生態系統經濟企業戰略選擇

邁克爾·加可

一、五個問題幫你找到答案

當雀巢公司準備大力推廣一次性咖啡膠囊奈斯派索（Nespresso）時，已經知道用戶需要一臺和膠囊適配的咖啡機，于是培植了一批制造商。雀巢并未指定用戶購買Jura、Krups或Braun的產品，只是決定哪些制造商可以入選。由于咖啡膠囊和接口都受專利保護，其他制造商不能在未經允許的情況下生產適配奈斯派索的機器。

奈斯派索打造并設計了一個生態系統：一個可以輻射到很多領域的一體化網絡。同屬這一網絡的公司以同樣標準，在共享平臺協作，生產與其適配的產品和服務。這些公司關系密切，外來者難以進入。

由于全球經濟三大結構性變化趨同，像奈斯派索這樣精心設計的生態系統日益重要。首先，由于排他性規定，很多客戶過去只能從部分企業那里得到特定服務，而今這些保護性措施正在逐漸消失。跨行業公司得以自由結合，提供整合性更強的服務，例如會計師事務所和律師事務所的結合。第二個變化是，管制規定變化加上數字變革，產品和服務界限變得模糊。特別是數字化之后，企業服務更具模塊化結構，各部分可用全新方式重組，因此也出現了更多相互依賴的供應商，提供產品——服務捆綁銷售。第三，企業服務客戶的技術發生了革命性變化。消費者更加依賴移動設備，互聯網影響了購買模式，這些極大增強了之前毫無聯系的產品和服務之間的關系，進而深化了前兩個變革的影響。

鑒于此，單一企業越來越難以滿足客戶各方面需求，更不用說負擔相關實驗。因此，生態系統，特別是精心設計的生態系統，數量呈現上升趨勢。在越來越多的領域里，我們都無法再按公司甚至行業進行戰略分析。我們必須關注跨越行業界限、數字賦能、精心設計的生態系統之間的競爭，提供更復雜和定制化的捆綁型產品服務。

在設計或加入這類生態系統時，傳統戰略框架已經過時。企業應放棄以公司為主的戰略框架，采用專注生態系統的框架，并回答以下五個問題。

1.你能幫助其他公司創造價值嗎

在生態系統競爭中，幫助其他公司創新和自己創新同樣有價值。已打造出成功生態系統的企業往往逐步尋找機會，將核心產品及服務的特點或功能，應用到過去和自己毫無關系的產品或服務上，不斷拓展其核心產品和服務的價值定位。

以谷歌恒溫器Nest為例，最初谷歌只是想研發一款可以遠程控制的數字恒溫器。之后，它們為產品添加了警報功能，使其兼具舒適和安全的功能。接下來，利用數字化聯結，創造出適配Nest的生態系統Works with Nest，企業可以通過和Nest聯結進行創新。例如，LIFX設計了適配于Nest的系統，在煙霧報警器或安全警報器被激活時，紅色LED燈會閃。對聽障人士來說，這個設計可以挽救生命。可穿戴健身設備Fitbit，可以讓Nest在佩戴者醒來時，開始為房間供暖。梅賽德斯奔馳可以利用GPS告訴Nest，用戶到家時打開暖氣。這些拓展應用的價值定位，遠大于Nest單獨的價值定位。（谷歌近期宣布逐漸用谷歌助手取代Nest，這將是覆蓋范圍更廣、更強大的生態系統。）

這一價值定位在于功能共享。Nest剛開始也許是遠程可控恒溫器，但創造者意識到消費者也許想在多個情境下，遠程控制多項服務和產品。這預示著會有很多可能互為補充的組合，Nest逐漸被用于遠程控制一系列智能家居系統和家用電器。

構建生態系統的企業在找到共享功能后，需要考慮潛在互補者的激勵因素和動機。對這些公司來說，加入你的生態系統有何收益？它們會滿足于一直做互補者嗎，還是有可能和你競爭？Nest的案例中，它會為梅賽德斯提供什么價值定位？換言之，加入新生態系統，對梅賽德斯融入客戶日常生活有何改善？這和梅賽德斯擁有的其他機會相比呢？

