國有企業全面預算管理現狀及改進措施研究

王鶴鳴

摘 要：企業全面預算管理是企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。如何將上述理論聯系到國有企業實際工作中，使得利用全面預算管理手段促使企業戰略目標完美實現。筆者將通過分析國有企業全面預算管理現狀與全面預算管理關鍵環節，結合實際情況著重研究提升全面預算管理效果的相關策略。

關鍵詞：國有企業 ?全面預算管理 ?現狀 ?改進措施

一、國有企業全面預算管理現狀

（一）脫離企業戰略目標

企業應按照戰略目標，確立預算管理的方向、重點和目標。企業戰略管理首先要確定企業的愿景，在此基礎上明確企業的使命，然后形成企業的戰略目標。為保證企業能夠有效完成戰略目標，必須重視全面預算管理工作。戰略目標能夠使企業明確自身發展的主要方向，也能使其他在經營過程中根據戰略目標的實際要求分配相關資源，企業還應當積極發揮全面預算管理工作的作用，促進國有企業戰略目標實現，促進企業可持續發展。目前，我國大部分國有企業未能形成自身戰略發展目標，部分擁有戰略發展目標的國有企業，也未能科學、全面、完整的完成相關全面預算管理體系，導致戰略目標的實施存在一定缺陷，無法保證戰略目標的完美實現。

（二）組織機構設置不合理

健全有效的全面預算管理組織體系是企業推行全面預算管理的重要內容，是防止預算管理松弛、隨意，預算編制、執行、考核各環節流于形式，預算管理的作用得不到有效發揮的關鍵。因此，為保證預算工作的合理應用，組織與制度的保障必不可少。根據我國國企目前的實際運行情況可知，其內部預算組織機構設置存在一定不合理性，各集團企業下屬成員企業管理方式未能有效統一，工作人員之間權責不分明，無法有效完成自身工作，部分企業甚至并未設置專門的全面預算管理機構，而預算牽頭部門基本設置在計財部門，為完成上級布置的預算工作，在未經相關業務部門與管理層溝通、協調、開會討論，僅根據上年實際數與管理層以往經驗判斷，編制下一年度預算，未能有效整合企業整體預算。

（三）編制科學性與準確性較差

很多國有企業規模較大，覆蓋的行業較多，下屬子公司較多，因此，在發揮全面預算管理作用時通常會使用條線管理形式，將預算分解為多個部分完成相關工作，其中包括生產經營預算、人力資源預算、資本性預算、融資預算、財務預算等。雖然，相關分部預算最終會整合為合并預算，但這樣的分部分預算方式會嚴重影響全面預算管理的整體性與全面性，也會使全面預算管理的作用得到嚴重抑制。由于國企公司下屬子公司較多，管理水平良莠不齊，相關管理制度也是從子公司角度進行制定、規范，難以從根本上進行統一預算管理，上報后的預算的科學性、準確性也存在一定問題。與此同時，還有部分功能性企業因未將盈利預算納入考核指標中，故在預算編制過程中，僅將預算管理編制重點僅局限于費用預算與費用控制上，然而，在整個企業的預算項目中，費用預算是最簡單的，也是最好控制的，這會導致全面預算管理根本無法對國有企業的正常運行發揮重要作用。較少的現金流預算會使整個企業的資金管理紊亂無章，導致企業在進行生產經營銷售的過程中，系統混亂嚴重影響資金的使用效率與使用效果。最終預算只能成為一種擺設，無法得到完美的結果。

（四）重編制，輕執行

好的戰略制定與好的戰略執行，能夠使整個企業的管理工作得到良好結果。全面預算管理工作能夠促使企業對自身目標戰略及行動計劃進行有效協調，整合企業總部與其子公司的目標，利用預算的編制實施與補充貫徹落實企業戰略。因此，全面預算管理需要保證自己的持續性與改進性，預算工作主要包括編制、執行與控制及考核三個環節，三個環節能夠促使全面預算管理工作形成完整的系統。從企業長遠戰略目標實現的角度來說，考核指標的設定不應局限于盈利性指標，而應該多引入和運用關鍵績效指標法等方法，以提升企業預算管理及績效管理水平。

（五）對信息化建設不夠重視

隨著科學技術的不斷提升，信息技術開始廣泛應用于各個行業之中，與人們的生產生活工作學習息息相關。部分國有企業經營管理理念較為落后，對信息化建設不夠重視，導致其在全面管理過程中無法合理應用大數據技術對相關數據資料進行分析，嚴重影響全面預算管理工作的正常運行。

二、國有企業全面預算管理關鍵環節

（一）戰略規劃確定

戰略目標的完成需要配置各種資源，其中包括時間資源，也包括物力資源與資金資源。只有每個經營細節都能夠匹配相應的資源，才能更好的考核各個節點的對應績效，提高每個工作環節的可操作性，在層層落實后便可以實現企業每月制定的發展目標。確保企業每月制定的發展目標實現后，季度與年度設置的目標便能夠最終實現。因此，國有企業需要根據自實際發展情況確定戰略目標，以便于管理層監督部門預算執行情況。

