共演戰(zhàn)略：小米轉(zhuǎn)型與四個(gè)公式

路江涌

一、第一性原理和共演戰(zhàn)略四要素

近幾年在創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家圈子里，“第一性原理”這個(gè)詞特別火，主要是因?yàn)樘厮估膭?chuàng)始人馬斯克說當(dāng)他遇到難題時(shí)，通常用第一性原理來思考。也就是說一層層剝開事物的表象，看到里面的本質(zhì)，然后再從本質(zhì)一層層往上走。兩千多年前，亞里士多德就對第一性原理有過這樣的表述：在每一個(gè)系統(tǒng)的探索中，都存在第一性原理，就是這個(gè)系統(tǒng)最基本的命題或假設(shè)，這些命題和假設(shè)不能被省略或刪除，也不能被違反。第一性原理之所以重要，是因?yàn)檫@個(gè)世界充滿著不確定性和不連續(xù)性。但因?yàn)槿魏问挛锒加幸粋€(gè)唯一的、確定性的起源，所以，如果能找到這個(gè)確定性的起源，我們就有了認(rèn)識復(fù)雜事物的基礎(chǔ)，也就有了應(yīng)對不確定性的辦法。同時(shí)，當(dāng)我們從這個(gè)確定性的起源，腳踏實(shí)地一步步往上走，就能找到連續(xù)性的路徑了。所以說，只有明白了第一性原理本質(zhì)上是為了尋找確定性和連續(xù)性，才能真正理解馬斯克看重第一性原理的原因。

思考企業(yè)的第一性原理，就是思考企業(yè)的本質(zhì)。如果問企業(yè)家“管理中最本質(zhì)的問題是什么？”得到的答案往往是關(guān)于管理的對象和邊界。一方面，企業(yè)作為一個(gè)客觀存在，其組成部分無非是“人和事”兩個(gè)方面；同樣，企業(yè)也有它的邊界，把世界分為企業(yè)的“內(nèi)和外”兩個(gè)部分。所以，我們可以用“企業(yè)管理=人×事×外×內(nèi)”這個(gè)公式來思考企業(yè)的基本維度。其中，“人和事”以及“內(nèi)和外”就是企業(yè)管理的兩個(gè)基本維度。所謂戰(zhàn)略，就是要“在不確定性中尋找確定性，在不連續(xù)性中尋找連續(xù)性”。

有了“人和事”以及“內(nèi)和外”這兩個(gè)基本維度，就有了能幫助我們理解企業(yè)面臨的各種不確定性的一個(gè)確定性基礎(chǔ)。從這個(gè)基礎(chǔ)出發(fā)，一步步分析，就能夠找到企業(yè)發(fā)展不連續(xù)性中的連續(xù)性路徑。把“企業(yè)管理=人×事×外×內(nèi)”這個(gè)公式畫成2×2的矩陣圖（如圖1），就得到了共演戰(zhàn)略四要素。“人和事”“內(nèi)和外”兩個(gè)維度構(gòu)成四個(gè)象限：外部的人、內(nèi)部的人、內(nèi)部的事和外部的事。

對于企業(yè)來說，最重要的“外部的人”是用戶，最重要的“內(nèi)部的人”是員工，最重要的“內(nèi)部的事”是產(chǎn)品，最重要的“外部的事”是環(huán)境。為了更準(zhǔn)確地捕捉企業(yè)的特征，我們用“組織”代替“員工”來表示內(nèi)部的人，用“市場”代替“環(huán)境”來表示外部的事。這樣，就有了用戶、組織、產(chǎn)品和市場，這四個(gè)戰(zhàn)略思維的基本要素，稱作 “共演戰(zhàn)略四要素”。

二、共演戰(zhàn)略十二要點(diǎn)

1.第一個(gè)要素是“用戶”

用戶要素回答了一個(gè)很重要的問題——企業(yè)為什么存在？德魯克：“企業(yè)存在的唯一目的是創(chuàng)造顧客。”也就是說，企業(yè)要能夠?yàn)橛脩魟?chuàng)造價(jià)值。我們可以從用戶特征、用戶需求和用戶選擇這三個(gè)方面來理解用戶。“用戶特征”關(guān)心的是用戶是誰，有何特點(diǎn)；“用戶需求”關(guān)心的是用戶為什么愿意為產(chǎn)品買單；“用戶選擇”關(guān)心的是用戶選擇和使用產(chǎn)品或服務(wù)的過程是什么樣子的。