如果你不關注合作伙伴的需求，你的生態系統很難發展起來，無論你的品牌和市場定位多么強大。其他生態系統構建者可能會提供更好的選擇。諾基亞手機業務的隕落就是警示。盡管諾基亞塞班操作系統最初統治了手機領域，但由于諾基亞過度關注自己的狹隘需求，很快被其他公司所超越。被諾基亞視為可有可無的供應鏈下級的那些應用程序研發者和其他互補者，很快轉向和安卓系統合作。

2.你該扮演什么角色

很多企業認為，如果自己打造了一個生態系統，理應擔任核心和主架構。但有時并沒有這個必要，和別人共享這一角色或者做個互補者也許更好。

成為生態系統的核心和原動力，需要擁有很難復制的優秀產品或服務。這意味著公司在IP保護、更大規模用戶網絡和強大品牌推廣方面有過人之處。之前我們提到過奈斯派索為膠囊申請了專利。優步和Facebook的應用程序很容易吸引用戶，這些公司很快構建了龐大的用戶網絡。蘋果公司的專利保護和用戶基礎受強大品牌和規模效應支撐，在所參與的生態系統中，蘋果幾乎都是協調者。

組織構架和文化因素也很關鍵。作為生態系統核心，要足夠敏捷，能夠應對新挑戰；要態度謙遜，能理解用戶需求；要有遠見卓識，可以激勵互補者。這些應是共識。但也并非如此淺薄。如果你缺少構建生態系統所需資質，但擁有能加入生態系統、受IP保護的產品或服務，最好的選擇很可能是吸引一家大公司的注意，讓這家公司收購或授權你的創意。假如一家小型暖通空調公司發明了一個遠程控制的恒溫器，它可能無法像谷歌那樣吸引那么多可構建起生態系統的互補者，但該公司可以互補者身份聯系谷歌，通過授權獲得收益。對許多中型企業來說，關鍵戰略是加入不止一個生態系統。例如，LIFX（高能效、支持Wi-Fi的數字可尋址LED燈泡）通過亞馬遜Alexa、Google Home和蘋果HomeKit聯絡客戶。

即便你擁有出色的產品或服務，機構能力和企業文化也足以吸引互補者，與另一家公司合作仍然很重要，因為如此才能觸發生態系統效應。戴姆勒和寶馬最近宣布，聯手打造一個移動管理生態系統，包括車輛共享、順風車、泊車等服務。兩家企業擔心被優步和Lyft這樣的公司顛覆，決定在高端服務領域聯手以鞏固其品牌，這是他們最重要的差異性和價值因素，但大規模轉向移動即服務（MaaS）會侵蝕他們的品牌價值。

大公司也可以通過入股加入生態系統，特別是它的服務和產品與其他公司可以互換時，這樣做更有助益。日本豐田汽車公司近期為東南亞用車公司Grab投資了15億美元，豐田認為MaaS會提高用戶對可信賴的低成本汽車的需求。公司希望借由這一合作，讓豐田獲得汽車生產商的直接優勢，同時理解大眾車輛使用模式，在這方面超越競爭對手現代和尼桑等公司。

我們希望提醒主流公司：即便大公司也可能會被谷歌、蘋果等巨頭顛覆，以互補者身份加入它們的生態系統，也許比嘗試自己搭建一個生態系統更有優勢，特別是在不清楚該用怎樣的產品組合來滿足最終客戶，或潛在組合種類太多時。也許你不適合負責創業和創新方面的內容，例如在視頻游戲領域，開發者通過游戲引擎巧妙地將產品推薦給消費者。即便你最終還是想打造自己的生態系統，加入其他生態系統也能幫你獲取經驗，了解消費者和互補者的需求，鍛煉協調生態系統所需的能力。

