仆人式領導對員工工作投入的影響：領導—成員交換關系和主動性人格的作用

易 斌，馬新新

（湖南工業大學 商學院，湖南 株洲412007）

一、引言

在知識經濟快速發展的時代，瞬息萬變的商業環境使得企業之間的競爭愈發激烈。在現代企業管理中，企業為獲取利潤不斷采取各種方式激勵員工積極地投入工作，員工在工作上表現出的奉獻精神以及工作強度等方面存在著很大差異，如何增加員工的工作投入力度引起理論界和實踐界的廣泛關注。近年來，國內外學者分別從領導者支持、組織公平、工作環境、人格特征等角度探討了員工工作投入的影響因素[1]。盡管之前的研究已經將工作敬業度與不同的領導類型聯系起來，包括變革型、倫理型和真實型，但關于仆人式領導與工作敬業度關系的研究很少[2]。仆人式領導可能會對追隨者灌輸正能量，但這種影響不會自動實現，可能會隨著不同的組織環境而變化[3]。因此，我們需要更好地理解仆人式領導最有效地提高員工工作投入的條件，尤其是那些能讓員工更好地理解和欣賞這種領導風格的條件。

相關研究認為，直接主管的無私領導可能是促進員工精力持續充沛的一個重要因素。為深入探究仆人式領導風格對提升員工工作投入內部作用機制，基于社會交換理論，本研究引入領導—成員交換關系作為仆人式領導對提升員工工作投入度的中介變量，研究仆人式領導是否通過提高與主管的關系質量來促進下屬積極參與到工作中去，并引入主動性人格作為調節仆人式領導風格對員工工作投入的關系研究的變量，通過關注主動性人格是否能夠緩和仆人式領導行為的影響，更深入地調查追隨者之間的個體差異，如何影響他們對不同領導風格的感知和反應。

二、理論與假設

（一）仆人式領導和員工工作投入

仆人式領導的概念是由Greenleaf（1977）提出的，他將其概括為：“仆人式領導首先是仆人。它始于一種自然的感覺，一個人想要服務，得先服務。這種潛意識中的選擇使人渴望成為領導者。”這些領導者認為他們并不比他們所領導的人更好，這促使他們為追隨者提供服務和管理，而不是指導他們[4]。仆人式領導為追隨者提供服務，為追隨者的發展犧牲自身利益。他們希望在個人、組織、社區和社會中積極發展，并對下屬表現出尊重和道德責任感，表達了對下屬個人成長和發展的關心[5]。研究表明，當領導者更好地照顧員工的需求和興趣時，員工表現出更高的工作投入水平。我們認為這種關懷存在于以追隨者為導向的領導風格中，如仆人式領導，其給予員工較強的心理安全和一定的工作意義。特別是，仆人式領導會不遺余力地理解和同情他們的追隨者，認識到他們獨特和特殊的品質，這些都為追隨者提供了正能量[6]。對領導者關愛他人、無私奉獻的期望，使追隨者更有可能在日常工作中體驗到積極的情緒狀態[7]。仆人式領導通過無私地為員工服務，創造了一個心理上安全的環境，讓下屬感覺受到保護，可以表達自己的擔憂，這種心理安全有助于提升追隨者的工作投入。

仆人式領導也通過他們的個人支持和指導來滿足追隨者的需求，得到這種支持的追隨者更容易認為他們的工作是令人滿意和有趣的，因此他們會更投入到他們的工作任務中。同理，仆人式領導會給下屬提供強大的權力，讓他們體驗到高度的責任和工作成就。因此本文提出假設：

H1：仆人式領導對下屬的工作投入具有正向影響。

（二）仆人式領導與領導—成員交換關系

許多學者已經認識到領導利他主義的必要性以及仆人式領導的利他性質的重要性，研究表明愿意將追隨者的利益置于自己之前的領導者可能會從追隨者那里獲得極大的信任和奉獻精神，從而提高交流質量。在不同的組織文化情境下，領導行為與領導—成員交換的關系會呈現出不同的形態。研究表明，在實際企業管理過程中，以服務為導向的仆人式領導者會主動引導下屬加強與領導之間有關工作內外的溝通與交流，提供良好的工作條件，滿足員工多元化的需求，打造一種高質量水平的領導—成員交換關系[8]。以“服務員工”為中心的領導者注重員工利益，不斷滿足員工的需求，從而能夠與下屬之間建立起彼此信任與忠誠的互惠關系，增強員工工作責任感，這種交換關系是建立在非物質基礎上的以精神交換為主的，會極大地調動下屬采取更為積極的組織公民行為，在一定程度上正向促進領導—成員間的高質量交換關系[9]。綜上，本文提出假設：