在決定做“得到”App之前，羅輯思維團(tuán)隊(duì)曾對微信公眾號、喜馬拉雅、優(yōu)酷等平臺上的羅輯思維用戶做了用戶特征分析。他們發(fā)現(xiàn)羅輯思維的用戶，有獨(dú)特的內(nèi)容偏好，對商業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)業(yè)、心理學(xué)以及趨勢等領(lǐng)域的知識內(nèi)容最為偏愛；這些用戶積極主動(dòng)，在看訂閱文章的時(shí)候不僅僅會(huì)看文章本身，很多人也會(huì)瀏覽下面的大段評論。基于對用戶的分析，羅振宇和他的團(tuán)隊(duì)覺得需要給用戶提供更豐富的內(nèi)容。“得到”上線以來的核心理念一直是“為用戶節(jié)省時(shí)間，以知識服務(wù)為核心，幫助用戶完成知識升級”。

2.第二個(gè)要素是“組織”

組織要素回答了 “企業(yè)由誰組成，以及如何組織起來”的問題。企業(yè)要“活下去”，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，就必須用適當(dāng)?shù)姆绞桨堰m當(dāng)?shù)娜私M織起來才能做適當(dāng)?shù)氖隆＝M織要素至少要看三個(gè)要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)員工和組織管理。

領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的核心，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的格局和視野決定著企業(yè)發(fā)展的成敗。一個(gè)企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)光桿司令肯定不行，還得有團(tuán)隊(duì)和員工。一般來說，高管團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)者之間配合的最佳狀態(tài)是技能上互補(bǔ)、價(jià)值觀合得來。企業(yè)里僅僅有領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)員工還不行，重要的是能把這些人很好地組織起來。組織結(jié)構(gòu)、組織制度和組織文化可以分別看作組織的骨架、肌肉和血液。組織這個(gè)肌體之所以能夠立得起來，是因?yàn)橛薪Y(jié)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)骨架，有力的組織制度肌肉和充沛的組織文化血液。

3.第三個(gè)要素是“產(chǎn)品”

產(chǎn)品要素回答了“企業(yè)提供什么東西，以及如何提供”這個(gè)問題。我們在考慮產(chǎn)品的時(shí)候，可以從產(chǎn)品開發(fā)、營銷推廣和商業(yè)模式三個(gè)方面入手。產(chǎn)品開發(fā)是把產(chǎn)品做出來，營銷推廣是把產(chǎn)品賣出去，商業(yè)模式是把錢收回來。

產(chǎn)品開發(fā)有兩類主要模式。傳統(tǒng)企業(yè)往往采用瀑布式產(chǎn)品開發(fā)模式，假定用戶面臨的問題和產(chǎn)品的特征都是已知的。但是，嚴(yán)格的流程很難針對用戶需求的變化調(diào)整，產(chǎn)品開發(fā)失敗的代價(jià)高昂。一些有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基因的公司往往會(huì)采取敏捷開發(fā)方式。例如，小米公司的開發(fā)口號就是“快速迭代，隨做隨發(fā)”，他們依據(jù)的理念就是敏捷開發(fā)。把產(chǎn)品做出來之后，就輪到把產(chǎn)品賣出去了。傳統(tǒng)的營銷是針對所有人群或特定人群的無差異營銷，這種方式覆蓋面廣，但針對性差。這幾年，隨著人工智能、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算等新技術(shù)的應(yīng)用和普及，產(chǎn)品的營銷推廣發(fā)生了很大的變化。現(xiàn)在，如果你在淘寶或者京東上搜索過某個(gè)產(chǎn)品，和它類似的產(chǎn)品就會(huì)形成專欄，不斷在你的購物App首頁上輪換。

4.第四個(gè)要素是“市場”

市場要素回答了“企業(yè)存在的環(huán)境怎么樣，是否有利于企業(yè)的發(fā)展”的問題。中國改革開放四十年，許多企業(yè)的成功，很大程度上要?dú)w功于對市場環(huán)境的把握能力。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏就有一個(gè)著名的“三只眼”理論：企業(yè)必須長三只眼睛，第一只眼睛盯住內(nèi)部管理，第二只眼睛盯住市場變化，第三只眼睛盯住國家宏觀調(diào)控政策。

