新常態(tài)下集團化企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理的研究

李華

摘要：經(jīng)濟一體化環(huán)境中我國集團化企業(yè)迅速發(fā)展，但其面臨的市場競爭壓力及運營風險等也隨之增加，如私設(shè)“小金庫”、挪用公款等貪污腐敗問題頻發(fā)，制約了企業(yè)的健康發(fā)展。引發(fā)上述問題的主要原因是企業(yè)內(nèi)部控制存在缺陷、風險管控不到位等。新經(jīng)濟形態(tài)下，集團企業(yè)需不斷加強內(nèi)部控制，并運用現(xiàn)代化管理手段完善風險防控系統(tǒng)，提升風險應(yīng)對能力。隨著企業(yè)現(xiàn)代化管理水平及外部監(jiān)管機構(gòu)規(guī)制要求不斷提升，當前多數(shù)集團企業(yè)已意識到內(nèi)部控制與風險管控的重要性，并制定了內(nèi)部控制機制和風險管控體系。但其未將內(nèi)部控制與風險管理進行深度融合，沒有充分發(fā)揮內(nèi)部控制的風險防控作用，而風險管理中權(quán)責劃分不明，風險控制流于形式。對此，新常態(tài)下集團化企業(yè)要以風險管控為出發(fā)點、內(nèi)部控制為切入點，將內(nèi)部控制與風險管理充分融合，構(gòu)建科學健全的內(nèi)部控制管理體系，促進集團化企業(yè)的良性發(fā)展。基于此，本文探析集團化企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理現(xiàn)狀，并提出企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理優(yōu)化建議，為集團化企業(yè)的內(nèi)部管理提供參考。

關(guān)鍵詞：新常態(tài)下;集團化企業(yè);內(nèi)部控制;風險管理

一、集團化企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理的相關(guān)概述

（一）集團化企業(yè)概述

集團化企業(yè)是指為一定目的組織起來共同行動的團體企業(yè)，其以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為鏈接紐帶，以母子公司為表現(xiàn)形式，以集團制度為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般集團成員企業(yè)間在研發(fā)、采購、制造、銷售、管理等環(huán)節(jié)具有緊密聯(lián)系，這種協(xié)同運作的方式叫集團化經(jīng)營模式[1]。

例如，S保障性住房建設(shè)投資中心 （以下簡稱：保障房中心）作為市政府一次性注資100億元成立的國有企業(yè)，其以“構(gòu)建符合城市實際的住房保障供應(yīng)體系，讓千萬個家庭實現(xiàn)安居夢想”為目的，以“政府支持、市場化運作、可持續(xù)發(fā)展”為發(fā)展戰(zhàn)略目標，著力打造投資融資、建設(shè)收購、運營管理三大平臺。經(jīng)過八年的發(fā)展，保障房中心共有全資、控股子公司12家，員工700余人，已成為一家集保障房投資融資、研發(fā)設(shè)計、建設(shè)收購、運營管理、維修維護于一體的現(xiàn)代化、集團化住房保障企業(yè)。作為地區(qū)最重要的公租房持有主體，目前企業(yè)持有公租房項目85個，房源近11萬套，已投入運營的公租房項目60余個，已入住家庭總數(shù)5.9萬戶，幫助12萬余居民改善了居住生活條件，在公租房建設(shè)、棚改安置房建設(shè)“兩大任務(wù)”中取得令人矚目的成就。

（二）內(nèi)部控制及風險管理相關(guān)性分析

1.內(nèi)部控制與風險管理定義

（1）內(nèi)部控制含義

內(nèi)部控制指企業(yè)為實現(xiàn)運營目標、確保資金安全完整而在企業(yè)內(nèi)部實施一系列自我調(diào)整、規(guī)劃、約束、評價與控制手段。企業(yè)實施內(nèi)部控制可從控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通及內(nèi)部監(jiān)督等五要素出發(fā)，有效落實內(nèi)控。

（2）風險管理含義

風險管理是企業(yè)的管理活動之一，指企業(yè)在認識、分析、衡量風險后利用有效的方式處理風險，將風險降低在可控范圍內(nèi)，實現(xiàn)用最小成本獲取最大安全保障的管理方法。

