組織氛圍的真相

苗兆光

每當企業遇到管理上的難題，希望得到盡快見效的解決方案時，常立足于這樣幾點謀求改進：一是尋求一種機制，現在管理知識市場上談機制的人特別多，其中有一種傾向，認為機制設計是萬能的醫術，能解決一切問題;二是聚焦于干部問題，認為所有問題都是干部問題，我也參加過一些研討，持“干部決定論”的人口頭禪常是這樣的——不管別人提什么問題，不管是戰略出錯還是業績下滑，他的回答都是“歸根到底人不行”。企業多數問題都與領導力相關，強調干部的重要性，這倒也沒有錯。

還有論者認為企業管理問題都可歸根到組織，問題出在組織沒理順，責權不清。另有一種“工具方法派”，認為模式設計、工具方法是提升管理的萬能抓手。

“妙招”無法解決企業復雜問題

對管理的種種論說，共同點是大眾容易理解和接受，它們都抓住了一個東西。

但是，當置身于企業的實際場景中會發現，單用任何一個妙招，都不能解決好企業的復雜問題。很多問題貌似相同，但還原到具體個案的場景，問題背后的癥結卻不同：如同樣是找不到新業務，有的企業發愁上上下下沒想法，好不容易有個人站起來指了個方向，老板就像發現了太陽，很快決定上馬，但實際上，那可能只是一支火光搖曳的大蠟燭。

有的企業根基特別深、特別大，涌現出的新業務思路層出不窮，這種情況下，老板最重要的事是做減法，給不靠譜的新項目沖動踩剎車。做得好的企業，都是這樣不斷自我調整的，組織的內在張力和韌性在調整中一級一級地上臺階，不斷地被磨練。大家去看美的，我研究了它的發展史，發現它每過三年左右就會經過一個周期：一開始瘋狂擴張，上大批的業務，再過幾年，砍雞肋項目，業務瘦身，下一個周期又是大肆擴張，三、四年過后再拼命壓縮。它為什么會這樣？

這么大一個企業，能人很多，大家有無數的動力去爭取機會、創造機會，都想通過內部創業一展身手，逐鹿群雄。這樣的組織氛圍里，老板絕對不能跟著瞎激動，所以在美的，老板最重要的任務就是在必要時果斷踩剎車。

當企業根基特別深、特別大，涌現出的新業務思路層出不窮，老板最重要的事是做減法，給不靠譜的新項目沖動踩剎車。

企業做新業務就是這樣的，尤其有創新動力的大型企業，項目提議隨時能冒出來，一片生機蒼茫，難辨雌雄，決策者要做的是選擇其中最健壯的苗子留下來，用心培育。內部能發育勃勃的創意生態，是很多企業的渴望，但有利于創新創業的生態不是單靠“一招鮮”的管理手法能達成的，比如單靠組織建設，靠機制設計或懸賞，或是做合伙人機制等等，單一手段無法通向老板們想要的這種理想場景。

組織氛圍如精神面貌之于人

對業務創新來講，真正重要的是一種氛圍，有機制的因素，有人的因素、組織的因素，也有方法的因素，它們融合在一起，集合而成的力量共同促進了某種因素、某種狀態。因此，組織氛圍的形成是一個復雜的過程，不是管理的一兩招就能達成的。把企業看作一個生命體是非常好的管理視角，組織氛圍于企業，就像精神面貌之于一個人。

組織氛圍到底為何物，這個概念應如何理解？我第一次看到這個概念，是從任正非在《華為基本法》中寫的一篇序言，文中談到：“我們要用十年的時間使各項工作與國際市場接軌。特點是淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它成為一個場，以推動和導向企業的正確發展。”

關于組織的氛圍，還有沒有其他類似的概念？它是不是類同一種企業的文化？對這個問題我也思考良久：什么是一個組織的“氛圍”？它與企業外化了的價值觀、文化信條有什么區別？