圖2為共演戰(zhàn)略的十二個(gè)要點(diǎn)。應(yīng)該說，無論是四要素還是十二要點(diǎn)，傳達(dá)的基本信息即共演戰(zhàn)略思維是一種系統(tǒng)思維方式。有了基于人和事、內(nèi)和外兩個(gè)維度的用戶、組織、產(chǎn)品和市場四個(gè)要素作為基礎(chǔ)，讀者就可以按照自己的理解和實(shí)際情況來進(jìn)一步分解這些要素，在實(shí)際工作中擴(kuò)展這十二個(gè)要點(diǎn)，用共演戰(zhàn)略思維來指導(dǎo)實(shí)踐。

三、共演戰(zhàn)略四階段

思考企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)生命周期是一個(gè)非常重要的概念，它是宇宙中萬事萬物的普遍規(guī)律。從極其微小的微生物到最大的生命體，甚至是宇宙本身，都有生命周期。對生存的渴望是所有生命體的本能，所有的生命在出生后的首要目標(biāo)就是“活下來”，隨后目標(biāo)變?yōu)椤伴L起來”，再往后目標(biāo)變成“傳下去”，最后目標(biāo)變成“活下去”。企業(yè)也有自己的生命周期。創(chuàng)業(yè)時(shí)，企業(yè)的首要目標(biāo)是“做成”；活下來之后，企業(yè)的目標(biāo)變?yōu)椤白龃蟆保浑S著企業(yè)的成長，目標(biāo)變?yōu)椤白鰪?qiáng)”；而所有偉大企業(yè)的最終目標(biāo)一定是“做長”。

為此，共演戰(zhàn)略把企業(yè)生命周期分為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、擴(kuò)張/成熟階段、衰退/轉(zhuǎn)型階段。企業(yè)在生命周期的不同階段，有不同的特點(diǎn)，用戶、組織、產(chǎn)品和市場這四個(gè)要素會(huì)隨著企業(yè)生命周期發(fā)生變化。如果說，共演戰(zhàn)略四要素和十二要點(diǎn)說明了企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性，那么，共演戰(zhàn)略四階段表達(dá)的就是企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性。我們把企業(yè)比作生命體，既然生命體是由基因和器官組成的，企業(yè)管理也是由一些基本要素（用戶、組織、產(chǎn)品和市場）組成的。同時(shí)，既然生命體是由出生、成長、成熟和衰老等階段構(gòu)成生命周期，企業(yè)也有創(chuàng)業(yè)、成長、擴(kuò)張/成熟和衰退/轉(zhuǎn)型構(gòu)成的生命周期。

四、小米公司共演戰(zhàn)略案例解析

我們用小米公司的案例來深入理解共演戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性。讀者也可以用自己企業(yè)或者熟悉的企業(yè)案例替換本文的案例，用共演戰(zhàn)略框架梳理企業(yè)的戰(zhàn)略思維。

1.創(chuàng)業(yè)階段

創(chuàng)業(yè)階段的用戶通常被稱作“天使用戶”，其特點(diǎn)是要少而精。“天使用戶”之所以重要，是因?yàn)樗麄兡軌驇椭髽I(yè)獲得真實(shí)的需求，找到未來的發(fā)展方向。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)要針對天使用戶，仔細(xì)挖掘他們的爽痛點(diǎn)需求，以實(shí)現(xiàn)和現(xiàn)有競品的差異。

最初，MIUI只有100位鐵粉，小米在創(chuàng)業(yè)階段，正是抓住了這100位天使用戶認(rèn)為原生安卓系統(tǒng)不好用的痛點(diǎn)需求，設(shè)計(jì)了個(gè)性化的MIUI系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了競品差異。首先，組建團(tuán)隊(duì)。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的組織由三部分組成，分別是創(chuàng)始人、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和扁平組織。小米在創(chuàng)業(yè)階段的組織特點(diǎn)，正是由篤信手機(jī)創(chuàng)業(yè)方向的雷軍和與他能力互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一起構(gòu)建的扁平組織。

