B公司零件國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目管理研究

郭春洪

內(nèi)容摘要 目前，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)增速放緩，對(duì)于整車制造企業(yè)來(lái)說，成本壓力不斷增加。汽車零件國(guó)產(chǎn)化對(duì)于整車制造企業(yè)來(lái)說變得尤為重要。文章主要以B公司整車線束為例，分析研究B公司汽車零件國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目管理，總結(jié)B公司零件項(xiàng)目管理的方法，為整車制造企業(yè)提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞 國(guó)產(chǎn)化 整車線束 項(xiàng)目管理

1 引言

B公司研發(fā)中心負(fù)責(zé)零件國(guó)產(chǎn)化工作，后期國(guó)產(chǎn)化從SOP之后3個(gè)月開始，涉及的國(guó)產(chǎn)化零部件工作主要有變更管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)支持、功能測(cè)試。本文主要研究B公司量產(chǎn)零部件的項(xiàng)目管理方法。

2 項(xiàng)目概述

評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目是否成功，從項(xiàng)目管理的角度來(lái)看，需要從3個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，分別是質(zhì)量Q、周期T、成本C。根據(jù)項(xiàng)目管理的方法對(duì)B公司后期國(guó)產(chǎn)化工作分析研究，可以分為以下幾步：①識(shí)別項(xiàng)目需求;②明確交付成果;③工作結(jié)構(gòu)分解;④識(shí)別關(guān)鍵路徑;⑤管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn);⑥二維管理團(tuán)隊(duì)[1]。

基于以上幾步，針對(duì)B公司整車線束國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目進(jìn)行逐步分析，總結(jié)B公司后期國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目管理方法，應(yīng)用于項(xiàng)目實(shí)踐中，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的提前預(yù)見、查缺補(bǔ)漏。為后期國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目在整車開發(fā)體系中的時(shí)間節(jié)點(diǎn)（見圖1）。

3 目前問題

當(dāng)前B公司量產(chǎn)零部件國(guó)產(chǎn)化工作所存在的問題，按照從質(zhì)量Q、周期C、成本T 3方面進(jìn)行分析：零件后期國(guó)產(chǎn)化工作主要涉及4方面工作：

（1）變更管理。Q：線束變更以FAX的形式發(fā)出，常常會(huì)出現(xiàn)某些變更沒有經(jīng)過試裝就流入生產(chǎn)線，可能導(dǎo)致嚴(yán)重的停線或返修。C：執(zhí)行過程中可能產(chǎn)生緊急空運(yùn)。T：無(wú)法準(zhǔn)確把控FAX變更執(zhí)行時(shí)間。

（2）項(xiàng)目管理。Q：對(duì)于FAX沒有統(tǒng)一的追蹤管理，面對(duì)數(shù)量龐大的FAX，還沒來(lái)得及仔細(xì)分析，就已經(jīng)錯(cuò)過最佳執(zhí)行時(shí)間，最終導(dǎo)致該體現(xiàn)的變更沒有按時(shí)體現(xiàn)在相應(yīng)的試裝階段，影響車間裝配。C：通過返修的形式對(duì)遺漏的FAX進(jìn)行修復(fù)，產(chǎn)生額外成本。T：遺漏FAX的返修進(jìn)度影響整車交車時(shí)間。

（3）技術(shù)支持。Q：對(duì)于技術(shù)支持工作，先接收車間問題反饋，針對(duì)問題進(jìn)行回復(fù)，一些需要長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行分析才能反饋的問題，存在忘記回復(fù)的現(xiàn)象。C：車間反饋問題未得到解決，影響車間JP、FTC等KPI指標(biāo)。T：階段性問題沒有關(guān)閉，影響下一階段試裝車交付。

（4）功能測(cè)試。Q：當(dāng)前對(duì)于整車線束國(guó)產(chǎn)化零件的功能測(cè)試，當(dāng)線束下級(jí)零部件完成了DV/PV試驗(yàn)會(huì)得到研發(fā)放行報(bào)告，發(fā)生變更需要新增線束零部件時(shí)，新零部件的研發(fā)放行時(shí)間沒有追蹤。C：缺少新零部件研發(fā)放行追蹤，造成設(shè)計(jì)偏差產(chǎn)生額外成本。T：可能存在由于新增零件而導(dǎo)致的到貨延遲，影響裝車進(jìn)度。

針對(duì)后期國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目涉及的工作進(jìn)行了三個(gè)維度的詳細(xì)分析，為了解決以上問題，按照項(xiàng)目管理的步驟，逐步對(duì)B公司后期國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目進(jìn)行分析。

4 后期國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目管理分析

4.1 識(shí)別項(xiàng)目需求

4.1.1 干系人

整車線束后期國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目涉及的部門主要有質(zhì)量、研發(fā)、供應(yīng)商、車間。

4.1.2 識(shí)別項(xiàng)目?jī)?nèi)容

后期國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目主要涉及到變更管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)支持、功能測(cè)試4方面的工作。