談“企業文化”，想到的是使命、愿景、價值觀，這個認識有些固化了。早年，我對企業文化研究下過功夫，當對不同企業的文化進行對比分析，我發現大部分企業提出的價值觀會趨同。

盡管有些公司的價值觀或文化信條是相同、趨同的，但當進到一個公司，親身感受到的企業氛圍顯然不同。因此，企業文化有兩個維度：一個維度是它強調的、外化了的價值觀信條;另一個維度是組織無處不在的一種氛圍。當進入到它的環境里，能感覺到大家對工作主動或不主動，員工精神面貌是否明朗，人際關系是和諧還是勾心斗角，這就是人人可以接收到的來自組織“氛圍”的信息，它無處遁形，像空氣一樣到處滲透。

一個組織氛圍的真相可能是很無情的，它常與企業鄭重聲明的價值觀相抵觸，它與企業自我期許的信條在不同的概念層次上，可以是南轅北轍、自相矛盾的。

建立利于新業務發育的組織文化

有利于新業務發育的企業文化體現在授權文化、容錯文化、高績效但適度競爭的文化、變革文化、人本文化五個層面，在企業的組織生活場景中，我們逐一去對這五個層面作一番洞察。

格力在管理風格上是一個高度集權的公司，開辟新業務方面也是障礙重重，到目前為止，它還沒找到成功培育新業務的辦法。

授權文化

凡是權力高度集中的組織，在遇到變化時，對它是近乎災難的。一個明顯的事實在于：那些高度集權（甚至獨裁）的企業，通常很難發育出新業務，而分權、授權做得好的公司更富有擴張力。

在業務航向不變、復雜度沒那么高的時候，高度集權的企業是有效的，一旦環境改變，需要轉變航向時，它就容易被困住。

我為什么多次提到福特汽車？因為案例太經典了。直到近年，人們評價影響了當代工業文明進程的著名企業，福特汽車公司仍排在前100位，作為偉大的企業家，亨利·福特排在前10位。

美國打贏了二戰，福特首創的大規模生產方式為之提供了重要助力。日本偷襲珍珠港后，美國被迫參戰，這時，參戰國的工業產能變得極為重要，必須在短時間內把作戰裝備生產出來。就像現在全民疫情防控，疫情一爆發，出現了口罩、額溫槍等必需物資短缺，以致于各路“倒爺”哄抬物價。其實大家只要不著急，不大量囤貨，過不多久供應就能上來，我們這個制造大國應對這點事兒還是沒問題的。

老福特本人就是福特汽車的研發總工程師和技術總監，技術班子把所有技術和工藝要求細分到極致，建立標準化操作流程，整個工廠嚴密、高效，像一部精密運轉的巨型機器。

福特工廠除了老福特發號司令，其他助手其實是監工，沒有現代意義上的企業管理人員。當時的通用汽車打不過福特，對后者的生產效率忘塵興嘆。

但當美國中產消費品位開始升級，一成不變的T型車不再是富裕階層的第一選擇時，福特的業務就遇到了巨大的障礙。老福特無力奪回被轉型更快的通用汽車蠶食鯨吞的市場。福特轉型新車業務的失敗，原因就在于整個組織過于結構化了，僵化得如同一架只會聽從一套指令、只能做規定動作的機器。

在這種組織氛圍里，從上到下，除了一個總指揮，其他人都在等待熟悉的指令，沒有人為時代的巨變做好了準備，沒人知道該如何去改變。通用汽車后來居上，是一群善于協作的人打敗了一個獨裁領導者的勝利。

再看中國企業的案例。有人問美的和格力的區別，可以這么觀察：格力規模沒有美的大，但格力盈利能力更強。格力的經營是什么狀態呢？它走專業化路線，在空調領域特別強，董大姐很有權威，是管理手段非常強硬的企業家，做起事業來虎氣生風。

格力單一業務特別強，空調產品確實達到了世界級的高水平，毛利也很高，在這個家電大品類沒人打得過它。格力在管理風格上是一個高度集權的公司，開辟新業務方面也是障礙重重，到目前為止，它還沒找到成功培育新業務的辦法，車沒做起來，做別的也屢屢遇到問題。