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，不需要把產(chǎn)品開發(fā)完美再推向市場，而是要小步快跑，先把具有基本功能的產(chǎn)品推向市場，然后在和用戶互動(dòng)中快速迭代產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的營銷特點(diǎn)是口碑營銷，就是靠用戶的口碑快速擴(kuò)散。創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的商業(yè)模式特點(diǎn)是單點(diǎn)突破，把所有力量聚焦到一點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)單一產(chǎn)品或單一需求的突破。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要抓住技術(shù)趨勢，應(yīng)用創(chuàng)新性技術(shù)，也就是抓住技術(shù)上升發(fā)展的窗口，而不是應(yīng)用落后的技術(shù)。在資本方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要注意初始資本的組合，不能完全靠外部融資，既要有企業(yè)自己的錢，也要有外面融來的錢。創(chuàng)業(yè)階段的競爭合作可以稱之為“混沌市場”，意思是發(fā)展方向不確定，發(fā)展路徑不連續(xù)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要不斷試錯(cuò)，快速調(diào)整，才能健康成長。

雷軍創(chuàng)立小米的時(shí)候已經(jīng)40歲了，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，本來他可以自己拿出創(chuàng)立小米時(shí)需要的所有錢，但他沒有這么做。一個(gè)原因是小米的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)說，如果雷軍自己出錢，他們會(huì)擔(dān)心雷軍獨(dú)裁，所以他們也要出錢。另一個(gè)原因是如果不從外部融資，很難快速驗(yàn)證當(dāng)時(shí)做一家手機(jī)公司是否靠譜。于是，小米剛剛創(chuàng)立就開始融資了。從技術(shù)層面看，小米創(chuàng)立的2010年，恰恰是智能手機(jī)技術(shù)快速發(fā)展的時(shí)期。小米在這個(gè)時(shí)間切入手機(jī)市場可以說剛剛好，如果太早，技術(shù)還不成熟；如果太晚，競爭會(huì)非常激烈。幸運(yùn)的是，2010年，手機(jī)市場還處在“混沌”狀態(tài)時(shí)，小米公司誕生了。

2.成長階段

創(chuàng)業(yè)階段之后能進(jìn)入成長通道的企業(yè)只是少數(shù)。成長階段和創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)在“用戶”要素方面有很大差別。創(chuàng)業(yè)階段的用戶叫“天使用戶”。“天使”隱含著兩層意思：一是人數(shù)很少；二則不是“正常人”。營銷學(xué)中有一個(gè)詞叫“跨越鴻溝”，就是跨越不同用戶群體之間的鴻溝。企業(yè)要想成長，除了“天使用戶”外，必須獲得早期大眾和晚期大眾的青睞。大眾用戶的需求是普遍需求。

在2010年左右，中低端手機(jī)需求量大，用戶眾多，又是蘋果和三星等公司忽視的空白點(diǎn)。小米手機(jī)滿足了普通用戶智能手機(jī)能用、好用的基本需求，隨著手機(jī)成為普通人的必需品，小米手機(jī)的需求大幅提高。

成長階段的組織要素包括三方面：

（1）創(chuàng)始人的成長是企業(yè)成長的關(guān)鍵。創(chuàng)業(yè)圈里流行這么一句話，“創(chuàng)始人的成長邊界就是企業(yè)的邊界”。

（2）只有創(chuàng)始人一個(gè)人成長無法帶動(dòng)企業(yè)整體成長，企業(yè)成長還需要團(tuán)隊(duì)不斷成長，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都需要通過學(xué)習(xí)，在自己的業(yè)務(wù)或職能方面達(dá)到專業(yè)水平。

（3）成長階段的企業(yè)，隨著員工人數(shù)增加，自然而然會(huì)出現(xiàn)一些層級。

雷軍雖然40歲才開始創(chuàng)立小米，但他有極強(qiáng)的個(gè)人學(xué)習(xí)能力，他通過不斷學(xué)習(xí)，快速成為手機(jī)行業(yè)的專家。小米的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也是一支專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，他們通過在戰(zhàn)場上邊作戰(zhàn)邊學(xué)習(xí)，快速提高了自己的專業(yè)化能力。在快速成長中，小米也形成了由“合伙人-項(xiàng)目負(fù)責(zé)人-項(xiàng)目成員”三個(gè)層級構(gòu)成的組織。

