構(gòu)建企業(yè)甲乙雙方一體化管理模式的探索與實踐

王志華

在甲方乙方推行一體化管理，按照“管理一體、權(quán)責(zé)統(tǒng)一、責(zé)任共擔(dān)”的原則，通過班子共建、決策共議、隊伍共管、和諧共建措施，搭建合作共贏平臺，最大限度地整合人力資源，提升管理效能。

所謂一體化管理，就是通過對不同體系的類似管理過程進行整合優(yōu)化以及相互的補充完善，給企業(yè)管理帶來積極成效，提高管理效率。近年來，積極探索甲乙雙方一體化管理模式，試點推行一體化管理，對主體和業(yè)務(wù)外包單位組織、人才、信息、文化等資源進行整合，不斷開創(chuàng)各項工作的新局面。

一、推行一體化管理的原因分析

（一）組織管理體系松散。甲方負責(zé)主體裝置生產(chǎn)，乙方承擔(dān)輔助巡線、裝車等工作。起初，乙方僅負責(zé)8小時以外職工隊伍管理，8小時以內(nèi)生產(chǎn)及人員安全全部由甲方負責(zé)，造成了雙方所承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任不對等。乙方在經(jīng)濟利益不受損失的情況下，本著多一事不如少一事的思想，主動放權(quán)推責(zé)，把包袱甩給甲方，從而形成了你管你的、我干我的“兩張皮”現(xiàn)象。

（二）重大決策分歧較大。在選用班組長以上骨干、人員調(diào)整、以及年度評先等工作中，乙方疏于現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場人員的德、能、勤、績存在片面認識，所選用和推薦人員與甲方的要求存在偏差，達不到優(yōu)中選優(yōu)、優(yōu)選人才的效果，有失公平、公開、公正性。

（三）考核管理流于形式。甲方在崗位開展“三基”建設(shè)、勞動競賽等活動，乙方對考核反饋結(jié)果往往只是象征性兌現(xiàn)或視而不見，降低了考核管理力度和職工參與勞動競賽熱情。

（四）活動組織協(xié)調(diào)不力。甲乙雙方單位與單位、職工與職工之間僅為工作上的關(guān)系，遇到事情各管各的，缺乏交流合作的平臺，職工缺乏歸屬感。

二 、實施“四位一體”一體化管理的舉措

甲方與乙方以一體化管理為平臺，構(gòu)建“班子共建、隊伍共管、決策共議、和諧共建”管理新格局，進一步把優(yōu)化企業(yè)管理優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力。

（一）班子共建，形成目標相向的火車頭。甲乙方提出“集約利用、同抓共管”的要求后，甲方與乙方率先在公司內(nèi)試點推行一體化管理，積極探索管理經(jīng)驗。甲乙方班子成員交叉任職，按照“黨政同責(zé)，一崗雙責(zé)，齊抓共管”的要求，明確了工作職責(zé)和分工;完善一體化班子相關(guān)工作制度，雙方共同參加班子碰頭會、日生產(chǎn)早會、周HSSE工作例會、月HSSE職工大會等，雙方黨政正職輪流主持會議，使乙方在管理中同樣當(dāng)“主角”。大家思想同心，目標同向、工作同步，有效發(fā)揮了火車頭的引領(lǐng)和帶動作用。

（二）決策共議，促進管理效能提升。甲乙雙方在隊伍管理、安全生產(chǎn)等方面擔(dān)負同等責(zé)任，指標完成情況直接與經(jīng)濟效益掛鉤。雙方按照“信息互通、大事互商、難事互助、實事互辦”的處事原則，規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)班子議事規(guī)則和程序，嚴格執(zhí)行《領(lǐng)導(dǎo)班子議事決策制度》、“三重一大”集體決策制度等制度規(guī)定，修訂完善配套管理制度，搭建聯(lián)席會議平臺，通過制度化手段和“恭謙禮讓”的處事態(tài)度，確保了雙方事務(wù)在平臺上溝通，決策在平臺上形成，成果在平臺上共享，使兩支隊伍不斷增進融合，提高了執(zhí)行力和行動效率。甲乙雙方共同商議，將3名本科生聘任到車間技術(shù)組進行重點培養(yǎng)，為乙方未來持續(xù)開拓外部市場儲備技術(shù)人才。目前，已有6名同志支援其他項目建設(shè)和國外項目建設(shè)。通過決策共議，甲乙雙方形成“民主協(xié)商、達成共識、行動統(tǒng)一”的和諧決策氛圍。

