別讓企業(yè)文化變成一句“空口號”

忻榕 陳威如 侯正宇

好的企業(yè)文化可以團結內部員工，并能適應環(huán)境的發(fā)展而產生自我驅動。但現實中，很多領導者都忽略企業(yè)文化，認為它虛無縹緲，還有一部分管理者知道企業(yè)文化對提升團隊績效有重要作用，卻不知從何下手，讓企業(yè)文化淪為一句“空口號”。那么，管理者該如何塑造企業(yè)文化呢？只有真正了解了企業(yè)文化的本質和精髓，問題才能迎刃而解。

一、什么是企業(yè)文化？

企業(yè)文化是組織中隱性的人際規(guī)則，持續(xù)而廣泛地塑造員工的態(tài)度和行為。企業(yè)文化使得員工在組織氛圍里清楚地領悟到什么行為是被鼓勵的，什么行為是不被鼓勵的，什么態(tài)度是被接受的，什么態(tài)度是被排斥的。企業(yè)文化如果與組織的發(fā)展目標、個人的價值觀、動機和需求相輔相成，將釋放巨大的能量，幫助組織構建強勁的增長驅動力。

企業(yè)文化與戰(zhàn)略是領導者手中的兩個重要工具：戰(zhàn)略明確企業(yè)的發(fā)展目標，企業(yè)文化則是從愿景、使命、價值觀和信念的角度描述企業(yè)的長期目標，并通過集體共識和原則引導員工行為。企業(yè)文化就像人的性格一樣，千人千面。每個企業(yè)都有屬于自己的獨特文化，不管我們是否承認，或多或少都與領導者的個人氣質有關。企業(yè)文化也需要和企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展階段，業(yè)務領域等方面匹配。

二、關于企業(yè)文化的兩個誤區(qū)

對于大多數公司而言，企業(yè)文化是自然而然產生的，一旦形成，想要改變絕非易事，因為企業(yè)在成立之初容易受“選擇傾向”的影響，會吸引秉承相似理念的人進入企業(yè)，而與企業(yè)理念相左的人則不會被吸引。我們試想一下如果一個企業(yè)一貫采取專制和強硬作風，后來又突然支持員工擁有發(fā)言權，鼓勵大鳴大放，結果會怎樣呢？那些一貫適應了只聽從管理層決策去執(zhí)行的員工并不能獨立做出判斷，給出合理性意見，而那些能獨立思考的員工早在強硬作風盛行時就選擇離開了。

很多企業(yè)在成立之初，并沒有意識到企業(yè)文化的重要性，只注重物質激勵等短期激勵的顯著效果，而忽視了長期文化建設。等企業(yè)運營一段時間，管理層開始考慮構建企業(yè)文化時，大多只是按領導者的喜好，編纂一份凸顯企業(yè)精髓的愿景、使命和價值觀，就只是在宣言里充斥著“富有創(chuàng)新精神”“客戶滿意”“行業(yè)領先”等陳詞濫調，沒有經過全員參與而達成共識。而企業(yè)的員工真的信服這些愿景、使命和價值觀，才是企業(yè)邁向成功的關鍵。

1.企業(yè)文化不是喊出來的

切勿將“企業(yè)文化”流于表面的口號、標語、規(guī)章制度上。我們經常在街上看到餐飲行業(yè)、美發(fā)行業(yè)、房產中介行業(yè)好多位員工整齊列隊，在領班的帶領下高呼口號。這一系列舉動的目的是“凝聚員工，塑造企業(yè)文化”。但是很顯然，如此夸張的行為并不一定能將教化意義直接扎根于人心，可能流于形式與口號，說一套做一套。

現實中我們常犯的一大錯誤在于把基本的管理失誤歸為文化問題，但其實企業(yè)文化并不能夠解決所有問題。組織中另一大常見的問題在于自上而下的知行分離，領導對于員工的要求和他自身的表現也相差甚遠。這種上行下效會影響整個組織對于企業(yè)文化的公信力，說一套做一套的價值觀會導致認知錯位。因此，要想真正讓企業(yè)文化在組織中落地、生根、開花并且結果，知行合一與言行一致不可或缺。

