A餐飲連鎖企業銷售預算管理改進研究

羅雋

隨著資本越來越多的投入餐飲行業，以及經濟業務的不斷深入發展，面對日益激烈的外部競爭環境，企業要得到更快更好的發展就必須改變現有預算管理的思路，引入基于作業基礎與價值鏈分析預算管理，以價值增值為目的，以提高企業管理水平。

本文中A餐飲連鎖企業是一家家族式的餐飲連鎖企業成立于2009年2月，擁有三個自有品牌，十余家門店、1個養殖種植基地，總員工超過六百余人，總營業面積超過20000平米的中型連鎖餐飲企業，總資產達7億元。隨著公司規模的不斷壯大及加盟模式的啟動，對于餐飲企業而言銷售預測、營業行情的分析是餐飲企業其他運營工作的前提和保障。

一、A餐飲連鎖企業銷售預算管理問題分析

（一）銷售預算編制流程混亂

銷售預算只是財務部門的事情，缺乏科學性，其他部門便隨意推脫責任，造成管理效率和權威低下，由此形成惡性循環，影響企業的健康發展。

主要有以下幾個原因：

1.沒有設定全員參與的預算編制作業流程。A餐飲企業的銷售預算編制缺乏一個全員參與的中間機構，其他部門沒有參與。

2.沒有科學的編制方法。從預算編制方法上，A餐飲企業仍采用傳統的增量預算編制方法，只是對上年數據的簡單增減，造成銷售預算的編制更為關注企業的歷史狀況，而對現實環境及未來的發展關注不夠。

3.預算指標體系失調。作為餐飲企業僅僅只關注菜品銷售的實現而不關注服務交易的實現，容易使銷售預算片面化。

（二）銷售預算缺乏有效的執行與控制

由于企業信息傳遞速度慢，未及時把握預算的執行情況并對差異原因進行分析，使企業對內外部環境變化敏感度較低，加之未關注使公司價值增值的更具戰略性的非財務指標，這樣預算沒有真正起到使企業價值增加的作用。

公司的銷售預算在執行與控制方面未能依據作業層級進行把控，主要原因如下：

（1）重編制輕執行。銷售預算要真正起到作用應重點在預算的執行，沒有很好的注重預算的執行，沒有深入的將銷售預算指標進行分解，將執行落實到責任人，從而使預算流于形式。

（2）在預算執行過程中沒有將預算與現場管理相結合，因此未能依作業層級對預算的執行情況和效果進行把控，并將銷售預算貫穿于日常工作之中，未受到員工重視從而影響公司戰略目標的實現。

二、A餐飲連鎖企業銷售預算管理改進對策

（一）依據作業流程調整銷售預算編制

通過對企業內、外部價值鏈進行分析，在合理、適合企業發展戰略需求的銷售預算的指導下，各廚房及樓面的運營及管理工作才能真正做到“凡事預則立”并最終能實現企業價值增值。因此在預算編制時，應從以下方面進行調整：

1.優化銷售預算管理的流程

在確定了適合企業發展的銷售預算目標之后，各店面負責人就要根據目標編制銷售預算，應采用“上下結合，分級編制，逐級匯總”的方式，以做到全員參與、整體預算、全程管理。設置臨時性預算編制機構，由預算委員會和預算辦公室組成，預算管理委員會人員有：財務總監、運營總監、廚政總監。預算管理辦公室人員有：大店長、大廚師長、各店長、各店廚師長、成本會計、樓面經理。

預算辦公室可以將預算的編制和執行更好與各店面實際情況相結合，在加強員工參與的同時更能確保企業目標的達成，同時明晰責權利。

2.依據作業流程制定編制方法

鑒于餐飲行業的特色，產品菜肴銷售情況受組織結構、季節天氣、市場環境變化等多重因素的影響，在企業編制年度銷售預算指標時不宜適用從當年預算編制完成后不再調整的增量預算編制方式，而應當將銷售預算分為財務數據與非財務數據，在財務數據編制方面宜采用彈性預算與增量預算相結合的方法;而在非財務數據方面多采用作業或流程分解預算方法。

3.內外部相結合確定銷售預算指標體系

通過對A餐飲企業價值鏈的分析，銷售預算戰略目標需通過經營目標間接實施完成，在實踐中企業銷售預算目標體現企業經營管理目標即追求企業財富價值的最大化，并通過平衡計分卡的關鍵性業績指標將兩者聯系到一起，通過總體價值鏈分析制定公司總體戰略和各部門具體戰略;再通過各店內、外部價值鏈分析確定各店經營、總預算目標并化至責任中心具體預算。