2.二者相關(guān)性分析

內(nèi)部控制和風險管理均為企業(yè)改善經(jīng)營管理的有效手段，內(nèi)部控制中涵蓋風險評估要素，其目標是促進運營目標的實現(xiàn)，保護企業(yè)資產(chǎn)安全。而風險管理通過風險評估、風險預警與風險防控等措施防范風險，其在保證企業(yè)資產(chǎn)安全完整方面也具有重要作用[2]，且企業(yè)運營活動中二者均需要各部門的參與與分工合作。

同時，內(nèi)部控制與風險管理的管理目標具有一致性，即為企業(yè)提供安全的運營環(huán)境。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中內(nèi)部控制主要目的是防范風險的發(fā)生，風險管理則是發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營中可能存在的影響企業(yè)正常運作風險的發(fā)生，之后制定應(yīng)對措施，以消除風險。

因此，內(nèi)部控制實質(zhì)是風險控制，風險管理是內(nèi)部控制的主要內(nèi)容，企業(yè)的風險管理也包括內(nèi)部控制，二者相互依存、不可分離。

二、集團化企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理現(xiàn)狀分析

近年來我國集團化企業(yè)雖意識到內(nèi)部控制與風險管理的重要性，并制定相應(yīng)的內(nèi)部控制機制和風險管理制度。但就目前集團化企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理實施現(xiàn)狀來看，其仍存在部分問題。

（一）內(nèi)部控制環(huán)境復雜

內(nèi)部控制環(huán)境作為內(nèi)部控制管理的基礎(chǔ)工作，良好的內(nèi)部控制環(huán)境一定程度上決定著集團企業(yè)的內(nèi)部控制質(zhì)量。新經(jīng)濟常態(tài)下，多數(shù)集團化企業(yè)雖制定了內(nèi)控制度并建立組織架構(gòu)，但其信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督等仍存在問題。

1.企業(yè)內(nèi)控意識不足

當前我國多數(shù)集團化企業(yè)領(lǐng)導層雖意識到內(nèi)部控制的重要性，并依照相關(guān)政策文件制定相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，但由于其對內(nèi)部控制的認識不足，未將風險管理作為內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，僅將內(nèi)部控制與風險管理作為獨立個體制定管理制度，且內(nèi)部控制制度建設(shè)中忽視企業(yè)現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)需求及行業(yè)特點等，內(nèi)部控制落實不到位。同時，集團企業(yè)員工的內(nèi)部控制意識淡薄，仍依照上級領(lǐng)導指示開展租房工作，忽視企業(yè)戰(zhàn)略目標與自身職業(yè)規(guī)劃的一致性，且員工對內(nèi)控概念缺乏深入理解，內(nèi)控制度及內(nèi)控意識的不完善使企業(yè)內(nèi)部控制管理流于形式。

2.內(nèi)控信息溝通不暢

內(nèi)控信息對集團化企業(yè)的良性發(fā)展具有重要作用，有效的信息溝通和交流有利于集團企業(yè)母公司全面掌握企業(yè)的運營狀況，之后結(jié)合國家政策、戰(zhàn)略目標及市場環(huán)境等制定科學的發(fā)展策略，推動集團企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在會計電算化水平不斷提高的背景下，各集團企業(yè)雖引進先進的軟件系統(tǒng)，進行部門內(nèi)溝通與信息交流，但其信息化建設(shè)時間較早，后續(xù)設(shè)備及軟件更新不及時，其信息化系統(tǒng)陳舊，無法滿足信息時代下部門內(nèi)部及部門間的互通交流。具體表現(xiàn)為數(shù)據(jù)無法自動生成，需人工整理傳輸，人工的參與容易降低會計信息的真實性，且各部門間的軟件系統(tǒng)對接不到位，相對獨立的系統(tǒng)使部門間數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)實時共享，信息傳遞存在滯后性，影響信息的完整性。