（二）預算編制

預算編制是指企業在進行預算過程中，擬定收支計劃、確定收支計劃、組織完成收支計劃的過程。其中包括國有企業單位預算的產生、涵蓋的業務內容、經過分析整合匯總而成的總預算案以及匯編預算。這四個方面的內容通過自上而下與自下而上兩種方式使部門、單位的建議被匯總到上級單位，也能使上級單位下發審核意見積極貫徹落實在部門或下級單位，促進整個預算編制工作的協調性與統一性。

（三）預算執行

預算執行是一種將計劃變為行動的實踐方式，在經過預算編制程序的收集、匯總、平衡、上報與批準之后，便要開始執行預算內容，將其從計劃變為現實，這是全面預算管理工作的核心關節步驟。預算執行控制的形式主要分為外部控制與自我控制，外部控制是指在執行預算的過程中，由上級對下級實施控制行為，而自我控制則是指每一個責任部門、單位等對于自身預算執行過程實施控制行為。

（四）全面預算考核

全面預算考核是通過對各預算執行單位的預算完成結果進行檢查、考核與評價，為企業實施獎懲和激勵提供依據，為改進預算管理提供建議和意見，是企業進行有效激勵與約束、提高企業公司績效的重要內容。考核主要包括兩方面內容，第一是對于全面預算目標完成情況的考核，通過預算執行情況與預算目標的比較，確定差異并查明產生差異的原因，進而據以評價各責任中心的工作業績，并通過與相應的激勵制度掛鉤，促進其與預算目標相一致。第二是對于全面預算組織工作的考核，是對預算管理各環節工作質量的評價，其目的是提高企業的預算管理水平。

三、提升國有企業全面預算管理效果的相關策略

（一）加強國有企業戰略對預算管理的導向作用

企業價值利益最大化是企業戰略目標設置的基礎，也是設置企業戰略目標的根本，因此只有積極促進國有企業長期盈利并保證盈利的最大化，才能不斷提高國有企業價值。同時，國有企業應以企業發展戰略為基礎促進全面預算管理模式的應用，以全面預算管理為基礎促進企業平穩有效運行;若缺少戰略引導，全面預算管理行為將無法提升企業的核心競爭力與價值，不具有實際操作性，表現較為空洞。國有企業在應用全面預算管理工作，提高企業生產經營效益時，應將企業總體戰略目標和全面預算管理根植至企業上至管理層、下至普通員工中，以確保公司管理層與員工全力支持全面預算管理工作，并積極參與其中，加強各個部門的溝通與協調，促進部門之間的交流合作，這樣才能保證全面預算管理工作與企業自身發展戰略目標始終處于高度統一的狀態下，保證企業各個部門各個工作環節及工作人員，行為觀念始終處于統一狀態。

在實際工作中，國有企業也可將總體戰略按我國五年規劃綱要時間段進行劃分，依據我國規劃的建議結合主管部門、本企業特點調整企業總體戰略，并將國有企業總體戰略目標引入到全面預算管理中，以長、中、短期相結合的方式，在從預算數據中檢驗出總體戰略目標是否實現，是否符合管理層所期望的目標。

（二）合理設置預算管理組織機構

在對國有企業進行全面預算管理時，應當建立預算組織以及全面預算管理模式，將全面總體性的預算目標作為工作導向，將資金的收支管理作為工作紐帶，以控制成本作為工作手段，將責任報告制度作為工作基礎，利用相關激勵與約束制度提高員工工作熱情，使全面預算管理能夠發揮自身的預測控制、信息反饋、激勵約束等作用，促進整個企業的生產經營與管理。企業應當明確規定預算管理機構的職責與經營預算的目標，使整個預算過程的編制審批、執行檢查與分析考核內容滿足企業經營發展的實際需求，從根本上促進全面預算管理工作的順利完成。除此之外，國有企業還應當積極成立預算管理委員會，安排委員會負責企業經營發展過程中出現重大事件的解決方案的研究，令其對企業經營發展年度規劃及建設計劃、年度預算及決算等內容進行審議。

（三）加強預算編制的科學性與準確性

為保證國有企業的全面預算管理工作能夠順利進行，應當重視預算編制的原則，預算編制的原則能使整個預算內容更加精確，更加符合國有企業發展的實際情況。國有企業預算編制原則應側重于：以對標最高標準、最好水平，立足長遠發展，以提升企業效益質量為主要目標，實現高質量發展為主要目標，提升核心競爭力;以聚焦重大戰略任務和政府重大專項任務，提高資源配置效率，推動城市能級提升和功能完善為主要目標，提高資源配置效率;強化現金流管理，加強資產負債約束，合理控制有息負債規模，充分關注應收賬款占用資金和存貨占用資金，加快應收款項和存貨周轉，改善經營性現金流狀況。全面預算涉及的內容非常復雜，為了保證整個預算的統一性，國有企業預算管理委員會應當對其設置一定的目標與要求，使各個企業部門能夠以其為基礎進行自編預算。國有企業以各部門、各單位的預算數據為基礎匯總后，應加以分析、研究其與工作計劃、考核目標是否一致、是否沖突，并測算其各項財務指標是否合理，并經反復研究后，根據預算編制的相關原則制定企業經營收入指標，成本費用支出限制以及應收賬款比例限制等，使全面預算管理工作能充分滿足企業的生產實際。

