油田企業推行全員成本目標管理研究

薄亮

全員成本目標管理，作為企業經營管理的一種控制方式，是近幾年在石油企業開始應用的，隨著生產經營形勢的變化，特別是財務狀況的日趨嚴峻，全員成本目標管理得到全面推行并逐步深化。全文包括油田企業成本管理現狀、全員成本目標管理的內涵與特點、油田企業推行全員成本目標管理的實踐及探索、體會與認識四個部分，內涵上包括區塊目標管理、系統節點精細管理和標準成本管理。

成本是衡量公司競爭力和業績水平的關鍵指標，也是實現公司價值最大化的重要驅動因素。市場競爭表面是價格競爭，而實質是成本競爭。當價格一致時，利潤就取決于成本。成本高，企業的生存就要受到威脅。因此，企業競爭優勢的重要來源是低成本優勢。

一、油田企業成本管理的現狀

自我國油氣田企業實施以“零基預算法”預算管理為核心的全面預算管理模式以來，初步有效地抑制了成本的上升勢頭，但也暴露了自身的一些問題主要表現在以下幾個方面：

（一）產量、成本和效益之間的矛盾日趨突出

近年來油氣田企業積極推行以目標成本考核為內容的成本預算管理，但受體制、管理及考核等多方面因素影響，企業生產經營活動中投入、產量、效益三個基本要素之間的矛盾日益突出。主要表現在油田企業在預算制定過程中，先確定油氣產量，后配置生產成本，分批下達投資計劃，最后計算利潤效益。產量是由生產技術部門負責產量配置及開發方案審批，投資是在計劃部門掌控，成本是由財務部門管理。這種模式下，部分油田（區塊）往往保住了產量則難以保住成本，保住了預算則難以保住產量，有時甚至既難以保住產量也難以保住預算，致使產量和成本壓力逐年加大，未實現儲量、產量、投資、成本、效益的統一，存在生產運行不經濟等問題。

（二）預算內容體系不全面

預算內容體系僅局限于生產成本，而沒有擴展到基本建設資金，缺乏系統性和長短期的統籌考慮。今天的投資就是明天的成本，這種成本形成后具有剛性、不可逆性和長期性。投資的增量應該成為企業新的經濟增長點，而不是成為企業成本的沉重包袱。油田企業前目預算編制的內容主要局限于生產成本預算，對投資預算未納入全面預算體系。而長期以來存在成本資金相對緊張，基本建設資金高度集中計劃管理，造成基本建設資金和成本資金在二級混合使用，基本建設資金隨意花的現象，更為嚴重的是由于忽略了投資與成本之間的關聯性，前期的大量無效、低效投資給后期成本的控制增加了巨大壓力。同時，油田企業預算一直限于年度預算范疇，導致實際工作中往往忽略企業的長期發展，容易誘發短期行為。

（三）成本核算單元定位不準確，不能充分體現油田企業的生產經營特點

油田企業以油氣資源為開采對象，各個油田及區塊的地質特性、原油物性、開采方式、開采成本、效益狀況有很大的差異性，投入和產出基本受制于油田及區塊。長期以來，油田企業的成本核算體系一直基于油田會戰形成的“采油廠——采油礦——采油隊”，或“采油廠——作業區（采油隊）”的管理體制，完全以行政單位為管理對象，導致作為成本管理重心的采油礦（隊）大多數不能與其開采管理的油田區塊及其占有的資源規模、豐度、開發階段對應，不能完整、準確、清晰地反映區塊的投入和產出情況，給成本管理在管理基層難以真正延伸到位。

因此建立完善全員、全方位、全過程的全員成本目標管理格局，并貫穿于生產經營管理的各個環節，已成為油田企業提高核心競爭力的必由之路。

二、全員成本目標管理的內涵與特點

全員成本目標管理，其內涵是以決策層、管理層、執行層、全體員工為主體，以提升企業價值為導向，以目標管理為核心，以生產經營全過程為對象，以精細管理為主要手段，圍繞企業戰略目標實現，通過體制、機制和制度的健全完善、系統優化和持續改善，以提高企業整體管理水平、增強企業核心競爭力為目標的成本管理體系。根本目的不僅在于降低成本，而是通過這一戰略性措施，強化全體員工參與成本管理和控制的意識，將全員成本目標管理工作融入日常管理，而且使這一戰略措施逐步形成成本控制的長效機制，以實現提高企業在國際能源市場的競爭力這一戰略目標。