進(jìn)入成長階段，企業(yè)一定要能夠打造自己的爆款產(chǎn)品，這樣就可以在市場上進(jìn)行大規(guī)模推廣。相應(yīng)地，商業(yè)模式也就形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。所以，成長階段的企業(yè)只有打造了爆款產(chǎn)品，才能合理攤銷廣告營銷的高成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式。創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)要用創(chuàng)新性技術(shù)，通過自己投資和融資相結(jié)合的方式獲得初始資本，并在混沌市場中摸索發(fā)展方向。企業(yè)進(jìn)入成長階段，必須利用技術(shù)的成長性，才能推動(dòng)企業(yè)順應(yīng)市場趨勢，不斷發(fā)展。華為公司很早就開始每年把營收的10%以上的資金投入研發(fā)，經(jīng)過多年積累，形成了華為現(xiàn)在強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力。

在融資方面，成長階段的企業(yè)應(yīng)該采用“精益融資”的方式。前些年，創(chuàng)業(yè)企業(yè)拿錢很容易，造成了他們在沒有打磨好產(chǎn)品的時(shí)候就快速成長。所謂精益融資，來自精益生產(chǎn)和精益創(chuàng)業(yè)，意思是每次融資不在多，而在夠用，要在正確的時(shí)間拿正確的錢，做正確的事情。

在競爭合作方面，成長階段的企業(yè)往往身處一個(gè)快速發(fā)展的市場環(huán)境中，競爭還不是特別激烈，合作氛圍比較濃厚。這樣的市場叫做“藍(lán)海”，在這里容易找到合作伙伴，避免激烈的競爭，實(shí)現(xiàn)快速成長。

3.擴(kuò)張階段

當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷了一段時(shí)間的快速發(fā)展后，原來的成長動(dòng)力一定會(huì)逐漸耗盡。擴(kuò)張階段的企業(yè)需要從用戶、組織、產(chǎn)品和市場這四個(gè)方面尋找新的增長動(dòng)力。當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷成長階段之后，用戶數(shù)量的增速一定會(huì)下降。擴(kuò)張階段的用戶要素特征是“累積用戶”。在擴(kuò)張階段，企業(yè)與其繼續(xù)發(fā)展新用戶，不如優(yōu)先開發(fā)累積的用戶。此外，人們的基礎(chǔ)需求滿足后，就會(huì)產(chǎn)生新的需求，而這些多元需求就是企業(yè)新的增長空間。如何高效地滿足用戶的多元需求？企業(yè)需要滿足用戶的互補(bǔ)性需求。所謂互補(bǔ)性需求，就是不同的需求在同一個(gè)場景被滿足的效用，比在不同場景被滿足的效用要高的情況。

小米的創(chuàng)業(yè)是從MIUI開始的，MIUI月活和MIUI論壇都是小米的累積用戶。在硬件產(chǎn)品方面，小米的產(chǎn)品滿足了這些用戶的多元需求。另外，小米以手機(jī)為核心產(chǎn)品，以家庭為主要應(yīng)用場景的產(chǎn)品線，有非常強(qiáng)的需求互補(bǔ)性。擴(kuò)張階段的組織要素包括創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。企業(yè)的創(chuàng)始人經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段和成長階段，應(yīng)該已經(jīng)變得非常成熟了，他能夠帶領(lǐng)企業(yè)順利走過擴(kuò)張階段。企業(yè)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)往往都有了非常大的進(jìn)步，但是進(jìn)一步發(fā)展的要求可能會(huì)超過這些創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的成長潛力。所以，成熟的企業(yè)會(huì)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)會(huì)從一線退下來。