H2：仆人式領導對領導—成員交換關系具有正向影響。

（三）領導—成員交換關系（LMX）的中介作用

研究表明，員工的工作變量，如組織公民行為、員工工作績效對領導的滿意度皆有顯著的正向影響[10]。員工在工作角色中的投入水平主要是由管理者與員工之間交換關系的質量所決定的，從所獲取的經濟和社會經濟資源出發，員工來確定他們是否有義務以親切的態度和高工作投入來回應并回報組織。那些通過關系交換質量的高低來決定工作參與程度變化的行為可以更好地認識和了解社會交換理論的構成。在企業中一般高質量的領導—成員交換關系會通過干預員工的工作投入水平來有效影響下屬的工作。研究表明，當領導—成員交換關系高時，員工會產生較高的回報領導者的意向，而更多地投入工作[11]。鑒于此類調查結果，我們希望LMX能夠調解仆人式領導與員工工作投入之間的關系。綜上，本文提出假設：

H3：領導—成員交換關系對工作投入具有正向影響。

由H2和H3可得，領導成員交換關系對仆人式領導和員工工作都有影響，以服務員工為主的領導行為有利于提高領導—成員交換關系的質量，而高質量的領導成員交換關系在一定程度上能夠更好地提升員工的工作積極性。因此，本文提出假設：

H4：領導—成員交換關系部分中介仆人式領導與員工工作投入的關系。

（四）主動性人格的調節作用

具有主動性人格的個體不會受到外部環境的約束，并會通過一系列行為改變外部環境，如尋求機會，通過持續改變外部環境實現自己的目標。之前的研究表明，積極性格高的人通過發展社交網絡和與他們的主管強有力的LMX關系在工作場所表現更好。先前的研究表明，積極主動的個人更有可能與他們的主管建立積極的社會交換關系以更好地完成工作，我們可能期望這些個人更好地利用仆人式領導提供的機會，參與決策和發展技能[12]。此外，積極主動的個人更有可能尋求仆人式領導提供的廣泛反饋并采取行動，而不是更多體現被動。在這項工作的基礎上Zhang等人發現，當追隨者的積極主動性高于他們的領導者時，追隨者展示出更高質量的LMX并改善了工作成果[13]。由此可以看出高主動性人格的員工會通過與領導之間建立高質量的交換關系來更好地完成工作，仆人式領導行為對領導—成員交換關系的正向影響作用相應就會被削弱。基于以上論點，本文提出假設：

H5：主動性人格調節了仆人式領導行為對領導—成員交換關系的正向影響。下屬的主動性人格越高，仆人式領導對領導—成員交換關系的正向影響越弱。

由以上假設，本文構建了一個被調節的中介作用模型。假設如下：

H6：主動性人格對領導—成員交換關系的中介作用起到了一定的調節。主動性人格較高的員工會減弱領導—成員交換關系在仆人式領導和工作投入之間的中介作用，相反則會增強領導—成員交換關系在仆人式領導和工作投入之間的中介作用。

根據前文假設，可得本文的理論研究模型如圖1所示。

圖1 理論研究模型

三、研究方法

（一）研究對象與程序

調研數據主要是通過向企業發放調查問卷所得，被調查者來自北京、上海、山東、甘肅、貴州的企業中的25個團隊的400名團隊主管及其所屬員工。為了降低共同方法偏差，本文從兩個來源（主管及其直屬下屬）收集調查數據，數據分兩個階段收集。在第一時間，問卷分發給25個團隊的460名下屬。在兩周后，問卷被分發給主管。兩套問卷均提前進行編碼再分發，以確保主管及其下屬的答復能夠匹配。在剔除不合格問卷后，最終收到374個匹配的下級主管回復，回復率為94%。有效樣本的基本信息如表1。

表1 有效樣本的特征（N=374）

（二）測量工具

1.仆人式領導

采用Ehrhart（2004）的14項全球規模衡量仆人式領導的個人層面。下屬以5分李克特量表對其主管的仆人式領導進行評級（1=非常不同意，5=非常同意）。例題如“我的主管善于維護部門員工之間的關系”和“我的主管重視部門員工的個人發展”。本研究中，Cronbach的量表的α系數是0.93，表明量表具有良好信度。

