阿迪達斯花30億的教訓：如何做品牌

李怡

前段時間Marketing Week報道了一條小新聞，雖然被大多數營銷人忽略，但在我們看來其實應該是個營銷圈的小小里程碑事件。

這條新聞的標題是《阿迪達斯：我們在數字營銷領域進行了過度投放》。阿迪達斯全球媒介總監Simon Peel表示：過去這些年，阿迪過度投資了數字和效果（digital&performance）渠道，進而犧牲了品牌建設。文中還提供了異常精確的數字：77%的預算在效果，23%在品牌。

“過度投資”這個詞聽上去好像不太嚴重。但你要知道，阿迪達斯每年在營銷上的預算投放大概將近20億歐元，就算只是錯配20%，這也是30億人民幣買的教訓。那所謂的“數字和效果渠道”到底是指什么呢？

翻譯一下，本質上，你可以理解為這是兩條標準：

1.投資可以監測的>不可以監測的。

2.投資直接產生轉化的>不能直接產生轉化的。

也就是說，阿迪把大把的預算砸在了信息流、SEO/SEM（搜索引擎優化）、電商廣告這樣的渠道，這些渠道可監測，甚至能按CPA甚至CPS（購買）付費，ROI（投資回報率）立竿見影。而傳統的戶外、電視、廣播、報紙自然就相形見絀了。

更有意思的是，文中提到阿迪達斯過去幾年一直引用一種叫做“最后點擊”的歸因模型。這種模型把“務實主義”發揮到極致——顧名思義，不管之前消費者看過點過多少其他品牌信息，這個模型會把轉化的功勞全部歸因于購買前的最后一次點擊。

看到這里你應該恍然大悟，很明顯，這違背了最基本的營銷常識：效果轉化并非無源之水，這個源頭就是品牌建設。

從任何消費者決策旅程或基本的漏斗模型中，我們都能看到，沒有源頭的認知與興趣，就沒有最終的轉化與購買。引用一位數字廣告資深從業者的數據：事實上，用戶一般要經過20多個廣告點擊才能做出購買的行動。各種展示方式包括搜索、社交、郵件、異型廣告或者電視廣告。

所以，相信有個更大的疑問在你腦中呈現了：阿迪達斯真的就那么蠢？為什么那么不重視品牌？其實對于大多數甲方而言，堅持做品牌建設，真的特別難。

理解之難：品牌建設到底在建設什么

品牌是一個模糊術語，其定義太多太雜，這容易導致大家雞同鴨講，更增加了相互溝通和推進的難度。

考慮如下場景：

老王開了家飯店，找設計師做了個LOGO，這是做品牌嗎？

飯店開起來后，老王為了擴散，投了本地公眾號，這是做品牌嗎？

老王請親朋好友來吃飯，然后口碑推薦更多人，這是做品牌嗎？

老王邀請到十大名廚加入公司，這是做品牌嗎？

老王模仿海底撈，把服務做得遠近聞名，這是做品牌嗎？

從企業價值的宏觀視角出發，這里的每個行為都是做品牌。但如果從不同職能的個體出發，各自就有各自的偏見。

建立起立體的思維，永遠不要一想到“做品牌”，就聯想到蘋果或耐克做的廣告，或者寫一句充滿創意的Slogan。

做品牌究竟是做什么？我們的答案是，做品牌就是構建品牌的深度和廣度。所謂“心智顯著性”，實際上也就是這兩個維度的共同組合。

深度可以看作是一個縱軸，從最淺顯的識別和記憶，到承諾和背書，再到情感價值、象征價值的層面，越往上扎得越深。而廣度可以看作是橫軸，任何品牌都應該關注自己如何更全面地覆蓋自己的品類用戶。上面的老王，可以看見他有的時候是在做深度，有的時候是在做廣度，這與他從事的事業和資源有直接關系。