與此同時，國有企業更應對資金預算編制的管理加以重視，應通過各時間段現金流預算的測算，可將資金使用效率最大化。當資金短缺時，可通過籌融資、應收款催討、應付款項支付時間的延長加以彌補;當資金冗余時，可通過再投資、存量資金投入等方式，以實現資金使用效率最大化。通過現金流預算測算，國有企業可防止資金鏈斷裂現象的發生、保證各工程等項目的有序實施、提前與各金融機構存貸款業務協調、溝通，以取得最大收益。

在實際工作中，各企業可根據上級主管部門對本企業的要求，結合本企業戰略及實際情況對各單位進行工作布置，層層分解，落實到部門、個人，做到真正的全面預算管理。各職能單位根據各自的工作計劃對所在部門的資金收支、資產使用等情況進行預測，并形成預算底稿交由牽頭部門進行匯總、平衡、形成初稿后，上會討論企業未來的資金收支情況，收入、成本、費用及人工成本情況，投融資規模、有息負債及融資平均成本情況，及各項財務指標是否在合理區間，并在會上由各單位達成共識后，進行調整，再匯總、平衡、討論，直至達到平衡點后編報上報上級主管部門。

（四）加強全面預算事中執行和事后監督，利用績效評價將預算目標落到實處

國有企業應當建立并完善合理化、規范化、科學化的績效評價制度。績效評價是企業運用系統的工具方法，對一定時期內企業營運效率與效果進行綜合評判的管理活動。企業應嚴格考核過程，強化預算約束能力，在年終時對企業的各個部門預算情況進行考評，能夠有效促進企業朝向科學、客觀、公正的方向不斷發展，有利于發揮全面預算管理激勵與約束作用。國有企業應當積極推動現金流管理為主導的全面預算管理理念，使其能夠更好的滿足企業全面預算管理需求，預算執行符合率應當納入整個企業員工考核體系，糾正原本重編制輕執行的錯誤現象，以企業生產經營實際情況為基礎分解各類付現成本，嚴格控制付現成本使其與歷年相比較并減少不必要的開支。

以2020年上海市浦東新區國企全面預算管理工作的總體目標為例，要求總體增長速度保持穩定，主營業務收入、利潤總額持續增長，利潤總額增長5%以上，歸屬于母公司凈利潤同步增長;凈資產收益率、主業毛利增長率等效益、質量指標明顯提升;成本費用增幅要與效益和新增投資額匹配。首次將下屬企業職工工資總額與效益聯動。由于聯動指標中涉及凈資產收益率（或歸屬于母公司凈利潤）、成本費用利潤率等指標，這樣從上而下的監管國企，更有效的迫使企業管理層對預算財務指標的重視及企業長遠發展的考慮。

作為新區國資國企中的成員企業，在制定績效計劃過程中，應注重根據績效評價目標和評價主體的需要而設計、以指標形式體現的能反映評價對象特征的因素，同時，更應關注與戰略目標緊密相關的方面。在制定績效評價指標時，應將總體目標層層落實到部門、項目組及個人，從根本上，起到全面預算管理的作用。

（五）加強預算管理的信息化建設

國有企業在建設全面預算管理模式過程中，應當加強信息化技術對其管理模式的影響，充分應用信息化手段，促進全面預算管理工作的正常運行。為保證國有企業全面預算管理工作信息化，應當發展建立信息反饋系統，嚴格跟蹤監控企業預算的執行情況，并根據收集信息召開分析報告會對工作人員通報各項數據的具體情況并進行相關數據預警工作，以便于及時發現執行預算過程中出現的各項數據偏差并分析出現偏差的具體原因，制定合理的后期管控措施。

四、結束語

全面預算能夠為企業的經營與發展提供有效動力，但國有企業在實際經營與發展過程中常常無法合理應用全面預算管理手段，導致整個企業的經營與發展始終處于落后地位。因此，為促進國有企業的可持續發展，國有企業應當加強企業戰略對預算管理的導向作用，合理設置預算管理組織機構，加強預算編制的科學性與準確性，加強全面預算事中執行和事后監督，加強預算管理的信息化建設。只有這樣，才能保證整個國有企業的平穩運行，不斷提高國有企業核心競爭力與經濟收益，促進國有企業可持續發展。

參考文獻

[1]徐穎.國有企業全面預算管理現狀及完善措施的若干思考[J].就業與保障，2018.

[2]賈琨.探究國有企業全面預算管理現狀及其優化措施[J].納稅，2018.

[3]黃輝.房地產企業全面預算管理的應用現狀及改進措施[J].經貿實踐，2017.

[4]許麗英.淺談國有企業集團全面預算管理中存在的問題及改進措施[J].企業研究，2016.