未來管理的五項挑戰

包政

1776年，亞當·斯密（Adam Smith;1723年?1790年）出版了《國富論》，書中介紹了大頭針的制作過程。在亞當·斯密那個年代，先是把大頭針的制作過程分為18道工序，并由10個工人執行這18道工序。分工之后，再按照生產的加工過程，以及工藝路線形成一個整體，即一體化，勞動生產率由此提高了240倍。

過去，一個工人獨立完成一枚大頭針的制作全過程，一天生產20枚。現在，10個工人一天可以生產48000枚，人均4800枚。

其后，有人把斯密的理論稱為分工理論，這是不正確的，準確的叫法應該是分工一體化理論。分工之后如果不能實現一體化，是不可能提高生產效率的。分工與一體化是兩個相輔相成的概念。一體化也叫組織。因此，分工與組織是兩個相輔相成的概念。

到了福特（Ford）的時代，一體化的過程就比較復雜了。1913年，福特的工廠及其流水生產線上，有8萬個工人，將近8000個職位。每個工人的職位工作分得很細，一般只有二三十個操作。如何讓他們協調起來，最終生產出一輛輛標準化的汽車？這就需要管理。

管理也就成為分工一體化的職能，即法約爾說的，計劃、組織、指揮、協調和控制。應該指出，法約爾所說的組織是指資源配置方式。

然而，斯密以來一直有一個問題解決不了，即如何調動工人的工作熱情，讓每一個工人都能夠按照工序的要求，做好、做對、做到位。于是，早期的管理工作者就想出了一個辦法，這就是工時定額和計件工資制。

如此一來，不僅企業外部社會分工之后的一體化，是靠市場交易的法則實現的，企業內部勞動分工之后的一體化，也靠市場交易的方式實現了。企業中，工人和工人之間的關系，就變成了工序之間物與物的關系，變成了物品的交易關系。可以說，這是一個獨特的歷史時期，斯密的市場經濟理論得到了充分展現。

面臨的五項挑戰

這個獨特的歷史時期很快就被跨越了。隨著供求關系的逆轉，量產、量銷的時代結束了。營銷和創新成為價值創造的主要職能，知識工作者成為企業價值創造的主體。每一個工作者的勞動成果及貢獻，不能有效地體現在物品上和工序勞動的成果即在制品上，從而無法單獨計算。

知識工作者的工作對象或勞動對象不再是物品而是事情，比如，深化與客戶的關系，為客戶提供服務，提供系統解決方案，等等，這樣傳統的激勵方式與方法就失效了。

未來的管理正面臨著根本性的改變，從過去謀求分工之后的效率，轉向未來謀求一體化的效益，謀求整體最優，謀求長期最優或可持續發展。

由此，管理不再基于交易，不再基于個體的激勵，而是基于分配，基于整體的約束。借用餡餅理論就是，努力把企業的餡餅做大，使分割變得容易。

要做出如此根本性的轉變，挑戰是巨大的。按照德魯克（Peter F. Drucker;1909年?2005年）的說法，我們學會了對體力勞動者的管理，并沒有學會對知識工作者的管理。

挑戰1：確立管理合法性基礎

未來管理的第1項挑戰是管理權威的來源。責權利的分配必須基于管理權威，管理當局及其權威必須建立在合法性的基礎上，建立在根本大法上，而不是產權關系上。

在實際案例中，“益客發展綱領（益客集團公司）”明確企業的性質是產業社會的一個共同體，共同體的成員包括員工、顧客、合作者及股東。企業的一體化或組織原則就是共創、共享、共有。企業的分工原則就是，充分發揮每一個成員的天賦、主動性和創造性，以獲取在共同體中的個人價值最大化。

其中，特別強調企業與員工的關系，明確認真負責的員工隊伍是企業財富的源泉。企業永遠是員工生活的保障、心靈的歸宿和尊嚴的體現。以此發揮每一個員工的天賦、主動性和創造性，從根本上喚醒每一個知識工作者的良知和良心，努力為企業的共同事業做貢獻。

