，本文在分析四類管理控制模式時，關系監管和官僚目標控制模式的主要分析邏輯圍繞正式控制與非正式控制從不匹配到匹配變化對短期績效的影響展開;人際影響和文化熏陶管理控制模式的主要分析邏輯圍繞正式控制與非正式控制從低匹配到高匹配變化對長期績效的影響展開。

2.2 關系監管控制模式與短期績效

當關系監管控制模式成為企業主要控制方式時，正式和非正式管理控制的匹配分析重心主要圍繞兩者的不匹配到匹配展開。一方面，企業往往以短期目標為工作重心，過分強調短期工作結果可能會導致員工迷失長期工作方向，進而造成短期工作重心經常變化，甚至混亂;另一方面，企業嚴格控制部分員工的社交行為，會在組織中形成一系列小團體、小組織［3］，而且這些小群體往往是自發的，未經過正式目標的引導，經常會與組織正式工作目標相沖突［11］。特別的，當組織過分關注短期結果而忽視了對工作過程的改進，工作目標導向就會經常變化［18］;此時，組織如果只監管個別派系和群體，缺乏對全體組織成員價值觀和文化的掌控，就會導致矛盾加劇，進而組織非正式管理控制難以發揮輔助正式管理控制緩解緊張的工作環境。所以，該模式下，正式與非正式管理控制難以相互協調匹配，兩者的不匹配經常發生，這會導致短期績效不斷下降。據此，關系監管控制模式在正式與非正式管理控制從不匹配到匹配變化時，提出如下假設:

假設1 關系監管控制模式與短期績效存在負向關系。

2.3 官僚目標控制模式與短期績效

當官僚目標控制模式成為企業主要控制方式時，正式和非正式管理控制的匹配分析重心主要圍繞兩者的不匹配到匹配展開。起初，兩者面臨不匹配的情況，由于短期工作目標經常變化，而全體組織成員樹立共同的價值觀需要一個較長時期的培養，所以，一方面，管理層在不斷調整一系列標準來控制員工實現工作目標時容易造成員工工作目標混亂，進而增加工作成本;另一方面，由于短期目標不斷改變和沖突，組織樹立與之匹配的全體成員共同價值觀的組織文化面臨阻礙，從而難以很快凝聚力量共同完成工作任務。此時，結果控制和文化控制的矛盾會逐漸暴露，它們的不匹配會不利于績效提升;然后，兩者開始逐漸調整向匹配發展，隨著短期工作目標逐步調整和穩定，組織全體成員逐漸形成工作目標和文化價值取向一致的管理控制模式，以績效結果為重心的目標能很好地貫徹實施，組織的短期工作任務也能有效地完成，進而短期績效能不斷提高，所以，結果控制和文化控制的逐步匹配會有利于績效提升。據此，官僚目標控制模式在正式與非正式管理控制從不匹配到匹配變化時，提出如下假設:

假設2 官僚目標控制模式與短期績效存在U 型曲線關系。

2.4 人際影響控制模式與長期績效

當人際影響控制模式成為企業主要管理控制方式時，正式和非正式管理控制的匹配分析重心主要圍繞兩者的低匹配到高匹配展開。在工作全程管控的初期，隨著企業需要兩者開始相互匹配，管理層不斷關注持續改進工作過程，同時引導員工之間通過經常相互咨詢工作問題和協商工作任務增進情感和信息交流，進而形成小群體。這些群體以完成工作過程改善和組織長期目標達成為導向，能夠充分發揮緩解工作壓力、降低工作焦慮的輔助作用［18］。因此，過程控制和社交控制匹配模式的適度匹配增加能夠提升長期績效。然而，隨著兩者匹配程度要求的提高，人際影響控制模式不斷增加，在工作全程管控過程中，由于缺乏對全體成員共同價值觀引導，部分組織成員頻繁交流形成的小團體會逐漸發生個人或群體利益沖突，產生群體內或群體間內耗，為解決這些內耗進行的人際管控成本會越來越高，最終陷入惡性循環。因此，隨著過程控制和人際控制同時持續不斷增加，過程控制希望實現的組織長遠發展被阻礙。所以，過程控制和社交控制組合的適度匹配會有利于長期績效提升，但是同時持續提高過程控制和社交控制的組合將不利于組織的長期成長。據此，人際影響控制模式在正式與非正式管理控制從低匹配到高匹配變化時，提出如下假設:

假設3 人際影響控制模式與長期績效存在倒U 型曲線關系。

2.5 文化熏陶控制模式與長期績效

當文化熏陶控制模式成為企業主要管理控制方式時，正式和非正式管理控制的匹配分析重心主要圍繞兩者的低匹配到高匹配展開。起初，企業需要兩者開始相互匹配，由于管理層既關注工作過程的持續改進，同時又強調全體成員共同的構建價值觀，所以正式和非正式控制都是基于長期目標和全體成員共同參與而設計的;在二者的共同作用下，組織中工作過程與組織文化使得全體成員團結一致，為企業的共同發展而努力，進而企業長期績效不斷提高。但是，隨著兩者匹配程度要求的提高，由于非正式管理控制本身承擔著輔助正式管理控制的功能，正式過程控制強調對過程的持續改進，非正式文化控制也需要隨工作過程變化不斷完善;然而，組織全體成員建立的共同價值觀會受建立初期的組織內外環境影響在一定時期內相對穩定，而且組織成員的價值觀一但形成也很難改變，所以組織文化存在固有的剛性和慣性;因此，隨著組織文化在全體成員心中扎根越深，組織能及時適應外部環境變化的能力就越弱［19］，從而既不利于工作過程的持續改進，也會阻礙企業的持續成長。所以，過程控制和文化控制組合的適度匹配會有利于長期績效提升，但是，如果同時持續提高過程控制和文化控制，組織文化本身的剛性特征會阻礙組織的長期成長。據此，文化熏陶控制模式在正式與非正式管理控制從低匹配向高匹配變化時，提出如下假設:

假設4 文化熏陶控制模式與長期績效存在倒U 型曲線關系。

3 研究設計

3.1 研究樣本與數據收集

本文采用調查問卷的方式收集數據，問卷基于已開發的成熟量表，并進行了“本地化”處理。數據收集在2018 年5 月～9 月進行。考慮到樣本的代表性和典型性，選取南京、上海、蘇州、西安等多個省市的各行業177 名企業高管作為調查對象。最終，收回175 份，剔除12 份明顯有誤問卷后，剩余問卷為163 份。此外，由于部分問卷存在填寫不認真現象，將無效問卷予以剔除，最終獲得153 份有效問卷，有效回收率為86.44%。考慮到非回應偏差，對回收樣本與未回收樣本進行非回應偏差分析，無顯著差異。

3.2 變量測量

正式與非正式控制采用Jaworski 等［5］所開發的量表。其中結果控制包括管理者會監督員工工作目標的完成程度、員工有具體的考核目標、員工能從顧客或同事那里獲得提高工作績效的反饋信息、管理者會要求員工解釋考核目標沒有完成的具體原因、管理者會根據員工實際工作結果與預期結果的比較來增加薪水5 個測項，信度系數為0.792。過程控制包括管理者會評估員工的指定任務是否合適、管理者會觀察員工是否遵守公司章程、管理者會修改沒有獲得預期成果的工作程序、管理者會獲取員工如何完成績效目標的反饋信息4 個測項，信度系數為0.865。社交控制包括管理者會鼓勵員工之間相互合作、任務實施時的大多數員工都能相互了解、公司有意構建一個大家彼此尊重的工作環境、管理者會鼓勵員工之間開展與工作相關的討論、任務實施時的大部分人都能準確評價同事的工作水平5 個測項，信度系數為0.913。文化控制包括公司環境能讓員工感覺到自己是其中的一份子、公司環境能讓員工產生自豪感2 個測項，信度系數為0.884。上述均采用Likert 7 級量表來衡量。短期績效和長期績效采用Delaney 和Huselid［20］所開發的量表。其中短期績效用市場績效來度量，包括公司市場營銷情況、銷售額的增長、贏利能力、市場份額4 個測項，信度系數為0.865;長期績效用組織績效來測量，包括產品/服務/項目的質量、新產品/服務/項目的發展、吸引重要員工的能力、留住重要員工的能力、顧客或客戶的滿意度、公司領導與其他員工的關系、公司與員工之間的關系7 個測項，信度系數為0.894。均采用Likert 7 級量表來衡量。此外，控制了企業類型和所處行業、企業規模以及企業成立時間［21～23］。