3.參與者應遵循哪些條款

生態系統的構建者一開始要決定系統是開放、管控還是封閉的。在開放生態系統中（例如優步司機），互補者只需符合基本標準就可以參與。管控生態系統（例如蘋果應用商店）可能對互補者的數量有限制，標準明確，在功能、定價等方面有具體指導原則。封閉生態系統（例如大眾汽車的智能互聯汽車和飛利浦的數字醫療）嚴格控制互補者的審批和加入。

總的來說，系統越開放，越容易吸引互補者和種類繁多的產品，但質量也會參差不齊。開放的程度部分取決于最終用戶最看重的內容。例如，客戶基礎多樣化的用車平臺，也許更適合開放系統，可以為用戶提供較多選擇。但如果考慮到質量和安全，則需要設立門檻。例如中國最大的叫車公司滴滴出行，2018年由于兩名乘客在搭乘順風車時被司機殺害，公司遭遇危機，生態系統變得更加封閉。公司暫停了“順風車”業務，開始嚴格審核想要加入滴滴的司機。

依附性。在決定生態系統的開放性時，你還需要考慮是否要求互補者排他——它們在多大程度上需要專門服務于你。雙方在這方面都需要權衡。如果你的移動操作系統禁止應用開發者在其他平臺發布程序，開發者肯定和你的成功休戚相關。但這樣的限制也許會導致它們在有其他機會的情況下，不愿加入你的生態系統。相反，如果你允許它們在其他地方發布程序，會更容易找到互補者，但它們和你的生態系統沒有特別的依附性。

協調者在多大程度上能夠鎖定互補者，往往取決于協調者的吸引力和市場上的其他選擇。像蘋果這樣具有巨大吸引力的協調者，往往能將應用開發者和龐大忠誠的用戶網絡聯系起來，比起新進入者，合作者對其依附性更強。安卓系統比蘋果門檻更低，谷歌希望在規模化發展前，先獲得足夠的驅動力。塞班系統忽略了應用開發者不斷增加的其他選擇，導致開發者轉投蘋果和谷歌時，陷入危機。

類似蘋果和谷歌這樣的科技巨頭，強大、富有吸引力、其他企業難以匹敵，因此幾乎可以放心大膽地管理生態系統的進入權和依附性。但隨著技術和心態的變化，市場地位更低的生態系統逐漸受到歡迎。WeWork迅速崛起，是因為它不但能夠提供共享辦公場所，還能構建社區：WeWork應用程序允許成員協作，在互不干涉的情況下互相提供服務。非營利機構也在建立扁平生態系統：埃倫·麥克阿瑟基金會的CE100網絡是其中一例，該網絡支持推廣循環經濟的企業。一些更小的企業也朝類似方向發展：位于倫敦的新興平臺Common Objective為時尚業的公司服務，但沒有強行制定“游戲規則”。

4.你的機構能隨機應變嗎

生態系統中的成員必須能夠快速應變，因為最終用戶的需求和互補者的合作欲望與能力，都可能發生巨變。

以耐克能量手環為例，它是早期的健身追蹤器，可以和其他耐克產品連接。在Fitbit等競品出現后，該產品停產：市場出現其他產品，可以輕易滿足用戶同類需求，減少了手環為品牌提供的附加價值。公司也沒能保護自己的軟件，而是成為第三方應用程序，只能通過合作開發某一款蘋果手表，賺取些利益。和很多垂直整合的傳統企業一樣，耐克對現狀的認識太慢，失去了成為可穿戴生態系統協調者的機會。

相比之下，蘋果在iPhone上的成功，則源于公司在2008年意識到，最初想自己開發所有手機應用程序的戰略是錯誤的。史蒂夫·喬布斯最初反對非蘋果應用提供者，之后令人意外地180度大轉彎，打造了蘋果應用商店。這樣做蘋果既能瓜分應用程序的銷售額，又能鼓勵其他企業找到利用蘋果手機的方式。