3.內(nèi)部監(jiān)督流于形式

內(nèi)部監(jiān)督作為企業(yè)有效落實內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制管理中企業(yè)需構(gòu)建完善的內(nèi)部控制監(jiān)督機制，設(shè)置專門的監(jiān)督機構(gòu)，確保內(nèi)控管理的執(zhí)行效率。但當前部分集團企業(yè)的內(nèi)部控制監(jiān)督仍存在不完善之處。如企業(yè)忽視內(nèi)部監(jiān)督的設(shè)置，未設(shè)置專門的內(nèi)部審計等監(jiān)督部門，審計職能由財務(wù)人員兼職負責，審計與被審計對象的統(tǒng)一性使審計監(jiān)督流于形式。同時，部分集團化企業(yè)雖設(shè)置了審計部門，由其負責監(jiān)督，但由于審計人員業(yè)務(wù)能力不足，且與被審計部門存在密切聯(lián)系，其容易受個人利害關(guān)系影響降低監(jiān)督力度，監(jiān)督機構(gòu)獨立性與權(quán)威性缺失，使集團企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督質(zhì)量低下。

（二）內(nèi)控風險管理欠缺

經(jīng)濟全球化環(huán)境中集團化企業(yè)面臨著來自國內(nèi)及國外市場的雙重競爭壓力，多變的市場環(huán)境也使其經(jīng)營風險不斷增加，集團化企業(yè)要實現(xiàn)長遠發(fā)展就要不斷強化內(nèi)控風險管理，規(guī)避風險并提高風險應(yīng)對能力。但當前多數(shù)企業(yè)的內(nèi)控風險管理不到位，其主要原因是：

1.缺失風險控制概念

市場經(jīng)濟環(huán)境中部分集團化企業(yè)管理層強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量及業(yè)務(wù)范圍的進一步拓展，但其忽視開放多變的市場環(huán)境中潛在的經(jīng)營風險。再加上部分集團企業(yè)由政府投資或參與控制，企業(yè)的特殊性質(zhì)使管理層錯誤認為企業(yè)資金雄厚，運營中面臨的風險及損失等由國家負責。這一思想使企業(yè)風險防范意識淡薄，忽視風險管理機制的完善，風險評估與預警系統(tǒng)建設(shè)不足，未提前識別、分析運營中的潛在風險。

2.缺少風險管控體系

風險管控體系不完善也是影響集團化企業(yè)風險管理水平的重要因素。當前集團企業(yè)的風險管理主要分為風險評估、監(jiān)督、控制及預防等，但由于企業(yè)管理層風險控制意識淡薄，風險防控中未設(shè)置專門的風險集合處理部門，風險評估、分析被分散至企業(yè)各部門內(nèi)。但由于部門員工的風險意識淡薄，風險控制概念、策略等專業(yè)知識不足，無法有效識別事件中的潛在風險，風險管控策略也缺乏針對性[3]。例如，企業(yè)風險評估體系不完善，忽視對運營環(huán)境、競爭企業(yè)、國家政策、客戶及市場的變動分析，內(nèi)部審計等監(jiān)督部門在實施監(jiān)督職能時也傾向于對財務(wù)會計收支的審計，忽視運營中風險評估、防控制度等審計。

三、新常態(tài)下集團化企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部控制與風險管理的對策

新常態(tài)下，集團化企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲取更高的市場份額并維持自身的持續(xù)發(fā)展就要將內(nèi)部控制與風險管理高度融合，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境的同時強化風險管理，構(gòu)建以風險為導向的內(nèi)部控制體系。筆者以上文提及的S保障性住房建設(shè)投資中心為例，探析集團化企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部控制與風險管理的對策。

（一）優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制管理中保障房中心作為全國最大的保障性住房建設(shè)投資企業(yè)在國家政策及市財政的支持下迅速發(fā)展，并依照國家政策不斷優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境。具體如：