高度集權的公司即使單純業務非常成功，能達到世界級水平，但拓展新業務增長極時都會一再受挫，從全球企業來觀察，這是一個規律性現象。我的判斷是，格力如果想尋找可靠的第二增長極，突破新業務發展困境，要改變的不僅僅是業務的做法，更深層的是組織問題。

美的走的是另一條路線。它的業務非常豐富，相比于格力，它從來就不缺擴張的能量，只有20多億時就有五大事業部，產品多達幾百種。美的不用擔心構建新業務增長極的問題，但它有一個什么問題呢？用方洪波自己的話來說：每項業務都有一個泰山壓頂。在它每個產品領域，前面都有一個比自己強的對手，美的基本上都是單項業務的老二、老三，要么是老四，因此，它永遠拿不到最厚的那塊利潤。這是美的與空調單品霸主格力的主要區別所在。

從以上企業案例，可得出一個結論：授權型的組織文化更適合新業務的發育。企業家真正要思考的，是怎么能在企業里培養出分權、授權、容錯式創新的文化？做出什么樣的改變，這種組織的“場”或“氛圍”才能培育出來？

我認為，企業員工的進步可以靠機制牽引，靠氛圍熏陶，而老板的進步一定是通過自我修煉，進行自我突破。在提升領導力方面，我提煉了一下，企業領導人有幾項重要的自我修煉，要在組織生活的場景中切實地踐行：

1、善于示弱而非示強。很多企業家把自己包裝得很強大，無所不能，英明神武，什么事兒都是他最牛，我認為這是企業的大忌;

2、善于傾聽而非演講。在領導力里，千萬不要小看“聽的能力”，傾聽本身就是一種鼓勵，高明的老板之所以超級牛，于無聲處駕馭得了千軍萬馬，是因為下屬在他面前都有一種實現感，大家跟他在一起覺得舒服，自己的才華總是能展現出來。

3、懂得舍、知進退。很多大企業家白手起家，開始的時候資源有限，創業階段請的員工能力也不是那么過關，這個時期，老板在業務上不得不事必躬親。但是，隨著公司和管理團隊的成長，他應該不斷減少自己的決策量，這就是“知進退”。

容錯文化

什么是容錯文化？企業經營業務是一項風險性事業，每個環節都容易出錯，老業務尚有模式可循，做新業務更易犯錯，那么，在犯錯和執行紀律之間，是不是犯錯就要給予紀律處分？一個最關鍵的問題是，如果企業不能容錯，只強調整齊劃一的紀律，新業務就很難長出來，也很難長大。

如果組織里有支持創新的容錯文化，有想法、愿意干事的人一定愿意全力投入，以極大的努力追求項目創意的成果。大家知道，做新業務和創業同等艱辛，有時要把自己的身家都押上去，如果做砸了，不僅榮譽、利益于己無關，就連現在的經濟狀況都無法維持。

怎么去搭建這樣一種容錯的環境？有一個“雙元知識理論”。在企業經營的場景中看“雙元知識”，它說的是業務要做好，一個人要把職業生涯走向更高端，取決于兩個方面。一方面是深度，它使你在一個專門領域走得更精深，不管你做手機、汽車還是做房地產，能在自己的行業里越做越好，成本不斷做低，品質不斷提升，性能和體驗又好。要在這些專業方向上不斷進步，知識一定要向縱深發展，這是深度的一元。

另一個方面是廣度，不斷突破原來的知識領域，往更廣博的境界去提升、去跨越，這是廣度的一元。縱深的一元和廣度的一元合起來，此所謂“雙元知識”。

對一個企業也是如此，在知識領域縱深這一元的努力，有利于在存量業務上做得更精深，以此去打敗競爭對手，在廣度這一元的努力，使企業有能力攻入新知識領域，拓展新業務。從這個角度看新業務，它主要是由“雙元知識”的第二元——知識的廣度支撐的。