企業如果想要參與生態系統，其文化要面向外部世界，還要擁有管理維系一眾互補者的能力。這些技能對在位企業來說并不容易，它們往往會默認兩種方式：像諾基亞那樣打造一個垂直整合且控制嚴密的網絡；或者僅提供平臺，利用開放創新和生產成果，讓用戶來管理生態系統。這樣做的風險在于，缺乏核心企業的推動力或主導者的刺激，其他成員可能會不愿意參與。IBM的AI開發者平臺沃森（Watson）就是如此：開發者最初的熱情并未轉化成后來的項目，參與性不足。

打造生態系統的確沒有既定戰略。你要仔細斟酌，公司需要在哪些方面保持開放，如何去做，還要考慮到自身所處的競爭環境。Nest在這方面表現出色：公司擔心開放警報功能會影響智能家居控制能力，于是做出戰略決定，獨立控制警報和監控，不與Alarm.com或Honeywell聯網，而在其他非戰略領域，Nest邀請了互補者加入。另一方面，Alarm.com進入恒溫器市場后，選擇搭載Nest；和谷歌相比，Alarm.com用戶基數更少，實力也較弱，它將主要精力放在更高效進入更多家庭的能力上，即使這樣做需要出讓部分控制權。

除戰略外，企業想要打造生態系統，還需要進行內部調整。舊部門，也就是目前賺錢的部門，希望公司能掌控創新，對互補者持懷疑態度；而新部門則需要關注外部世界。大企業往往將這兩部分分開，將核心視作保持利潤的慣性巨輪，希望由幾艘管理生態系統的“小快艇”帶領整個企業前行。例如，銀行和保險公司常常會保留過去的架構和IT系統，期待通過簡單擴展把企業帶入數字化、生態系統的年代。但是生態系統想成功，必須和核心進一步統一。

嶄露頭角的新構架比傳統構架更合適應對這些挑戰。

5.你該管理多少生態系統

一些成功的協調者管理著很多協同生態系統，分別負責不同業務，向不同方向擴張。

中國科技巨頭阿里巴巴公司通過打造不斷擴張且相互連接的生態系統不斷壯大，始于一個市場，在利用客戶信息更好地了解客戶需求后，再轉移到下個市場。最初該公司名為1688.com（批發市場），接著打造了淘寶（C2C市場）、天貓（第三方賣家B2C生態系統），然后擴張到聚劃算（零售和營銷平臺）。同時，公司部分控股螞蟻金服——全球最有價值的金融科技公司，目標是“通過進入更多日常生活消費場景，擴展其生態系統”。

這種情況下，最明顯的結果是幾家巨頭開始掌控全國電子商務及數字化服務。在中國，另外兩家巨頭企業騰訊和百度與阿里巴巴競爭，三家公司在很多方面很相似。西方類似的企業是谷歌、蘋果、Facebook、亞馬遜和微軟。為了實現一體化服務，這些企業正在通過語音助手等無縫界面，向更多領域擴展。出行平臺也類似，例如Uber Eats（優步送餐服務）等優步提供的拓展服務，都表明該公司想整合多個生態系統，管理消費者服務界面。Grab（新加坡）和Go-Jek（印度尼西亞）等東南亞出行平臺也進入付費領域，目標是讓自己成為最終用戶不可或缺的存在。

馬爾科·揚西蒂（Marco Iansiti）和卡里姆·拉哈尼（Karim Lakhani）不久前發表文章指出，此類“樞紐企業”正在瓜分市場大部分價值，成為可怕的戰略瓶頸。但是盡管未來似乎屬于資金雄厚、技術過硬的大型成熟企業，較小的初創公司（20年前的阿里巴巴）和非技術企業仍有潛力分一杯羹。中國保險和金融服務集團平安公司通過技術升級，逐漸投資鄰近行業，從醫療開始，逐漸轉向生活方式，在這個過程中成為全球最有價值的保險集團。實現這一成績，是因為公司打造了一系列專業化生態系統，例如結合了人工智能和醫生的“平安好醫生”，為患者提供醫療建議；還有中國最大的網絡房地產平臺“平安好房”。公司還投資了中國最大的二手車市場“汽車之家”，并通過和華誼兄弟合作，進軍娛樂市場。之后公司將這些垂直領域的企業和自己的部門打通（如平安銀行和眾安保險），推出“一賬通”賬戶：目標是通過這一服務獲得用戶各項業務的入口。