全員成本目標管理是對歷史和現有成本管理模式的繼承和發展，是具有中石化特色的成本管理思想和體系。中石化全員成本目標管理的特點可以歸結為：

（一）成本管理視角的戰略性

全員成本目標管理是從企業戰略高度出發，分析、控制和改善企業成本結構和成本行為，以提升企業的競爭力并保持企業長期的競爭優勢。全員成本目標管理基于內外部環境變化，從企業競爭優勢的培育、維持和提高這一角度出發，重點關注企業的成本行為對企業競爭地位和競爭優勢的影響，選擇最佳的戰略方案，并輔之以對應的成本管理策略，促進企業戰略目標的實現。

（二）成本管理范圍和內容的全面性

全員成本目標管理不再是單純的生產成本控制，而是貫穿于企業物資采購、生產運行、產品銷售等生產經營全過程，覆蓋企業規劃、研發、投資、工程設計和施工、資產重組與資本運作、籌融資、人力資源等企業管理各個方面，是產品壽命周期全過程和全方位的成本管控。在目標的制定過程中，重視人的因素，以人為本，強調全員參與，企業全體員工包括領導干部、管理人員、產品研發人員、工程技術人員和生產人員都負有成本控制責任，人人參與，人人負責，營造企業中自主、平等、自治的氛圍。

（三）成本管理方法的綜合性

全員成本目標管理是一種綜合性的成本經營管理，引入了戰略成本、價值管理等先進理念，以目標成本管理為核心，結合全面預算管理、責任成本管理、標準成本管理等具體方法，從宏觀和微觀兩個層面對企業成本管理進行拓展和深化。

（四）成本管理機制的持續性和動態性

全員成本目標管理是一個系統優化、持續完善的成本管理長效機制，這就要求企業成本管理指標體系、責任體系、考核獎懲體系以及相應的規章制度相對完善和穩定。另一方面，全員成本目標管理作為一個管理系統不是一成不變的，它通常是與公司的戰略和組織結構相適應匹配的，當公司戰略或組織結構發生變化時，就需要全員成本管理控制的內容和管理方式做出相應的調整;其次，隨著市場環境的變化，技術創新的深入以及生產技術水平的持續提高，各成本管理單元制定的目標成本需要不斷的修訂和完善，以此實現指標數據的動態優化和滾動更新，引導成本管理的持續深入;最后，全員成本目標管理有近期、中期和長期的成本目標，強調的是對不同階段目標的動態追趕，是面向未來、永無終點的成本改善。因此，全員成本目標管理體系又具有動態性特征。

三、油田企業推行全員成本目標管理的實踐及探索

（一）深入開展區塊目標管理

油田企業要將全員成本目標管理的落腳點和著力點放到油田區塊上，將工作量指標、成本目標和管理指標真正分解落實到區塊，實現統一的指標定義、統一的計量標準、統一的統計口徑、統一的分類方法、統一的核算方式和統一的考核標準。因此要重點抓好以下幾個方面的工作。

1.區塊生產源頭數據的采集和統一

完善油田企業的單隊計量和單井計量工作，建立和完善統一的生產源頭數據采集和查詢平臺，清晰統計產量、產量結構、提液量、注水量、注聚量、注汽量、污水外排量、電量、作業工作量等生產源頭數據，統一地質、開發、生產等部門的數據來源，實現工作量的統一數據采集，形成一套基礎的生產源頭數據。

2.區塊的統一分類排序

將規模相當、油藏類型相同、開發方式相同、油藏埋藏深度接近、開發階段相近及含水程度類似的區塊進行統一分類和整理，選取相對獨立且地面地下對應較好、投入產出相對清晰、管理主體單一的具有代表性的低滲透、復雜斷塊、化學驅、熱采稠油區塊作為管理對象，建立起統一的標準業務量消耗、統一的單耗指標和標準成本消耗。

3.區塊成本的及時合理歸集與分析

在統一指標定義、統一生產源頭數據和統一區塊分類的基礎上，建立行政管理小隊與區塊（開發單元）對應關系，制定統一的區塊成本核算辦法，正確核算區塊直接性生產費用和間接性分攤費用，實現區塊成本的實時查詢和分析。

4.區塊的系統研究與評價

根據挑選的具有代表性的低滲透、復雜斷塊、化學驅、熱采稠油等區塊成本目標的投入產出情況，逐步建立區塊相關投入產出評價模型，指導區塊進行效益評估，促進油田區塊經濟開發。

（二）深入開展系統節點精細管理

全員成本目標管理落實和落地的抓手就是系統節點精細管理。將區塊（單元）作為連接系統和節點的橋梁，探索區塊（單元）與系統之間、與節點之間的內在聯系，建立油田、區塊、管理單元的系統節點精細管理模式。