3.3 信度及效度

所有變量的信度值均符合要求［24］。內容效度。潛變量的測項均選用國外較為成熟的量表，經過小規模的訪談，經專業人士和學者對其內容進行檢查，并進行預試及修正，因此，量表符合內容效度要求。其次，通過對所有變量進行探索性因子分析顯示，總體KMO 值為0. 83，累積方差解釋度為77.84%，通過了巴特利特球體檢驗。結構效度。所有測項共提取6 個特征值大于1 的公因子，每個測項的載荷都大于0.441，表明聚合效度較好。最后，將正式控制、非正式控制、長期績效和短期績效的所有題項采用AMOS 21.0 進行驗證性因子分析顯示，各擬合指標(RMSEA ＜0.08，CFI、TLI、NFI ＞0.90)均符合要求;所以，相關變量的效度達到要求。

3.4 模型設定

多項式回歸是考察兩變量匹配對結果變量影響的重要分析工具［25，26］。本文構造如下方程

其中MP 為短期績效，OP 為長期績效，X1為結果控制，X2為過程控制，Y1為社交控制，Y2為文化控制，b0為截距項，e 為殘差項。

為結合多項式回歸分析匹配模式對績效影響［27，28］，本文引入響應面分析方法。在圖中，我們主要依據Y =X(完全匹配)和Y = －X(不匹配到匹配再到不匹配)兩條軸線的斜率與曲率來檢驗相關假設。具體地，當Y=X 時和Y= －X 時，分別帶入方程(1)、(2)、(3)、(4)，得方程

上述方程中，(b1+b2)和(b1－b2)為響應面沿Y=X 和Y = －X 斜率反映;(b3+b4+b5)和(b3－b4+b5)為響應面沿Y =X 和Y = －X 曲率反映;其它參數同上。

根據響應面分析的規則，當討論某兩個變量匹配或不匹配時，主要根據響應面斜率來判斷;進而，當分析兩個變量的匹配程度增加趨勢或者從它們不匹配向匹配變化時，應同時根據響應面斜率與曲率來判斷［25，26］。具體地，根據響應面特征，斜率的方向決定了匹配(Y =X)或不匹配(Y = －X)程度的大小。曲率的走勢需結合斜率來判斷，當曲率為負向顯著時，若斜率與曲率同方向，則曲面沿Y=X或Y= －X 呈凹狀走勢，若斜率與曲率方向相反，則曲面沿Y =X 或Y = －X 呈凸狀走勢;當曲率為正向顯著時，若斜率與曲率同方向，則曲面沿Y=X或Y= －X 呈凸狀走勢，若斜率與其方向相反，則曲面沿Y=X 或Y= －X 呈凹狀走勢［25，26］。

此外，由于模型中包含平方項和乘積項，在處理這些變量時，我們相應進行了標準化處理，以減小共線性，提高精確度。最后，在回歸之前，同時采用方差膨脹因子(VIF)值對各回歸模型再次進行了檢驗，以避免多重共線性問題，結果表明，所有模型中的方差膨脹因子均在1 ～5 的范圍以內，遠低于臨界值10，而且解釋變量的系數較為穩定，因此，多重共線性問題不嚴重。