挑戰2：把企業的原則轉化為制度

未來管理的第2項挑戰是，把企業的分工和組織原則轉化為制度，依靠制度來確保這些原則被執行，或者說，依靠體系化的管理制度將其轉化為管理實踐，轉化為企業的經營業務行為。

不僅根本大法要形成制度文本，企業的戰略規劃也要形成制度文本，形成董事會的決議。唯有這樣，才能使根本大法及組織原則，以及戰略規劃轉化為行為，轉化為企業始終一貫的行為。

比如，有一家制藥公司，戰略上已經明確要成為藏成藥的第一品牌，一段時間以后，老板又希望進入中成藥領域。我認為，這是不可以隨便更改的，需要重新提案，交董事會議決。

對于草創的公司來講，一定要全力以赴，以制度化的理性來代替老板的個性。由此建立企業普遍的誠信，確保企業持續穩定地發展。這對于一個創業者老板是莫大的挑戰。

戰略只是一種構想，也稱戰略規劃，表達的是企業的使命和愿景，以及全體成員的意志與根本利益。企業董事會必須委托執行總裁把戰略轉化為日常經營活動，以及支撐日常經營活動的管理體系。

董事會與執委會不一樣，董事會是集體領導，執委會是總裁負責制。企業進入日常經營管理事務的時候，時時刻刻面臨決策，必須由執行總裁承擔完全的責任，當機立斷，去處理好方方面面的事情。

挑戰3：把企業的戰略轉化為任務

未來管理的第3項挑戰是，執行總裁以及執委會能夠選擇正確的事情去做，把企業的戰略轉化為日常經營管理活動。

什么是正確的事情？理論上沒有定論，這是一個實踐問題。按照德魯克的觀點，就是用同樣的資源創造出不一樣的價值，并且能打造出一支職業經理人隊伍，以支撐企業的長期發展。換言之，不僅能使企業的當期業績最大化，而且能使企業的長期價值最大化。毫無疑問，這需要執行總裁的天賦、想象力和強大的心智模式。

執行總裁由此才能確立起自己的領導地位，構建具有領導力的管理當局及管理體系。GE公司的CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch，1935年?2020年）就是這么做的，他在1981年接任GE董事長和CEO后的第一天就明確表示“加盟我的戰略”，要求經營管理團隊按照他的戰略構想實現GE公司的戰略轉型，從過去賣產品轉向未來賣服務。

挑戰4：形成目標任務責任體系

未來管理的第4項挑戰是，把事情做正確，做出結果來，并由此強化做事情的整體能力。這種做事情的整體能力，可以理解為一個企業的創造價值能力或業務能力。

管理說到底就是兩句話，選擇正確的事情去做，并把事情做正確。具體而言，就是要把總裁識別出來或認定的戰略任務，即正確的事項，分解給各個執委會成員，形成目標任務責任書，繼而形成目標任務責任體系。

目標任務責任體系是一個企業管理體系的核心內容，而制度、規范或條例，只是外在的支撐體系。好比一只杯子，外在的器型是為了圍住內在的空間，這個空間中裝的就是目標任務責任體系。

這里最關鍵的是，把每一項正確的事情即戰略任務，轉化為具體的行動方案。然后，在整體的行動方案基礎上進行任務分解，分解到每個執委會成員以及下屬每個經理人員，確保各項子任務的完成最終能回到整體上，并形成與強化整體創造價值的能力或業務模式。