2.浮夸文化的負面影響巨大

隨著時代的日益發(fā)展，也有越來越多的管理學實例證明，杰出而成功的企業(yè)無一不踐行著一套獨特的企業(yè)文化。舉一個反例：安然公司（Enron）曾經是世界上最大的能源、商品和服務公司之一，名列《財富》雜志“美國500強”的第七名。然而，2001年12月2日，安然公司卻因做假賬使社會對其失去信心，向紐約破產法院申請破產保護。這樁美國歷史上最大的公司破產丑聞讓公司股東和員工成為最大的受害者，高管甚至被送進監(jiān)獄。而極具諷刺的是“誠信”竟然是安然核心價值觀的第一條。

管理學家在企業(yè)文化上尋找到了安然公司破產的原因：20世紀90年代末期，業(yè)務上的成功和華爾街的吹捧使安然公司開始變得自高自大。公司過于強調個人表現導致了貪婪與攀比態(tài)度的滋生；“一言堂”和“一家言”情況，導致了所有員工“唯諾是從”的企業(yè)文化，企業(yè)內部不再有反對的聲音，追求漂亮的財務數字導致了內部的失控，內部交易、腐敗和虛夸的營業(yè)收入以及隱藏的債務隨之產生，最終導致了企業(yè)的破產。可以說，正是這種盲目崇尚表面風格的“偽先進”文化最終導致了安然的破產。

三、共建升維利他的企業(yè)文化

1.繪制愿景、使命與價值觀

利他愿景是一個企業(yè)對理想未來的規(guī)劃圖景，是企業(yè)長期的設想和規(guī)劃。例如，谷歌的愿景就是能夠組織全球的信息，讓每個人都能隨時隨地獲取信息，正是這樣長期宏大的愿景指引著谷歌在每一個階段采取最符合自己價值觀的行動。

如何讓員工相信公司的利他愿景？讓員工意識到利他最終也會利己、利企業(yè)，從而實現互相賦能與共贏，如此一來，便能真正激發(fā)出員工內心的使命感。當員工為自己和組織共同構筑的愿景而工作時，我們會發(fā)現整個組織猶如脫胎換骨，因為有一種發(fā)自內心的使命感把員工內在信念和外在行動緊緊地凝結在一起，這便是共同愿景。企業(yè)的愿景應該由企業(yè)的內部溝通達成，從發(fā)起、討論，到初稿、修訂等，不是哪一個人能夠單獨決定的。建立利他愿景關鍵是要建立一種“認同感”。

（1）明確使命。

就是要確定企業(yè)實現愿景目標必須承擔的責任或義務。百度的愿景是做全球領先的人工智能科技公司，舊的使命“便捷地獲取信息”已經無法承載新愿景。只有在科技上投入更大，才能成為領先的人工智能科技公司，才能使世界更簡單、生活更美好。

（2）認同使命。

迪士尼的使命是“讓世界快樂起來”。所以，迪士尼招進來的員工都是很開心的人，悲觀的人沒辦法進這家公司。他們的文化產出目的就是讓大家開心。由此可見，使命會影響人才的選聘方向，也直接決定了組織的特質。

（3）增強使命感。

如何讓員工具有企業(yè)主人翁的責任感和使命感呢？方法有二：其一是企業(yè)要給員工提供程序正義的安全感、奮斗者為本的歸屬感以及實現自身價值的平臺。核心是企業(yè)的經營者通過多種活動及言教身教引導員工認同企業(yè)的價值觀、使命感，想辦法讓員工與企業(yè)的目標保持一致，真正實現休戚相關，榮辱與共。

其二是提供員工參與長期回報的機會，例如股權期權激勵。讓員工實實在在成為企業(yè)的主人，他的責任感、使命感就會油然而生，就會自然擁有主人翁心態(tài)。但是分配方式同樣需要靠責任感與能力來支撐，與企業(yè)的發(fā)展階段也有關系。