雷軍經(jīng)過8年把小米做上市。在這個(gè)過程中，小米的團(tuán)隊(duì)則在快速發(fā)展期之后引入了多位職業(yè)經(jīng)理人。在組織結(jié)構(gòu)方面，擴(kuò)張階段的小米是典型的事業(yè)部組織。小米上市時(shí)，主要的事業(yè)部包括銷售與服務(wù)部、MIUI事業(yè)部、手機(jī)事業(yè)部、生態(tài)鏈?zhǔn)聵I(yè)部、電視事業(yè)部、國際業(yè)務(wù)部等事業(yè)部。到了擴(kuò)張階段，為滿足用戶的多元需求，企業(yè)也必須開發(fā)關(guān)聯(lián)性產(chǎn)品，并通過關(guān)聯(lián)營銷把產(chǎn)品更高效地賣出去。關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和關(guān)聯(lián)營銷可以幫助企業(yè)享受范圍經(jīng)濟(jì)，也就是說，企業(yè)可以在一定的產(chǎn)品范圍內(nèi)，分?jǐn)偖a(chǎn)品的研發(fā)和銷售成本。

小米有一個(gè)著名的產(chǎn)品同心圓模型，圓心是手機(jī)，接下來是手機(jī)周邊產(chǎn)品，再往外是智能硬件，最外面是生活耗材。基于產(chǎn)品的同心圓模型，小米采用的是關(guān)聯(lián)營銷方式。為此，小米構(gòu)建了米家、有品、小米商城等線上渠道和線下的小米零售店，目的就是打造場景化的銷售渠道，擴(kuò)展用戶購買商品的品類。關(guān)聯(lián)性產(chǎn)品和關(guān)聯(lián)性營銷給小米帶來了范圍經(jīng)濟(jì)的好處，可以讓小米在整個(gè)生態(tài)鏈和所有產(chǎn)品之間共擔(dān)研發(fā)、設(shè)計(jì)和渠道等成本。

進(jìn)入擴(kuò)張階段的企業(yè)，要能夠采用市場上的主流設(shè)計(jì)，引領(lǐng)技術(shù)的發(fā)展方向。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該開始進(jìn)行資本運(yùn)營，通過資本的手段尋找擴(kuò)張的方向和路徑。此外，擴(kuò)張階段的企業(yè)往往會(huì)在“紅海”市場中拼殺，面臨非常激烈的競爭。智能手機(jī)行業(yè)主要的技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)完成，無論從手機(jī)的核心技術(shù)，還是從手機(jī)的外觀來看，都有了主流設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)。資本運(yùn)營方面，小米一直進(jìn)行對外投資，小米科技投資了近200家企業(yè)，順為資本投資了近300家企業(yè)，雷軍個(gè)人也投資了幾十家企業(yè)。全球手機(jī)市場在可預(yù)見的未來，不會(huì)有大幅增長，已經(jīng)成為典型的“紅海”市場。

4.轉(zhuǎn)型階段

近幾年，傳統(tǒng)企業(yè)在喊互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在喊平臺轉(zhuǎn)型，平臺企業(yè)在喊生態(tài)轉(zhuǎn)型。企業(yè)如果不能轉(zhuǎn)型，必然會(huì)進(jìn)入衰退階段。創(chuàng)業(yè)者常說的另一個(gè)詞是“顛覆式創(chuàng)新”。有一些曾經(jīng)非常成功的公司被一些小企業(yè)和新企業(yè)顛覆。這些曾經(jīng)非常成功的公司都有巨大的用戶基礎(chǔ)，也滿足了用戶的多元需求。但就是這些用戶和需求，局限了企業(yè)的視野，束縛了企業(yè)的手腳。所以，企業(yè)要想成功轉(zhuǎn)型，就必須重新認(rèn)識用戶，挖掘用戶的潛在需求，抓住需求升級或降級帶來的機(jī)會(huì)。

發(fā)展到目前，小米手機(jī)的用戶仍然是中低端用戶占多數(shù)，他們的多元需求也比較低，未來可能會(huì)使公司錯(cuò)失物聯(lián)網(wǎng)和增值服務(wù)的很多機(jī)會(huì)。所以，小米必須重新認(rèn)識用戶，努力把用戶擴(kuò)展到高端手機(jī)用戶人群。2019年1月，小米公司宣布紅米品牌獨(dú)立運(yùn)營，對標(biāo)華為榮耀品牌的手機(jī)。這正是要給小米品牌更大的上升空間。小米的轉(zhuǎn)型，正是要滿足物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人們巨大的潛在需求。小米上市后，于2018年9月做出了重大的組織調(diào)整。新設(shè)集團(tuán)組織部和集團(tuán)參謀部，進(jìn)一步增強(qiáng)總部管理職能。還把電視部、生態(tài)鏈部、MIUI 部和互娛部等四個(gè)業(yè)務(wù)部重組成十個(gè)新的業(yè)務(wù)部，各業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理直接向雷軍匯報(bào)。十位總經(jīng)理中80后占多數(shù)，平均年齡只有38.5歲。