2.領導—成員交換關系（LMX）

采用LMX-7量表測量LMX。下屬以5分李克特量表自評每個項目（1=非常不同意，5=非常同意）。例題如“我與我的主管有良好的工作關系”和“我的主管了解我的問題和需求”。本研究中，Cronbach的量表的α系數是0.89，表明量表有較高的信度。

3.工作投入

采用國外Schaufeli和其他學者共同研發的工作投入量表來測量員工的工作投入。工作投入由員工以5分李克特量表自評每個項目（1=非常不同意，5=非常同意）。例題如“工作時，我覺得干勁十足”“我對自己的工作非常熱衷”等。在本研究中，Cronbach的量表的α系數是0.91，表明量表具有良好信度。

4.主動性人格

采用由Seibert 等人開發的10 項主動性人格量表，主動性人格由下屬以5 分李克特量表（1=非常不同意，5=非常同意）自我評定。例題如“如果我看到我不喜歡的東西，我解決它”和“我一直在尋找新的方法改善我的生活”。在本研究中，Cronbach的量表的α系數是0.83，表明量表具有良好信度。

5.控制變量

為了控制研究變量潛在的混雜效應，本研究在借鑒已往研究成果的基礎上，根據數據分析引入性別、年齡、受教育程度、崗位職級四個因素作為研究的控制變量。

四、實證分析與結果

（一）共同方法偏差分析

研究所需數據采用配對方式收集整理，由于員工工作投入的調研結果由領導評價，仆人式領導、領導—成員交換關系和主動性人格由員工評價，因此在變量數據中可能依然存在共同方法偏差問題。研究采用Harman 單因素檢驗方法進行探索性因素分析，結果表明，初始特征值大于1 的12 個因子占總體變異量的65.07%，第一個因素占總體的21.05%，因此本研究中并不存在顯著共同方法偏差問題。

（二）驗證性因子分析

本研究在探索性因子分析的基礎上，采用驗證性因子分析技術用于驗證核心變量的區分度。如表2 所示，四因子模型與其他三個模型具有更好的擬合度（X2=635.14，df=531，TLI=0.95，CFI=0.95，RMSEA=0.04，SRMR=0.04），由此可得各變量之間的區分效度較好，并且在所提出的模型中，每個變量的標準化因子加載都是顯著的（p＜0.01），表明研究變量具有良好的收斂有效性。

表2 驗證性因素分析結果

表3 研究變量之間的均值、標準差和相關性

（三）描述性統計分析

本研究對收集到的變量數據進行描述性統計分析，各研究變量的均值、標準差和相關系數如表3所示。仆人式領導風格對員工工作投入有正向影響（r=0.42，p＜0.01）；與領導—成員交換關系顯著正相關（r=0.59，p＜0.01）；領導—成員交換關系與工作投入顯著正相關（r=0.52，p＜0.01），與假設基本一致。

（四）假設檢驗

本文運用層級回歸方法對領導—成員交換關系在各變量之間作用進行檢驗，結果如表4所示。模型5表明在該項研究中仆人式領導風格與員工工作投入之間呈正相關關系（β=0.57，p＜0.001），由此假設1成立。模型2表明在該項研究中仆人式領導風格與領導—成員交換關系呈正相關（β=0.41，p＜0.001），假設2 得到支持。模型4 表明在該項研究中領導—成員交換關系對工作投入也具有顯著的正向影響效應（β=0.50，p＜0.001），假設3得到驗證。

參照Baron和Kenny中介效應的程序對領導—成員交換關系的中介作用進行檢驗。在模型6中，在將仆人式領導、領導—成員交換關系兩者共同納入回歸方程后，領導—成員交換關系對工作投入的正向效應顯著（β=0.35，p＜0.001），而仆人式領導對工作投入的正向效應降低（β=0.47，p＜0.001），這表明在兩個變量中領導—成員交換關系起到了部分中介作用，因此假設4得到驗證。為了更加精確地考察領導—成員交換關系作為中介變量的作用，研究將繼續采用Mplus軟件對中介作用進行Bootstrap檢驗，間接效應系數為0.34，95%的置信區間為[0.07，0.23]，不包括0，中介效應再一次得到支持。