2.領導認知與集體升維

選擇與文化變革目標相契合的領導者，領導者應在組織的各個層級推動企業(yè)文化變革，創(chuàng)造出新的組織氣氛，從而發(fā)揮催化作用。在選擇管理者時，應評估其與企業(yè)文化變革目標的契合度，為此企業(yè)需要一個評估組織文化和個人領導風格的明確模型。領導者可以提供培訓和教育的窗口，幫助那些不支持文化變革的管理者集體升維，認識到組織文化與戰(zhàn)略發(fā)展方向的關聯性，從而促使他們主動參與文化變革。在管理者集體升維后，使其了解到文化變革的價值和潛在意義，通過管理者自身對組織的影響力推動變革。

我們不可否認文化變革確實會造成人員流失，有些人因為感到自己與組織不再合拍而選擇離開，組織也會勸退阻礙變革的人。但是，文化變革的推動力來自于領導者的思想升維和管理者的集體升維。

（1）利他領導者具備的能力特質。

面向未來：制定戰(zhàn)略，有戰(zhàn)略眼光，團隊建設，產融結合。

立足行業(yè)，放眼全球：時代趨勢，平臺化思維，行業(yè)發(fā)展。

多元人群：文化認同，聚攏人才，文化共享。

擁抱技術：自建生態(tài)，融入生態(tài)，共享生態(tài)。

（2）管理層集體升維的能力特質。

使命感：一家組織存在的意義，就是通過創(chuàng)新性的產品與服務為社會謀求福祉，為客戶創(chuàng)造價值，這是管理層必須具備的使命感。

擁抱變化：當領導者把跨行業(yè)的模式和科技信息及數據分析的內容形成戰(zhàn)略意圖時，管理層必須在自身思維的底層，樹立起擁抱變化、迎接挑戰(zhàn)的潛意識。

打開溝通的窗口：各部門的負責人要主動召開討論會，看到領導人思考的高度和研究人員的思考寬度，并達到自己業(yè)務的深度。

形成戰(zhàn)略：要面向未來，同時腳踏實地，虛實結合，并經模型推理，形成公司和業(yè)務戰(zhàn)略。

3.倡導企業(yè)集體的共識

達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的行為、共同的感覺。

（1）共同的事物。

無論是服裝、辦公室布置，還是公司的VI標識系統(tǒng)，都要給員工明確的共同指示與規(guī)范。很多時候人們不關心這些共同的東西，但正是共同的事物讓員工可以和組織完全保持一致。

（2）共同的語言。

語言具有特殊的作用是人們所熟悉的。西方諺語說，世界上最近的距離和最遠的距離都在舌頭上。這說的就是語言的功效。如果可以讓員工有共同的語言，也就讓員工之間達成了共識而沒有距離。

（3）共同的行為。

部隊是運用共同的行為達成共識的典型。任何一個軍人都會要求自己一切舉止符合要求，無論是步伐、吃飯、訓練還是睡覺，這些完全一致的行為舉止訓練，使得軍隊形成強大的組織，戰(zhàn)無不勝。我們在形成企業(yè)文化的時候，也一樣需要員工具有共同的行為舉止。

（4）共同的感覺。

給員工好的感受有著非凡的意義。這樣的感覺一旦成為員工的共識，就會發(fā)揮出巨大的作用。當一家公司的員工評價公司說“公司對我們很好；我們喜歡這個地方；我們關心公司，因為公司關心我們”，那么這家公司就形成了員工共同的感覺。導入平臺化的文化時，要改變組織中隱藏的共同準則、信念和觀點，需要在文化變革中充分討論現有和理想的文化風格，以及管理層的工作風格差異。