雷軍指出，這次調(diào)整的目的主要有兩個(gè)：一是增強(qiáng)總部的“大腦”能力和地位，人才庫要優(yōu)先在集團(tuán)總部建設(shè)，經(jīng)驗(yàn)豐富、年富力強(qiáng)的核心高管要集中在總部工作；二是加強(qiáng)一線的活力，保持銳氣、闖勁和創(chuàng)新能力，小米要像創(chuàng)業(yè)最初期那樣，著手培養(yǎng)、提拔一大批年輕管理干部，建立更有活力、更有進(jìn)取心的各級前線指揮團(tuán)隊(duì)。

除了組織要素的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型也非常關(guān)鍵。轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)需要能夠通過品類創(chuàng)新，創(chuàng)造新的細(xì)分市場。小米進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，產(chǎn)品創(chuàng)新方面的重點(diǎn)是物聯(lián)網(wǎng)、新零售和消費(fèi)升級。體現(xiàn)在具體的產(chǎn)品上，就是持續(xù)打造“有品”電商的品類。小米的產(chǎn)品營銷也將是不斷優(yōu)化和強(qiáng)化線上線下融合的購物場景，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的互聯(lián)互通，讓用戶養(yǎng)成閉著眼睛購買的習(xí)慣。

商業(yè)模式方面，以手機(jī)為核心的，包括硬件產(chǎn)品、電商及新零售和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的“鐵人三項(xiàng)”商業(yè)模式，發(fā)展的方向正是生態(tài)型商業(yè)模式。企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型的另一個(gè)重要的原因是外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，技術(shù)或者社會(huì)等基礎(chǔ)趨勢發(fā)生了范式變革。所謂范式變革，通常指的是有巨大和長期影響的基礎(chǔ)變革，比如從互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的改變。

在資本層面，轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)需要關(guān)注的是未來的增值空間，因此公司創(chuàng)投應(yīng)運(yùn)而生，俗話說就是“用錢買未來”。

在市場競合方面，轉(zhuǎn)型階段企業(yè)面臨的市場特點(diǎn)可以用四個(gè)字來表示，叫“藍(lán)冰市場”。“藍(lán)”就是藍(lán)海的藍(lán)，說的是孕育著巨大的發(fā)展?jié)摿Γ弧氨本褪潜降谋f明市場還沒有成熟，需要等待或者投入巨大資源來開發(fā)。

小米在轉(zhuǎn)型階段，首先抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇，其次公司創(chuàng)投是小米構(gòu)建生態(tài)圈的重要手段，最終能否持續(xù)成功，很大程度取決于其全力投入的新零售和物聯(lián)網(wǎng)市場能夠多快和多大程度上發(fā)展起來。

戰(zhàn)略是一種思維方式。無論普通員工還是企業(yè)老板，都需要有戰(zhàn)略思維。下面幾個(gè)公式可以用來解釋什么是戰(zhàn)略。

第一個(gè)公式：戰(zhàn)略=系統(tǒng)性×動(dòng)態(tài)性。戰(zhàn)略決定著事物的發(fā)展方向。整體，意味著要從系統(tǒng)性角度看戰(zhàn)略；方向，意味著要從動(dòng)態(tài)性角度看戰(zhàn)略。

第二個(gè)公式：戰(zhàn)略=空間×?xí)r間。空間和時(shí)間決定著企業(yè)發(fā)展的潛力。卓越的企業(yè)總能夠不斷拓展自己發(fā)展的空間，并延長自己發(fā)展的時(shí)間。

第三個(gè)公式：戰(zhàn)略=格局×視野。企業(yè)發(fā)展取決于企業(yè)家的格局和視野。合格的企業(yè)家要能夠見終局、攬全局、知時(shí)局和應(yīng)變局。

第四個(gè)公式：戰(zhàn)略=共同×演化。企業(yè)有多種要素組成，這些要素在企業(yè)生命周期中的共同演化，形成了企業(yè)戰(zhàn)略。