企業實踐中容易出錯的是，把目標任務簡單理解為財務性指標，進而進行指標分解，而不是任務分解，導致的結果是，每一個經理人員針對指標的完成，選擇各自具體的事情或任務。

最終的結果是，指標完成了，但是企業的業務體系及能力并沒有強化，整體的戰略并沒有得到落實。我們把這種做法稱為指標導向，而不是戰略導向。

企業的財務性指標或績效指標是很重要的，這是一個企業有無存在價值的檢驗指標，也是我們選擇做什么事情的檢驗指標。

如果我們選擇的事情不能帶來更高的績效，不能創造出更高的價值，那么說明我們選錯了。

挑戰5：按責權利對等的原則分利

未來管理的第5項挑戰是，在分工、分任務的基礎上有效分利。

在利益分配上，企業一定要明確工資的概念。工資是企業再生產的成本，也是勞動力再生產的成本。企業必須提高工資總額的水平與人均工資的水平，確保兩個再生產的正常循環。

企業必須通過計劃和預算，設立工資基金以及工資的風險基金，為兩個再生產的循環提供保障;同時，為企業及各部門用工設定成本底線，確立約束機制，防止不合理用工或用工過度。

華為主張，在正常年份中，人均工資水平達到行業最高，以獲取行業中最優秀的人才及其工作熱情。如此，企業就有機會通過有效的管理，依靠知識工作者隊伍的成長，提高企業價值創造的能力以及勞動生產效率，使“高工資”和“高績效”之間形成良性循環。

在公司規模還小的時候，比如1000人以下，管理當局或領導班子可以通過年度工資方案，來確定每個人的月度工資。隨著公司的規模增大，工資的分配必須依靠制度，比如，職務等級工資制。依靠制度層面的有效工具和方法以及程序上的公正，來平衡每個人之間的利益關系，減少人與人之間利益上的沖突。

在利益分配上，企業要明確的第2個概念是獎金，明確獎金是分享的利潤。獎金的分配很難制度化，通常依賴管理當局以及領導班子的能力，在年初，配合目標任務責任體系，按責權利對等的原則，設定具體的分配方案，包括分配的原則與方法。

以上這5個挑戰企圖回答的問題是：在以知識工作者為主體的企業中，要想構建起分工一體化的關系體系，必須從根本上改變現有的管理，去迎接未來管理的挑戰。

面向未來的管理

當年，法約爾（Henri Fayol;1841年?1925年）就想把管理的概念體系，包括管理的5項職能和14項原則，與他親身經歷的故事結合起來，讓后來學習管理的人知道，這些職能和原則是怎樣被運用到實踐中的。無奈他寫書的時候年事已高，只寫完了《工業管理與一般管理》，沒能完成與實踐案例的結合。

后來，通用汽車公司的第八任總裁艾爾弗雷德·斯隆（Alfred Pritchard Sloan， Jr.;1875年?1966年）在寫《我在通用汽車的歲月》的時候，德魯克建議他先把管理的概念體系提煉出來，再把管理實踐的故事放進去。很遺憾，斯隆沒這樣做。用他自己的話說，他沒有能力提煉這套管理的概念體系。

早在德魯克與斯隆世紀之交的時候，就已經開啟了對未來管理的篇章。理解現代企業管理及未來管理的挑戰，應該從德魯克與斯隆的世紀之交開始。

當時，德魯克強調的是，把企業當作一個共同體，并為共同體確立根本大法。按照德魯克的概念，治理一個企業必須遵循立憲主義的傳統。

斯隆則強調另一個傳統，即王儲的選拔與培養。對企業來講就是職業經理人隊伍的建設，包括經理人的職業化與專業性。這是一個企業長治久安的根本。

這確實也是未來管理的一大挑戰，后來德魯克也強調，管理的三項任務之一就是造就未來的職業經理人隊伍。

面向未來，企業可以利用互聯網技術，建立數字化的資格認證體系，以強化經理人員的職業化和專業性。換言之，每個經理人員將依靠點點滴滴、鍥而不舍的努力，提高自身的學習能力和工作能力，提升并獲取相應的任職資格。

互聯網的手段將時時刻刻記錄每個經理人員的學習和工作軌跡，并自動生成客觀而公正的資格等級。

可以想見，數字化的資格認證系統，可以有效地解決經理人員的專業化和職業性，并使企業內部的分配變得更加合理。

作者系中國人民大學商學院教授，博士生導師，北京和君創業企業管理顧問有限公司總裁，是《華為基本法》的重要參與和制定者。