4 結果分析

4.1 多項式回歸

根據Edwards 和Parry［25］，多項式回歸是進一步展開響應面分析的基礎，多項式回歸的結果必須滿足以下條件才可以進一步進行響應面檢驗:(1)方程的整體解釋度必須顯著，即F 值必須顯著;(2)方程的平方項和交互項的系數不能同時為零，即b3、b4和b5不能同時為零;(3)交互項的系數必須顯著，且顯著性一般要高于一次項，否則匹配關系不成立。表2 為正式與非正式控制匹配的多項式回歸結果，在進行多項式回歸之前，我們首先進行了變量的相關性分析，以檢驗共線性問題，結果顯示，除結果控制和過程控制的相關性超過0.7 之外，其他各變量的相關性均較低。此外，由表2 可知，模型2 －模型5 的平方項和交互項的系數均不為零;并且，在模型2 中，結果控制×社交控制負相關顯著(β = －0.552，p ＜0.001);在模型3 中，結果控制× 文化控制負相關顯著(β = － 0. 308，p ＜0.01);在模型5 中，過程控制×社交控制負相關顯著(β= －0.755，p ＜0.001);在模型6 中，過程控制× 文化控制負相關顯著(β = －0.253，p ＜0.05)。所有模型的交互項均顯著，且均高于一次項，因此，可以展開響應面分析。

表2 正式與非正式控制匹配的多項式回歸結果表

4.2 響應面分析

本文結合響應面分析研究假設，模型2 －模型3、模型5 －模型6 的回歸方程反映了不同正式與非正式控制匹配機制與績效的關系。我們主要沿Y=X和Y= －X 兩條軸線來判斷不同正式與非正式控制機制的匹配關系，其中Y =X 反映的是二者完全匹配(X=1，Y=1;X=2，Y=2;…X =7，Y =7)狀態的變化程度;而Y= －X 反映的則是二者由不匹配到匹配再到不匹配(X =1，Y =7;…X =4，Y =4;…X=7，Y=1)狀態的變化程度。此外，由于傳統的參數估計方法無法估計回歸方程系數的顯著性，我們采用Stata Delta 法來進行分析［29］。表3 為對應響應面關鍵指標的估計值和顯著性檢驗結果(估計值由方程式(5)－方程式(8)計算所得，顯著性采用Stata Delta 法進行估計)。其中斜率為響應面在跨越Y 軸處，或者響應面沿Y=X 或Y= －X 的橫截線在底面XY 平面上與Y 軸的交叉趨勢;曲率則是響應面自身沿Y=X 或Y= －X 的變化趨勢。

表3 響應面數據分析(N=153)

依據假設推導，關系監管控制模式體現了結果控制與社交控制的不匹配降低了短期績效，因此，應該根據Y = －X 軸線在Y 軸的斜率來判斷。由表3 可知，斜率為－0.483，在1%水平上顯著，說明當結果控制與社交控制不匹配時，二者互動所表現的關系監管控制模式對短期績效具有負向影響，假設1 被支持。官僚目標控制模式反映了結果控制與文化控制從匹配向不匹配發展，從而影響短期績效。因此，應該根據Y= －X 軸線的斜率與曲率來判斷。由表3 可知，在Y = － X 下，斜率為－0.281，曲率為－0.298，在1%水平上顯著，兩者同為負，說明官僚目標控制模式對短期績效存在一個U 型關系，假設2 被支持。人際影響控制模式反映了過程控制與社交控制從低匹配向高匹配發展時，管理控制模式對長期績效的影響，因此應該根據Y=X 軸線的斜率和曲率來判斷。具體地，由表3 可知，在Y =X 軸上，人際影響控制模式的斜率為0.234，曲率為－0.404，在0.1%水平上顯著，說明人際影響控制模式對長期績效具有倒U 型影響，假設3 被支持。同理，文化熏陶控制模式反映了過程控制與文化控制從低匹配向高匹配發展時，管理控制模式對長期績效的影響，所以也應該根據Y=X軸線的斜率和曲率來判斷。由表3 可知，在Y=X軸上，文化熏陶控制模式的斜率為0.241，曲率為－0.228，在0.1%水平上顯著，說明文化熏陶控制模式對長期績效具有倒U 型影響，假設4 被支持。