4.2 明確交付成果

整車線束國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目的主要目標(biāo)及交付物為 “將國(guó)產(chǎn)化零件涉及的變更在正確的時(shí)間和地點(diǎn)順利執(zhí)行并且解決國(guó)產(chǎn)化零件相關(guān)的問題”，基于SMART原則量化交付成果如下：

S（Specific）：按照整車項(xiàng)目裝車時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成變更的切換;

M（Measure）：以接收時(shí)間為準(zhǔn)，動(dòng)態(tài)追蹤變更執(zhí)行時(shí)間;

A（Achievable）：試裝時(shí)間、執(zhí)行時(shí)間;

R（Relevant）：在變更試裝及執(zhí)行過程中遇到的相關(guān)問題協(xié)調(diào)解決（物流、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、放行、成本等方面因素）;

T（Time-Bound）：變更執(zhí)行的最晚時(shí)間。

4.3 工作分解結(jié)構(gòu)WBS

根據(jù)后期國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目工作包內(nèi)容，分解細(xì)化工作內(nèi)容如下：①變更管理：工程變更追蹤（EC & FAX）;②項(xiàng)目管理：整車項(xiàng)目時(shí)間節(jié)點(diǎn)追蹤、項(xiàng)目信息分享、項(xiàng)目問題升級(jí)、供應(yīng)商管理;③技術(shù)支持：車間問題解決、VDA6.3、SOMA、量線放行（SQMS）;④功能測(cè)試：EF放行追蹤。

4.4 識(shí)別關(guān)鍵路徑

在線束后期國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目分解的眾多工作中，需要識(shí)別出一條保證項(xiàng)目交付成果的關(guān)鍵路徑，主要涉及4個(gè)節(jié)點(diǎn)：裝車節(jié)點(diǎn)、EC & FAX追蹤、EF放行、量線放行。其背后支撐此關(guān)鍵路徑的邏輯為目標(biāo)、過程、結(jié)果;裝車節(jié)點(diǎn)為項(xiàng)目目標(biāo)，EC & FAX 及EF放行為過程，量線放行為結(jié)果，基于此邏輯保證國(guó)產(chǎn)化交付成果得以實(shí)現(xiàn)。圖2為整車線束后期國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目關(guān)鍵路徑圖。

4.5 管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

為了能夠全局追蹤項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，需要對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過程進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)管理，提前預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)資源解決問題，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避、轉(zhuǎn)移或者減輕。

對(duì)接收到的變更及問題進(jìn)行基本分類，確定問題的優(yōu)先級(jí)，根據(jù)變更對(duì)應(yīng)的體現(xiàn)時(shí)間及到貨時(shí)間安排月度型試裝，做到變更“逢改必試”，最大限度地降低由于變更導(dǎo)致的生產(chǎn)問題，圖3為整車線束月度型試裝流程。

4.6 二維管理團(tuán)隊(duì)

在零件后期國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目中，研發(fā)零件責(zé)任工程師處于主導(dǎo)角色，需要帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目KPI，涉及研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、國(guó)外技術(shù)中心、供應(yīng)商等各個(gè)部門，需要對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目共同努力，實(shí)現(xiàn)圓滿的交付成果。但在實(shí)現(xiàn)KPI的過程中，可能會(huì)由于不同的因素，各公司及部門人員之間會(huì)產(chǎn)生信息偏差，最終會(huì)導(dǎo)致交付成果出現(xiàn)偏差。

在建立了國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目追蹤機(jī)制之后，以周會(huì)的形式每周對(duì)未關(guān)閉進(jìn)行縱覽，更新項(xiàng)目信息，項(xiàng)目狀況以報(bào)表的形式呈現(xiàn)在所有項(xiàng)目相關(guān)人面前，保證在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程中所有相關(guān)人員保持有效溝通，目標(biāo)明確。

5 后期國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目管理運(yùn)行狀態(tài)

B公司量產(chǎn)零件國(guó)產(chǎn)化管理，從質(zhì)量、周期、成本三個(gè)維度全面把控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，通過月度型試裝保證變更執(zhí)行質(zhì)量;通過實(shí)時(shí)追蹤保證執(zhí)行周期;通過評(píng)估保證變更執(zhí)行成本，使整個(gè)零件后期國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目管理處于一個(gè)良性循環(huán)中。圖4為B公司目前項(xiàng)目管理方法運(yùn)行狀態(tài)。

6 結(jié)語(yǔ)

B公司國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目管理方法，實(shí)現(xiàn)在前期全局管控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，避免國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目管理過程中由于遺漏問題點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)流到客戶車上;降低后期客戶由于國(guó)產(chǎn)化問題導(dǎo)致的投訴及返修，提升用戶體驗(yàn)，可以為有國(guó)產(chǎn)化工作的車企提供一定的參考和借鑒。

（作者系北京奔馳汽車有限公司 助理工程師）

【參考文獻(xiàn)】

[1]邱莞華，沈建明，楊受華，等.現(xiàn)代項(xiàng)目管理導(dǎo)論[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002.