當員工逐漸發(fā)現領導者和管理層開始討論新的業(yè)務表現（如創(chuàng)新而非季度盈利，如技術而非收入），他們也會改變自身行為，形成一個良性的反饋機制。組織可以通過多種方式來推進文化變革，例如小組討論、座談會、內部社交活動等，增進領導者、管理層和一線員工的充分溝通，具有影響力的變革者用語言和行動來實踐和宣傳文化的變革。

4.通過培訓達成集體共識

企業(yè)領導與管理層升維后怎樣和基層員工達成共識并形成合力？這需要通過多維培訓，在內容的設計上特別加入升維的思考和利他的理念，具體有四個步驟。

（1）溝通企業(yè)現狀。

人事部門要和員工溝通了解企業(yè)文化的現狀（包括員工整體氛圍、員工工作滿意度、企業(yè)文化落實及傳承情況等），企業(yè)文化診斷有很多方法，包括員工訪談、結構性問卷、內部數據提取等，診斷工具可以采用雙S診斷模型、奎因企業(yè)文化導向診斷模型、丹尼森組織文化模型，了解企業(yè)的現狀與梳理和分析問題的本質是文化重塑的起點。如果企業(yè)文化存在問題，員工就會對企業(yè)發(fā)展感到焦慮，覺得方向不明確。如果部門之間的協(xié)調不完美，員工就會缺乏向心力和內聚力。

（2）讓員工參與其中。

企業(yè)文化幫助員工形成一致性的職場行為，企業(yè)可以遵循共同的事物、共同的語言、共同的行為和共同的感覺來建立企業(yè)文化。常見的方法是：公司利用識別系統(tǒng)的規(guī)范，辦公設備的統(tǒng)一和工作環(huán)境的設計形成共用事物的外部氛圍；在討論合作、解決問題時，創(chuàng)造并利用通用的內部語言，幫助大家形成共同親密的認同感；通過周例會、月例會等會議的參與，以及培訓員工在人際交往、客戶互動、工作流程上注重質量標準與細節(jié)，培養(yǎng)共同的行為；最后，通過頻繁的互動討論尋求共識，將日常行為內化和外化，形成共同的感覺。

（3）進行企業(yè)文化培訓。

企業(yè)文化培訓方式有多種，舉例如下。

入職培訓：培訓公司的價值主張、利他的核心概念、升維的思維方式。

導師制：從上到下推動各部門老員工帶領新進員工，了解文化，了解業(yè)務，了解流程。

釘釘、微信群培訓：每周對學習狀況進行討論，幫助有困惑的員工掌握情況。

企業(yè)大學：讓領導者有機會對高潛管理人員闡述、傳承思想、價值觀，給更廣泛的內部管理者從戰(zhàn)略、領導力、世界觀、未來觀、價值觀等方面進行系統(tǒng)性的梳理與教育，持續(xù)將升維和利他的理念根植于日常行為與習慣之中。

（4）幫助企業(yè)文化落地。

古時打仗，只有將軍身先士卒，才能鼓舞士兵奮勇殺敵，最終取得戰(zhàn)爭勝利。《論語》有云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”身為領導者，要以身作則，做出表率，這樣不用等到正式下行政命令，追隨者就已經開始行動起來了。如果自己行事不端，處處給自己找借口開脫，卻要求下屬遵從規(guī)章制度，尊重和傳播文化，則不會有人心甘情愿地遵從。領導者不僅是文化的構建者、制度的制定者，更應該是一個踐行者。領導者不僅是一個高瞻遠矚的決策者，更應該是一個親力親為的“優(yōu)秀員工”。領導者參與到員工之間，才能真正了解每個人的想法和需求，才能換位分析和升維思考。

萬達公司的董事長王健林曾在演講中說：“我是萬達的創(chuàng)始人，但我依然堅持一定的原則，我要求員工做到的，自己首先做到。論敬業(yè)，我每天7點多到公司，早來晚走，很少休息，是最勤奮的企業(yè)家。講廉潔，招投標我從不干涉，在公司里沒有我的任何親戚，而且我對自己的親屬也嚴格要求，不允許親屬與公司做生意。”