5 正式與非正式控制匹配的發展階段

5.1 t0 ～t1 區間的關系監管階段

結果表明，隨結果控制和社交控制提升，在兩者從不匹配到匹配再到不匹配過程中，短期績效會不斷減少，可以稱為企業的關系監管階段。這個階段往往發生在創業初期的規章制度建立期，企業一味強調規范化管理，但對社交關系的管理更多依據管理層偏好展開。企業根據預期短期績效目標不斷增加一系列正式考核指標，同時也通過各種非正式情感或咨詢關系等建立小群體，這一發展階段企業的正式規章制度比較規范，但是還缺乏對全體人員非正式社交的管控，往往只是依據管理層個人偏好對某些群體的社交進行引導和控制。這時，企業好像一個高速運轉的機器，員工處于高度焦慮狀態，但是又缺乏對全體成員進行緩解規章制度壓力的正確引導，致使群體間沖突不斷，工作積極性降低，士氣渙散，進而不利于企業短期績效提升。

5.2 t1 ～t2 區間的官僚目標階段

結果表明，隨著結果控制和文化控制提升，在兩者的不匹配到匹配再到不匹配的過程中，短期績效會先不斷減少然后逐漸增加。這一企業發展階段可以稱為官僚目標階段，一方面企業根據預期績效目標不斷增加正式考核指標，同時也根據起初建立的文化價值觀約束全體組織成員。這一發展階段企業的正式管理信息系統會越來越嚴格，而非正式社會系統也基于企業最初的績效結果目標設立;起初，過于嚴苛的規章制度會使得基于結果導向的目標越來越難以實現，而短期的企業文化影響力尚未建成，難以發揮最大的作用。因此，員工一方面感受更多復雜規章帶來的焦慮，另一方面又缺乏適當的價值觀和行為規范引導，致使其工作效率開始降低，進而企業短期績效逐漸減少。但隨著文化價值觀影響力的提高，即使難以與結果控制達到一個較好的匹配狀態，也會慢慢轉變企業正式的目標導向，進而使企業績效不斷提高。這類管理控制模式往往體現在企業發展壯大期，開始思考企業文化建設的階段。

5.3 t2 ～t3 區間的人際影響階段

結果表明，隨著過程控制和社交控制提升，在兩者的匹配程度不斷增加的過程中，長期績效會先不斷增加然后逐漸減少。這一企業發展階段可以稱為人際影響階段，一方面企業通過管理員工的行為或活動對整個工作流程進行長期整體控制，另一方面企業為監控組織日常工作是否偏離預期目標設立了一系列成員交往標準等非正式控制機制。起初，對非正式交流的規范能輔助工作流程控制提升工作績效，但是隨著工作流程控制要求更高，僅依靠對部分組織成員社會交往行為的約束無法滿足更加復雜的工作流程需要，而且依據管理層偏好的社交管控也會干擾員工在正式工作過程中的努力程度，致使小群體之間沖突矛盾頻發，從而長期績效降低。這類管理控制模式往往體現在企業成長期，開始逐漸將正式控制的重心從工作結果轉向對工作流程的管理階段，但是還未建立起與之匹配的針對全體組織成員價值觀規范的非正式社會系統。

5.4 t3 ～t4 區間的文化熏陶階段

結果表明，隨著過程控制和文化控制提升，在兩者的匹配程度不斷增加的過程中，長期績效會先不斷增加，然后不斷下降。這一企業發展階段可以稱為文化熏陶階段，一方面企業通過管理員工的行為或活動對整個工作流程進行長期整體控制，另一方面企業也根據工作目標在全體組織成員中建立統一的價值觀和行為規范等文化機制。這一發展階段企業對工作過程的控制越來越規范，企業文化也隨之長期建立;文化對全體員工價值觀的引導能夠使他們主動規范自身在工作流程中的行為，參與過程管控并不斷提升長期績效。但是，由于文化控制本身存在天然剛性，難以隨過程管理不斷更新改進，當兩者的過度匹配會使企業長期績效下降。這類管理控制模式往往體現在企業成熟期，開始關注組織長遠發展以及組織文化的適應。

此外，從水平軸上Y=X 對應的四類正式與非正式控制匹配程度不斷增加的結果，我們還發現如下規律:四類正式與非正式控制匹配模式中過程控制優于結果控制，文化控制優于社交控制，正式控制比非正式控制更重要，所以文化熏陶控制是有利于企業發展的最佳管理控制模式。但是，從長期來看，文化熏陶控制也會呈現長期績效減少的趨勢。這說明，沒有哪種管理控制模式是最好的，適應內外環境變化不斷調整正式控制和非正式控制的管理控制匹配模式才是最具有生命力的。