表4 層級回歸統計結果（N=374）

為檢驗主動性人格在仆人式領導與工作投入之間的調節作用，先將變量數據進行中心化后構建乘積項，然后采用層級回歸的方法檢驗。結果表明，仆人式領導與員工主動性人格的交互項對領導—成員交換關系有顯著影響（β=0.12，p＜0.01），這表明員工主動性人格在仆人式領導與領導—成員交換關系之間起到調節作用。為了更直觀地表明主動性人格的調節作用，運用簡單斜率分析作出主動性人格調節作用圖（圖2）。由圖2可得，對低主動性人格的員工而言（低于平均值1個標準差），仆人式領導對領導—成員交換關系有顯著正向影響（β=0.53，p＜0.001）；對高主動性人格的員工而言（高于平均值1 個標準差），正向影響減弱（β=0.10，p＜0.05）。由此，假設5得到驗證。

圖2 主動性人格的調節作用圖

為了進一步驗證主動性人格的調節作用，該研究采用Bootstrap 方法，隨機抽樣的次數設定為5000。結果如表5所示。在主動性人格低于1個標準差時，領導—成員交換關系的中介效應顯著（間接效應=0.31，p＜0.01）；在主動性人格高于1個標準差時，領導—成員交換關系的中介效應不顯著（間接效應=0.12，p＞0.05）。結果表明，主動性人格水平提高，領導—成員交換關系對仆人式領導和工作投入之間的中介作用相應便會減弱，假設6得到驗證。

表5 領導—成員交換關系在主動性人格不同水平

五、結論與啟示

（一）研究結論

本研究旨在探究仆人式領導風格對員工工作投入的影響，從社會交換和人格特質角度出發，驗證領導—成員交換關系的中介作用和主動性人格的調節作用。研究結果表明：（1）仆人式領導對員工工作投入和領導—成員交換關系有顯著正向影響；（2）領導—成員交換關系部分中介仆人式領導對工作投入的正向影響；（3）員工主動性人格調節了領導—成員交換關系的中介作用。員工主動性人格高，領導—成員交換關系的中介作用越弱；員工主動性人格低，中介作用越強。

（二）實踐啟示

第一，積極推行仆人式領導方式。隨著知識經濟時代的快速發展，超負荷工作量成為現代企業的常態，企業員工只有自覺自愿地熱愛自己的工作，才能提高企業的生產效益與經濟效益，若企業還是一如既往地采取強迫式、命令式的管理模式勢必會造成不良反應。在這種背景下，企業應積極推行仆人式領導，從下屬的需求出發制定企業的發展目標，廣泛征求員工的意見，使得企業目標成為全體成員的目標。各級管理者在工作中應當樹立服務員工的意識，給予員工豐富的物質與精神支持，盡最大限度滿足員工的工作需求，保證員工工作順利完成。

第二，改善領導與成員之間的交換關系。由研究結論可得，當員工與領導建立一種高質量的領導—成員交換關系時，基于彼此的信任與尊重，增強員工的歸屬感與責任感，員工便會付出更多的勞動價值，從而提高員工的工作積極性。因此在企業內部層級管理過程中，各級管理者應注重維護與被管理者之間的關系，能夠主動了解員工的工作需求，形成一種和諧的上下級協作關系。一方面，企業管理者應積極貫徹實施仆人式領導方式，收獲員工充分的信任與尊重，彼此建立良好的情感關系；另一方面，經常與員工交流心得，打破上下級距離觀念，確保管理層級之間交流與互動的有效性，提高工作效率。

第三，重視員工主動性人格因素的影響。通過調查研究，員工的主動性人格能夠調節仆人式領導風格對員工工作投入的影響。因此在現代企業管理過程中，管理者應注重營造積極健康的組織氛圍，培養員工的主動性人格，進而調動員工的工作積極性。首先，企業在進行招聘和甄選的過程中，應當側重測評和考察員工是否具有主動性人格，選拔出具有主動性人格的員工。其次，通過開展專業培訓、建立開放式交流、舉辦素質拓展等活動，開發和培育主動性人格特質，塑造其主動性人格特質。

（三）研究局限性

本文主要針對仆人式領導對員工工作投入的影響進行研究，根據研究結論得到了對企業管理的啟示，但受自身學術能力與可利用資源的限制，研究仍有不足之處，希望在未來的研究中加以改進：其一，研究涉及到的仆人式領導、工作投入以及主動性人格三個量表的數據都由員工填寫，容易造成數據同源偏差，后續研究希望采用多種評價方法進行縱向追蹤性調查，提高問卷調查質量。其二，國內有關仆人式領導風格的研究較少，對于其內涵的界定還未達成一致，因而在未來研究中，需要進一步厘清仆人式領導概念的內涵與外延。