對互補者來說，不同的生態系統代表進入市場的不同路徑——多數整合者在競爭對手的生態系統中是互補者的角色（你可以在安卓找到微軟文檔，在蘋果找到谷歌地圖，在微軟系統找到蘋果軟件等）。企業根據具體生態系統的規定、轉向其他生態系統的成本、跨生態系統客戶帶來的利潤，選擇“加入多系統”。

企業在一個生態系統的角色，可能會驅使它加入（或協作）另一個生態系統，制定戰略的空間很大。安卓手機銷量的40%出自三星，三星公司是安卓生態系統的最大用戶。三星曾威脅谷歌，如果不在某些方面做出讓步，三星就自創一個操作系統和安卓宣戰。兩家公司達成妥協，但仍在數字助手等方面不斷競爭，谷歌和三星的手機生態系統界限競爭也一直激烈。公司和相關生態系統間的此類戰略互動只會越來越多。

二、從私有利益到公眾利益

基于生態系統的競爭日益增加，企業不僅需要新的戰略框架，還需要新的組織模式，這一趨勢對政策管制有重大影響。整合者作為新形式的市場力量，擁有不斷增加的生態系統，它們的成功和無所不能的協調能力，提醒市場要嚴肅對待。

政府必須在維護商業環境健康的同時，保護社會安全，兩者需要平衡。關于如何尋找平衡點，各國意見不一。很多中國企業的快速增長，是因為可以毫無限制地獲取用戶數據，而歐洲在這方面則有嚴格限制。這是否會限制歐洲相對中國的經濟增長？也許會，但歐洲人大概認為這是值得付出的代價，因為隱私保護有其社會利益。

無論各國社會的優先級是什么，都需要改變競爭法律的分析基礎，過去法律重點關注的是各企業的市場份額管理。最近，一份英國財政部索要的報告中指出，我們需要調整商業競爭和管制的方式，要檢驗加入生態系統的條款，考察協調者和整合者如何發揮力量，它們掌握哪些客戶數據，如何對待互補者。雖然全球只有一家蘋果公司，但有200多萬應用程序開發者，它們的命運也許比擔任協調者的巨頭公司對社會影響更深遠。在管制方面，我們必須考慮生態系統的治理、參與條款，以及更廣大（更弱小）互補者的福祉。此外，我們必須質疑，企業渴望拓展業務范圍及控制各類活動的情況，是否會妨礙競爭。鑒于此，生態系統的并購應當受到詳細審查。

但在解決這些問題時，政策制定者不要陷入誤區，將所有正在崛起的生態系統視為缺乏控制的商業怪獸。生態系統可以以新方式將私有利益和公眾利益結合起來。IDEO協作平臺的CoLab循環經濟組合，建議紡織業和食品業的公司重新配置生態系統，鼓勵資源再利用，減少浪費。Traipse公司的本地代幣（MyLocal Token）為美國城市提供本地化的數字貨幣，增進了居民和游客與當地商家間的關系。Velocia則打造了一個獎勵生態系統，鼓勵大家在使用公共交通的同時，使用拼車和車輛共享等叫車服務，改善通勤。

數字創新時代，企業正在經歷范式變革：競爭本質在改變。競爭不再是簡單提供差異化價值定位，而是要找到新的合作和連接方式。但隨著機會范圍的擴大，高管面對數字生態系統的疑惑也在增加。雖然這些系統很復雜，但我們也不能放棄理解，而是要隨之調整。我們必須從僵化的既定框架戰略，轉向不斷探尋的多樣化試驗。就從回答本文列出的這五個問題開始吧。