1.科學劃分系統節點

以勘探、開發生產流程為主線，從油藏勘探發現、開發建設、油氣生產到油藏退出各階段，結合生產工藝特點，進一步研究科學的系統劃分方法，制定相應的控制節點和目標。探索系統和節點、工作量與費用要素之間的內在聯系，根據油藏屬性建立油田、區塊（單元）的系統節點精細管理模式，形成從油田到二級單位再到區塊（單元），分層級延伸到班組、個人的多元管理體系。將生產經營的各個管理點、管理標準、管理難題、解決方案、相關措施通過圖表、制度流程化，將所有的生產經營活動都納入到系統節點規范化管理軌道，實現系統節點的流程化和軌道化。以系統節點精細管理為抓手，梳理每個生產和管理節點、每項工作流程的標準化建設，有效地把生產經營活動中的各種要素和各個環節合理地組織起來，提高全員執行標準的意識，引導職工對照標準找差距，切實做到按標準管理、按標準施工、按標準操作、按標準考核，以實現油田管理工作的高效化、合理化、科學化，提高油田發展質量。

2.做好系統節點責任主體職責的確認和責任主體的下移

進行決策層、管理層和操作層管理責任的再分配和再細分，梳理作業費、電費、材料費、修理費等重點費用的管理主體和責任主體，正確劃分各業務部門在成本管理中的主次地位和責任分工，繼續將管理的責任下移到三級單位、四級單位、班組和崗位，建立起責權利統一的責任體系。

（三）深入開展標準成本精細管理

全員成本目標管理的關鍵內容就是成本目標的確定，因此建立油田各板塊的標準成本體系是確定合理成本目標的基礎。

1.系統研究影響制定標準成本的主、客觀因素，逐步建立標準成本體系

通過研究國家政策、企業改革、自然災害、突發事件對成本的拉動影響，研究材料費、電費、藥劑費、作業費等價格增減變動對成本拉動的影響，建立歷史成本數據庫，通過對價格、工作量、價值量進行分項追蹤分析，按照“主觀因素不考慮，客觀因素要剔除”的原則，扣除以上非常規成本投入影響因素，實現價值量的同口徑對比，真正形成統一的標準成本，結合區塊目標管理，建立起相同油藏、相同開發方式、相同開發階段的區塊標準成本體系。

2.提高標準化經濟效益

目前，油田企業形成了一定的標準體系，但許多標準都是由傳統習慣而來，或者處于過時、低要求、低標準狀態，離先進的標準化還有一定的差距。隨著油田市場化程度越來越高，就要建立一套集成技術標準、質量標準、施工標準、能耗標準、定額標準等管理標準為一體的標準化體系，借助標準化管理水平的提高，有效提高工作效率和工作質量，降低成本消耗水平。在生產流程和施工運行的標準化管理基礎上，合理確定消耗標準，結合價格標準形成成本標準，用于指導預算的編制和分解，對比標準成本進行差異分析，明確成本控制責任，進一步指導經營決策，切實提高成本競爭力。

（四） 制定切實可行的激勵約束機制

激勵約束機制是推進全員成本目標管理的根本保障，能夠激發和推動全體員工管理成本的積極性和主動性。制度體系再完善，措施再得力，管理流程再精細，沒有考核兌現就難免流于形式。只有切實將成本管理的責任和義務與職工的切身經濟利益相掛鉤，才能夠真正推動全員成本目標管理工作向縱深發展。

1.建立與成本目標相掛鉤的考評獎勵辦法

根據各系統的成本目標制定出相適應的考評獎勵辦法，對成本目標完成情況進行量化排名，根據排名情況確定獎勵方案。加大對先進典型獎勵的引導作用，在量化排名獎勵的基礎上，對先進典型單位進行直接獎勵，充分發揮先進典型的模范帶頭作用，引導各單位加大“追標”力度。

2.加大基層單位考核獎懲的權重和力度

將基層單位的成本管理指標與考核獎懲相掛鉤，加大獎勵的權重和力度，對指標先進的單位或人員及時進行獎勵。同時把量化排名與創先爭優工作相結合，通過比指標、比名次來確定優秀和先進。

四、認識與體會

（一）與企業文化融合形成全員管理成本長效機制

全員成本目標管理強調“全員參與管理”的理念，只有全員管理成本的意識加強了，才能落實到日常的成本控制行為中。要使成本管理意識牢固植入每個員工內心并落實到自覺的行動上是一個長期的系統工程，只有將其制度化并融入日常管理才切實有效，因此企業文化的融入就顯得十分必要。企業文化能夠透視出企業的管理理念，只有在好的理念基礎上才能產生好的管理。同時，由于企業文化屬意識形態的范疇，因此它必須要通過企業或員工的行為和外部形態才能表現出來。因此，油田企業應該持續強化全員成本管理的責任意識，為持續推進全員成本目標管理創造良好的軟環境，為逐步形成全員成本管理的長效機制奠定堅實的基礎。