銷售預算分為財務指標與非財務指標。財務指標分為餐食銷售和果汁、酒水銷售，餐食按不同檔口和爐頭將目標進行分解;果汁、酒水按不同的區域將目標分解到責任人。非財務指標按質量、服務、市場、時效四方面進行指標設定。

（二）從作業層級強化銷售預算的執行控制

銷售預算方案由股東會審批通過后再由上而下層層分解，并進一步將銷售目標細分至天，以便各管理層和責任人隨時跟進預算的執行情況。具體從幾方面加強預算執行控制。

1.依據作業層級選擇預算執行程序

根據A餐飲企業作業層級，銷售預算由上至下執行程序如下：

（1）大店長、大廚師長：主要負責所管理店面銷售預算整體情況，進行銷售完成情況橫向、縱向對比;非財務指標執行情況，即關注整體完成情況，并與其他標桿餐飲企業做對比。

（2）店長、廚師長：負責將店面銷售預算分解至月度、半月度，以便于隨時掌握銷售預算的完成程度，并加強責任人負責制，將責權利更好結合。

（3）店面經理、副廚師長：既要完成上級的初步分解任務，又要將任務進一步按區域分解。將銷售預算分解至周，并有效反饋預算的執行情況。

（4）經理、主廚組長：把銷售預算目標分解至天，每天開市之前向下一級安排、布置任務;收市后做好總結，發現問題、解決問題，以便第二天改進。

（5）各區域服務員、爐頭：主要做好銷售預算的執行工作，相互之間學習取長補短，充分發揮團隊，注重人員素質培訓。

2.加強餐飲服務現場作業層級的預算管理控制

從餐飲企業營運價值鏈增值的模式發現交易、服務增值由服務體系完成。因此推行并加強服務現場管理可提高服務效率、提升服務品質、增強顧客滿意度，從而更好實現銷售預算目標。主要從以下幾點進行控制：

（1）現場跟進控制主要是將銷售預算進行細分為天，以時間為尺度把握營運現場管理實施進度，即要有嚴格的按時間要求與次序要求，并注意關注“是否按計劃實施”“是否有充分準備”“是否做該做的事”，形成良好的現場工作秩序。在按進度執行的過程中要關注服務品質的控制，我們要時刻關注“是否根據營業計劃，執行工作，達到要求”“是否對執行偏差及時進行修正”“現場執行和管理人員是否配置合理”。在營業計劃執行過程中，要對服務和廚務現場實施指導，即及時發現問題、解決問題，將問題變成機會，并使各店面工作鏈條順利、平穩運行。

（2）現場人手控制是指根據營業走勢對人手數量與質量配置，具體或臨時性的安排。首先對每日總體營業水平進行預算;其次對飯市、時點營業狀況分析;再次對現有工作人員綜合分析。使營業水平與人員配置達到比較理想的狀態，并使銷售、營業計劃與人員配備相協調，不在高峰期出現人手不夠，在高峰期后出現人員的浪費，讓員工以最好的狀態工作。

（3）現場任務控制，在把握三性的基礎上抓住關鍵的控制點，按現場客情采取不同的任務控制點和路線以保證銷售預算的實現。第一連續性，任務控制的目的是把握任務的聯系性、鏈接性、支持性。服務營運現場任務完成品質的好壞既要求單項任務完成最優，也要求總體任務完成最優。第二繼起性，現場任務既有計劃性工作，又有非例行性工作，要根據非例行工作的內容設定彈性工作時間，以應對突發事件，保證營業計劃平衡實現。第三時效性，現場任務工作設計都有時間限定與要求，以使任務鏈在經濟時間或經濟空間上不會產生遺漏點和間斷點。

（4）現場點位控制，現場管理控制不可能面面俱到，因此要求在營業計劃執行過程中管理人員重點關注關鍵點控制、現場鏈接點控制、現場遺漏點控制。關鍵點控制主要是關注于顧客直接或間接接觸企業關鍵時刻的感受與評價。如：停車過程效率、迎賓領位、點菜服務、傳菜服務、收銀等。只有把握住關鍵中的關鍵才能使顧客服務更有序進行，以提高顧客滿意度。只有對突發事件、時點失控、任務失控進行控制，才能迅速扭轉不利局面，使服務價值鏈平穩運行，從而最終實現價值增值。

綜上所述，在對企業價值鏈分析的基礎上，依據作業流程調整預算編制及指標設定。從作業層級強化預算的執行和控制，加強服務現場管理，解決服務營運均衡問題，通過對現場管理人手、關鍵點、任務執行情況管理與控制實現服務營運的效率與效益，從而完成銷售預算指標。