執行之難：品牌建設如何下手

品牌建設的第二大難處在于：雖然我們知道品牌建設很重要，但什么時機進行怎樣的品牌建設？沒有準確的反饋，如何知道做得對不對呢？

最不負責的回答是：看情況。

最負責的回答也是：看情況。

看情況，其實考驗的是品牌操盤者的底層分析能力。有了分析能力，才有了執行的自信。

通常來說，分析的起點在兩個最基本面的問題：階段和品類。

階段，更多是從企業角度看決策時機，決定了企業負責人如何去做品牌投放決策、如何劃分主次。一個剛上線的互聯網產品，達成PMF（產品-市場匹配）的時間，就決定了品牌進行引流投放的重要性和時間；一個快消品的研發初期，起個好名字可能就是品牌策略的重心，而定義品牌價值觀可能就不是這個階段該重點考慮的。

品類，決定了消費者的需求、決策模式、觸媒習慣等共性，也決定了產品/解決方案的價值構成。以網紅帶貨舉個例子。帶貨的成功率本質上就是成交的可能性，而成交的可能性實際取決于消費者的感知價值VS實際價格：一個美妝時尚網紅，如果帶貨阿迪達斯新出的鞋子就非常容易。因為消費者的感知價值中，除了鞋子最基本的使用價值外，鞋子的設計價值、阿迪達斯這個品牌所帶來的時尚優越感（品牌社交價值）能夠迅速使得感知價值超越定價，就算賣1399元，也很可能被一搶而空。

另外，執行之難，往往也與理解透徹與否有關。例如，該投效果還是該投品牌。阿迪達斯似乎告訴你，效果廣告不宜投得太多，品牌應該重視起來。但我們真的要拘泥于概念嗎？本就不存在絕對的“效果”和“品牌”廣告。

因此，我們認為：對用戶心智、對品牌增長的客觀規律，理解越透徹，其實執行越果決。

堅守之難：內外部的多重困境

品牌建設的第三大難處，在于堅守：外部誘惑有很多。比如客觀的渠道和媒體紅利。2015年的微博，2016年的微信，2017年的小紅書，2018年的抖音，2019年的直播。所有的渠道紅利在迅速崛起之初，都多多少少以“能帶貨”而驕傲自豪。

以直播為例，當我們的客戶在做直播時，往往都會贊嘆其超高的ROI。最近就連汽車在直播上賣出幾千萬、上億元都已經不足為奇。試問：哪個甲方不動心？危險往往出現在你收割完第一、二波，打算繼續收割的那個貪心的時刻上。

再比如圈內不斷興起迭代的各類概念，2017年是“品效合一”，2018年是“增長裂變”，2019年是“私域流量”，新名詞崛起背后其實是對營銷決策者注意力的吸引，爆紅的術語總是在暗示我們可以“放短線釣大魚”。更不用說，新老BAT巨頭利用其強大的數據能力、包裝能力，將他們的一套方法論灌輸給你。

新媒體、新概念、新平臺，想告訴你的東西太多，這些外部誘惑都能將你從什么“營銷的常識”或“長期主義”上拉下馬來。

企業內部的挑戰更加嚴峻

品牌經理人的人性弱點：企業的目的是長期獲取利潤，而品牌負責人的任期可能決定了，他的利益是短期獲取升職加薪。但更麻煩的不是經理人，個人的短視可以依靠強大的領導者來糾偏。而大企業整體的短視，往往會伴隨著組織擴張而必然發生。

在阿迪達斯的這次自白中，其實也提到了這個關鍵因素——“我們錯誤的短期主義是因為我們必須對股東利潤負責”。

企業的目標就是為股東創造價值（利潤），但是股東的利潤卻會導致極端的短期主義，自上而下蔓延自整個公司。我們不能完全說是領導者出了問題，而是制度、文化出了問題。

看過阿里在企業文化層面的自我改革：當企業還沒有成長為巨無霸時，領導人憑借個人遠見，積極帶領全員“務虛”，專門請外部顧問來構建企業文化，納入KPI考核，即使這與當時銷售業績的KPI相沖突。結果是，我們前段時間就看到了他們最新的企業價值觀，第一條赫然寫著：客戶第一，員工第二，股東第三。組織能力之強大，與此不無關系。

極端的務虛，某種程度上是極度的務實。可以說，把企業做大做強靠領導者的遠見卓識，而讓企業基業長青則可能要靠能容納長期主義的制度和文化。請相信，堅持去做那些更難、更長期的事情，總會獲得更好的回報。