（二）強化全過程管理中“大成本”的系統管理和控制

全員成本目標管理強調全過程管理，涵蓋了設計、研發、融資、投資、采購、生產、銷售、物流等系列過程，由此形成了設計成本、研發成本、融資成本、投資成本、采購成本、生產成本、銷售成本、物流成本等相關成本，即“大成本”的概念，故全過程管理就是對“大成本”的管理。這種管理并非局部某項成本的降低，而是整個“大成本”的系統降低。

油田企業在持續推進全員成本管理的過程中，應該注重全過程“大成本”的系統管理。一方面將管理重點從目前的生產成本前移到投資和采購環節，從成本發生的源頭去控制成本。例如：在投資方面，加強產能建設優化方案和投資可行性的合理論證和科學決策;在采購方面，可以借鑒能源巨頭殼牌 “全球化采購”的經驗，通過整合供應商以獲得成本優勢、采用在線詢價和在線采購的形式降低采購成本，并在全球各地設立國際采購中心，提高采購的響應速度;另一方面使全員成本管理逐步深入到企業研發、投資、采購、生產、銷售及售后服務的各個過程，并注重各過程之間關聯成本的分析和控制，努力實現全過程系統成本的降低。

（三）建立油田企業科學可比的成本管理指標體系

油田企業的成本管理考核指標應該科學可比。在制定成本管理指標時，要兼顧考慮以下因素：

1.資源構成的差異性。

2.工藝技術的差異。因油田（區塊）不同所采用的工藝技術、化學藥劑體系等的不同，單位產品成本和技術經濟指標的可比性就差。如稠油區塊與注聚區塊的作業成本控制和技術經濟指標各不相同。

3.指標的考核值、絕對水平和進步幅度等的差異。

4.計算口徑的統一和可比性。在指標體系中，既有財務指標，也有技術經濟指標;有價值量指標，也有實物量指標，各類指標的計算口徑也存在統一、可比的問題。

綜合考慮以上情況，在推行全員成本目標管理的過程中，建議要在成本指標、技術經濟指標的制定上，力求基準的一致性，只有指標的先進性和可比性，才能調動各企業“比、學、趕、幫、超”的積極性;只有將各企業的指標放在同一個平臺上進行比較，考核才具有科學性和說服力;只有找準標桿，在油田資源、構成、內外部資源環境等可比的條件下，企業才能夠找準差距，開展“對標、追標、創標”活動，不斷提升技術經濟指標水平，否則，會出現盲目樂觀或挫傷追標積極性的消極、被動情況。

（四）完善成本管理激勵約束機制

強化激勵約束機制，使各企業明確方向，進一步提高對加強成本管理與考核的重要性的認識，轉變觀念，加強成本管理的自覺性和積極性。

1.逐步加大成本控制在績效考核中的比例

績效考核的重要作用是目標導向作用，就是要通過確定目標是其所屬組織和員工明確自身的重點任務和目標，從而為實現既定的目標努力工作。隨著油田企業從原來的利潤中心向生產和成本控制中心的轉移，應適時調整各單位的績效指標權重。

2.重點抓好成本指標的設置

在成本考核中，一是在項目設置上要直接成本指標（包括噸油完全成本等）和間接成本指標（用電、材料消耗等）的考核并重;二是要強調企業的可控性，在目標設定時以企業是否真正可控為主要參考依據，選擇企業確實可控的成本費用項目進行考核，盡量避免一些市場因素（主要是價格因素）的影響，多以實物量或者單位成本（單位消耗）作為重點考核評比。

（五）加快信息化平臺的整合，逐步建立統一的全員成本目標管理信息系統

全員成本目標管理的責任指標體系和考核體系的完善都離不開信息化平臺的建設。信息化平臺的建設不僅能夠為油田企業的對標工作提供有力的數據支持，同時能為企業全面、及時、便捷地獲取決策信息提供依據。不斷完善源頭數據管理體系，提升勘探開發生產數據質量。建立起信息授權共享的平臺，打破部門間的信息壁壘，實現“數出一門、規范管理、授權共享”。加大油田考核指標、合同、重點物資等生產經營信息集成力度，多維度、全方位展示信息。（作者單位：中石化勝利油田分公司臨盤采油廠機關）