1.樹立內(nèi)部控制理念

隨著《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等文件政策的出臺，保障房中心領(lǐng)導層深入學習相關(guān)政策，并通過分析中化公司等公司的管理案例深入理解內(nèi)部控制與風險管控的概念及重要性，之后結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)需求、行業(yè)特點及國家政策等制定科學健全的內(nèi)控制度和風險管理體系，提高保障房中心的內(nèi)部管理能力。同時，保障房中心強調(diào)培養(yǎng)“正氣、才氣、銳氣”的員工文化，打造“團結(jié)、干事、廉潔”的工作作風，并以此為核心構(gòu)建“事業(yè)·親人·家庭”的企業(yè)文化，制定了企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)價值理念及企業(yè)愿景等，通過互聯(lián)網(wǎng)、學習大會、專業(yè)培訓等方式宣傳企業(yè)文化，影響員工的思維及行為規(guī)范[4]。此外，為實現(xiàn)企業(yè)的價值理念，保障房中心還在運營中注重社會責任的履行，如2019年8月企業(yè)設(shè)置“租戶之家”試點基地，舉辦愛國主題觀影活動，開展垃圾分類公益活動、井蓋涂鴉社區(qū)活動、團扇制作活動等。

2.完善組織治理結(jié)構(gòu)

2019年9月保障房中心調(diào)整了組織架構(gòu)，并繪制了組織架構(gòu)圖。領(lǐng)導層中設(shè)置黨委書記、副書記、財務(wù)總監(jiān)、總書記、副總經(jīng)理等崗位，部門層設(shè)置綜合辦公室、人力資源部、企業(yè)文化部、行政監(jiān)察部、財務(wù)管理部、安全應(yīng)急部、企業(yè)管理部、戰(zhàn)略發(fā)展部、資產(chǎn)管理部及法務(wù)審計部等機構(gòu)，分支機構(gòu)（事業(yè)部）設(shè)置會計核算服務(wù)中心、創(chuàng)新中心、公租房管理服務(wù)中心、建設(shè)管理中心、土地中心、房屋經(jīng)營中心及信息中心等部門。分級授權(quán)，權(quán)責統(tǒng)一，逐級負責的組織架構(gòu)圖明確劃分了各經(jīng)理層及部門層的管轄范圍及權(quán)責，一定程度上提升了部門間的分工合作與制衡能力。

3.建立內(nèi)部評價體系

內(nèi)部評價體系建設(shè)中保障房中心可依據(jù)工作內(nèi)容將內(nèi)部控制劃分為財務(wù)及非財務(wù)部分，聘請專業(yè)的會計師事務(wù)所負責財務(wù)部分的內(nèi)部評價，組織企業(yè)管理實踐經(jīng)驗豐富的職工或?qū)W者、專家組成評價小組，由其評價非財務(wù)范圍的內(nèi)部控制質(zhì)量，全面分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各項潛在風險，并確保內(nèi)控評價的公允性和風險導向性[5]。同時，內(nèi)部評價中保障房中心要結(jié)合行業(yè)內(nèi)控特點及現(xiàn)狀等制定企業(yè)的內(nèi)部控制標準，并借鑒成功企業(yè)的評價經(jīng)驗及體系等構(gòu)建針對性較強的內(nèi)部評價體系，保證內(nèi)控管理制度的有效落實。

4.打造內(nèi)控信息平臺

新常態(tài)下，保障房中心要制定信息互通制度，由領(lǐng)導層組織信息化建設(shè)工作，決策信息化建設(shè)重大事項，將設(shè)備管理處設(shè)為信息化建設(shè)的歸口管理部門，加大信息平臺的投入力度。如“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，保障房中心充分利用人工智能等先進技術(shù)構(gòu)建ERP系統(tǒng)，將內(nèi)控環(huán)境、控制活動、風險管理等軟件納入系統(tǒng)中，設(shè)置設(shè)備管理處，聘請專業(yè)人員組建技術(shù)團隊，由其定期對系統(tǒng)內(nèi)的各模塊進行開發(fā)與升級，加強部門間的信息交流與數(shù)據(jù)實時共享。

5.加大內(nèi)控監(jiān)督力度

內(nèi)部控制監(jiān)督中保障房中心要設(shè)定專門的內(nèi)部審計部門，聘請具有審計經(jīng)驗的注冊會計師實施內(nèi)部監(jiān)督，并制定內(nèi)部審計制度，允許審計部門參與企業(yè)經(jīng)營與財務(wù)管理決策會議，使其明確企業(yè)內(nèi)部管理薄弱環(huán)節(jié)，并規(guī)定審計部門定期向?qū)徲嬑瘑T會及總經(jīng)理匯報工作，審計工作接受審計委員會監(jiān)督，保證內(nèi)部審計的獨立性與權(quán)威性。