圖1 正式與非正式控制匹配模式的演進

6 結論與啟示

研究結論表明，關系監管控制模式對短期績效具有負向影響，官僚目標控制模式對短期績效具有U 型影響;人際影響控制模式對長期績效具有倒U型影響，文化熏陶控制模式對長期績效具有倒U型影響。

理論貢獻如下:第一，界定和測量了正式與非正式管理控制匹配模式分類，能更全面地反映企業管理控制的全貌，并增加了可供選擇的測量工具。首先，對四類管理控制匹配模式的提出，彌補了以往研究孤立地分析某類管理控制的作用或者僅從高低程度考慮兩者間匹配的不足，為未來研究綜合分析不同類型的控制匹配模式提供了新的概念界定。進而，以往測量兩個變量匹配的相乘或相減方法只能體現兩變量乘積的總量或差額變化，都無法描述兩個變量從不匹配到匹配的變化過程，以及從兩變量值都低的低匹配到兩變量值都高的高匹配的變化過程。多項式回歸方法的匹配測量方法能夠反映兩個變量的上述兩個變化過程及對結果的影響［25，26］，以往從正式與非正式管理控制高低角度進行匹配分析也主要運用了相減方法［2，5］;所以，本文對匹配模式的測量能更詳細地地展現正式與非正式管理控制的匹配過程。第二，分析了不同類型的控制匹配模式影響企業績效的差異。以往研究分別考慮了正式或非正式控制對企業的影響［1，3，6～8］，無法體現不同控制組合影響企業的差異;少數正式與非正式控制組合的研究僅從兩者高低程度上進行匹配［5］，未考慮不同管理控制的具體類型，進而也無法細致體現不同類型正式與非正式控制匹配模式之間的區別;本文區分了四類管理控制匹配模式對長短期績效影響的差異，全面刻畫了四類管理控制匹配模式在企業發展中的不同作用。第三，深化了不同類型的管理控制匹配模式所處于的企業不同發展階段，為企業尋找最適合的管理控制匹配模式提供了動態權變的分析視角。本文指出四類控制匹配模式是企業處于發展階段的選擇，無論任何一種管理控制匹配模式都需要隨內外環境變化進行適應性調整，企業需要根據自身發展階段和內外環境變化不斷調整其控制模式。所以，未來研究應重視對管理控制匹配模式影響績效的權變調節變量和動態演進過程的探索。

隨著企業內外部環境競爭的加劇，企業強化管理控制的需求不斷升溫，如何采取適宜的管理控制機制監督各類組織活動成為管理層考慮的首要問題。本文的結論對管理控制模式的分析有重要管理啟示。首先，根據不同發展階段特征，企業應選擇不同的管理控制模式。在企業初創期，關注績效結果并規范社交行為的關系監管控制模式有助于企業迅速占領市場;隨著企業的發展，當關系監管控制模式不利于企業成長時，可以通過將正式結果控制向過程控制或者非正式社交控制向文化控制兩個方向進行調整，結果控制與文化控制組合的官僚目標控制模式會幫助企業重新獲得市場認可，而過程控制和社交控制組合的人際影響控制模式會有利于企業持續發展;但是，隨企業的進一步發展，這兩類控制模式都表現出實現目標短視、影響人群局限等方面的天然矛盾，所以，同時考慮全體成員和企業長遠發展的文化熏陶控制模式是企業管理控制模式轉型的方向。其次，在上述任何一個階段，即使四類管理控制模式一直保持匹配程度不斷增加，企業績效也會呈現先增加后減少的規律;因此，管理控制模式的選擇沒有統一的標準，任何類型的管理控制模式隨企業的成長和環境的變化都會呈現先有助于企業績效提升后阻礙企業發展的規律，管理層應根據具體情境在不同階段對管理控制模式做出適應性調整，以保證有效地監督企業完成組織目標。