（三）隊伍共管，凝成建設(shè)發(fā)展強大合力。為做到兩支隊伍同管理、同成長、同行動、同考核、同兌現(xiàn)，甲乙雙方一是修訂完善一體化管理制度，形成齊抓共管格局。雙方共同制定了《班組長、主操競聘制度》、《員工考勤管理制度》、《安全風(fēng)險點管控考核制度》、《績效考核制度》等，每月組織一次聯(lián)合檢查，檢查結(jié)果按照《一體化考核標準》進行考核兌現(xiàn);通過民主選舉，共有20名大家信得過、技術(shù)素質(zhì)高、組織能力強的職工被聘為班長和主操。二是聯(lián)手參加生產(chǎn)活動，提高工作效能。共同組建了技術(shù)攻關(guān)小組、安全督查隊、生產(chǎn)突出隊和義務(wù)消防隊，先后立項攻關(guān)12項，取得技術(shù)成果10項，榮獲公司職工創(chuàng)新成果一等獎一項，獲公司科技進步二等獎等;義務(wù)進行裝置刷漆防腐節(jié)支180余萬元;成功應(yīng)急處置險情11起。通過聯(lián)手行動，有效整合了人力資源。三是共抓職工技能素質(zhì)提升。甲方通過建立一體化管理技術(shù)培訓(xùn)考核體系，發(fā)揮甲方技術(shù)骨干和生產(chǎn)骨干的作用，毫無保留地對乙方轉(zhuǎn)崗人員“傳幫帶”，先后培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗人員5批40余人次，使乙方隊伍業(yè)務(wù)技能始終保持在較高水平。

（四）和諧共建，增強職工歸屬感。甲乙方積極探索關(guān)愛幫扶新模式，實行了“和諧家庭聯(lián)建共建制”，變單位內(nèi)部幫扶為單位之間結(jié)對幫扶。雙方工會共同建立愛心服務(wù)隊，設(shè)立了愛心幫扶工作站，開通了服務(wù)熱線，隨時提供生活幫扶、醫(yī)療保健、心理疏導(dǎo)、婚姻咨詢、子女教育援助等親情服務(wù)，幫助他們解決實際困難，形成了“愛心天使真情幫扶隊+外闖市場家庭互助+接力”的項目實施模式。同時雙方組建“黨員義務(wù)隊”、“愛心志愿者服務(wù)隊”和“文藝小分隊”，共同開展“大走訪·促和諧”、“夏送清涼、冬送溫暖”、“文藝送快樂”等活動，盡力解決好職工的住宿、生活問題，把組織的溫暖帶給他們，促進了隊伍穩(wěn)定。

三、一體化管理模式的啟示

（一）當(dāng)前經(jīng)濟新常態(tài)下，在企業(yè)外闖市場隊伍中，無論甲方還是乙方，都共同面對嚴峻挑戰(zhàn)和沉重壓力，比以往更能體會到 “抱團取暖”的分量。在共同努力、共度時艱的關(guān)鍵期，以推行一體化管理為企業(yè)注入新的活力，必將不斷開創(chuàng)責(zé)任共擔(dān)、發(fā)展共促、穩(wěn)定共抓、合作共贏的新局面。

（二）在甲方主體+乙方業(yè)務(wù)外包的經(jīng)營模式下，要最大限度地發(fā)揮企業(yè)的功能和效率，就需要甲乙雙方共建平臺，相互協(xié)調(diào)、相互補充、相互銜接，整合資源，提振精神氣，凝成一股繩，心往一處想，勁往一處使，最大限度地減少可能因決策、制度、理念、方式方法不統(tǒng)一而相互制約、造成的負面影響，提升管理體系的整體效能，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。（作者單位：中國石化中原油田普光分公司天然氣凈化廠）