（二）強化內(nèi)控風險管理

內(nèi)控風險管理中保障房中心要設(shè)立風險管理目標，建立組織機構(gòu)，規(guī)范風險管控流程，實施管理考評等，降低集團企業(yè)的運營風險。

1.設(shè)立風險管理目標

風險管理目標設(shè)定中保障房中心要結(jié)合企業(yè)2016—2025年的發(fā)展戰(zhàn)略及“十三五”規(guī)劃目標，科學設(shè)置風險管理目標。其中，企業(yè)2016—2025年的發(fā)展戰(zhàn)略為一個使命（發(fā)揮“以租為主”住房保障體系建設(shè)主力軍作用）、兩個建設(shè)（堅持協(xié)調(diào)推進公共租賃住房建設(shè)和舊城人口疏解棚戶區(qū)改造定向安置房建設(shè)）、三大平臺（保障性住房投融資、建設(shè)收購和運營管理平臺）、四個統(tǒng)籌（統(tǒng)籌融資與投資、自建與收購、經(jīng)營與運營、市級統(tǒng)籌和區(qū)縣自籌的關(guān)系）、五個堅持、六大業(yè)務(wù)布局。

2.建立風險管理機構(gòu)

風險管理機構(gòu)建設(shè)中保障房中心董事會要明確自身的決策職責，董事會下設(shè)內(nèi)部審計委員會及風險管理委員會，負責監(jiān)督風險管理制度及內(nèi)控自我評價的實施情況，經(jīng)理層作為風險管理的執(zhí)行領(lǐng)導機構(gòu)負責組織風險管控的日常運行，各分公司依照管理權(quán)限劃分決策、監(jiān)督、執(zhí)行職責，成立或指定風險管理專職機構(gòu)，配備專業(yè)風險管控人員。

3.規(guī)范風險管理流程

內(nèi)控風險管理中，保障房中心首先需結(jié)合公租房運營與管理現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)模塊特征、市場環(huán)境等，通過研討、分析數(shù)據(jù)、審閱管理制度構(gòu)建風險識別分類框架，包括戰(zhàn)略風險、法律風險、運營風險、財務(wù)風險、市場風險、投資風險等，并界定各風險的責任部門及主體;其次，依據(jù)風險識別分類框架分解風險，設(shè)定企業(yè)需關(guān)注的風險事件，打造風險數(shù)據(jù)庫;再次，運營活動中工作人員要從風險發(fā)生概率及風險對企業(yè)的影響程度兩方面出發(fā)實施風險評估，明確企業(yè)為風險承載能力，依據(jù)風險影響程度將其劃為重大風險、重要風險、中等風險和低風險等;最后制定風險管控措施，如梳理企業(yè)管理流程及業(yè)務(wù)流程，界定各風險的責任主體及崗位，設(shè)置業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點，完善風險防控方法、流程與措施等[6]。

4.開展風險管理考評

要確保風險管理的有效落實，新常態(tài)下，保障房中心要建立完善的風險管理考評機制，對企業(yè)各業(yè)務(wù)活動中的重大風險事項和工作流程的質(zhì)量實施考評，并結(jié)合風險控制目標分析考評結(jié)果。若考評結(jié)果無法滿足風險管理目標企業(yè)需審核內(nèi)部控制制度，考察風險控制中的缺陷因素，之后進一步調(diào)整風險管理體系，在循環(huán)分析、考評中進一步強化保障房中心的風險管理與內(nèi)部控制能力。

四、結(jié)束語

綜上所述，現(xiàn)階段我國集團化企業(yè)的內(nèi)部控制與風險管理仍存在不足之處。新常態(tài)下，企業(yè)要實現(xiàn)健康發(fā)展就要優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，強化內(nèi)控風險管理，最終實現(xiàn)集團化企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

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