企業的經營是在深度和廣度這兩個知識領域去擴展的，很多時候企業兼顧不好對兩個知識“元”的把握，縱深方向的努力相對單純，容易堅持，對廣度的追求難度更大，而新業務的拓寬更關乎打開知識橫向的界面。

企業總是期望自己擁有把事情“一次做對”的能力和狀態，因為如果一次做不對，企業要付出的成本特別高。像豐田這種企業，它對員工的要求就是“一次做對”。世上有些人做事就能一次做對，少數是天才異稟，多數厚積薄發，一出手就能把事情做到相當的高度。更多人做事是試錯和迭代式進步，第一、二次做不好，以后再試，慢慢提高水平。還有一些人是永遠學不會。

一次性做對的能力是管理境界上的一種理想，在雙元知識領域，豐田就是把“縱深的知識元”做得特別到位的企業，它在汽車領域確實走得深，積累深厚，管理上也臻于爐火純青。汽車行業出一款車，為了可靠性，像歐美企業都會做出一些冗余的考慮，豐田的標準則是必須做到恰如其分，在產品生命周期里，質量不能出問題，它不做冗余，成本因之降低。怎樣做到一次性做對？豐田有自己的一套理論和實踐方法。

但對于新生事物、新業務，初進入、剛開始肯定容易出錯，因為對新事物，我們的知識儲備常不夠用，所謂“書到用時方恨少”。

那么，企業擴展新的增長極，應怎么去重構自己的知識？基于這樣的要求，可以說，企業對新業務的常規式管理存在諸多局限性。到目前為止，業績管理最有效的辦法還是KPI，在KPI的管理模式下，我們的管理知識或技術是有盲區的，新業務做砸了，意味著KPI結果會降級，做業務的人沒錢分、晉升難，再因為末位淘汰，也許KPI的“失敗”意味著你要出局了。

而普通績效視角下的業務考核本身，它沒有辦法去識別業務的失敗是主觀原因，還是客觀原因，還是屬于“創新型的失誤”。因為用KPI如何能準確衡量創新帶來的新價值？一個正在培育巨大價值的新業務團隊，它的KPI很可能非常差，在相當一段時間里大幾率處在“虧損”狀態。

那么，怎么做到對承載未來重要價值的新業務容錯？怎么培育持續創新的長期主義導向？我覺得有兩點要抓住：

領導人的思想要開放，對局部新業務的成敗要看得開，不要太緊張;

績效考核的技術上應該改進。關于所謂考核，考的都是客觀事實，是針對于事情，針對于客觀目標的。企業對干部、員工，除了考核客觀上的業績表現，還要對工作態度、價值觀立場等主觀因素作評價，硬性指標的“考核”與對人的“評價”必須結合起來，要做綜合評定，不能只取一端，輕斷一個人的升降、去留。

高績效但適度競爭的文化

現在提“高績效文化”的企業很多，高績效導向尤其流行。

但是，麻煩在于，高績效導向有它的局限性，用高績效牽引的企業很多，其中能做好創新的卻只有少數。原因在哪里？我們觀察一些抓高績效的公司，它們在管理上一個自覺很厲害的規則就是末位淘汰，人人感到巨大的壓力。

在一個自己人相互惡性競爭的組織氛圍中，很難培育起新業務，當老業務的強大勢力圍攻新業務萌芽時，后者只能束手待斃。令人感到可悲的是，在叢林法則的動物世界，狼和老虎這類嗜血的猛獸對同類也有收斂的地方，內部惡性競爭的組織，卻會出現各種無底線的行為。

片面強調高績效導致的惡性競爭、唯當前業績的投機主義，把很多企業困住了，這樣的組織環境猶如沙漠、沼澤，文化土壤板結、缺乏養分，新業務步步艱險。

那么，怎么做到引導良性競爭？我提出兩點建議：強調團隊高績效，個人要置于團隊之中;要有價值觀評價。

價值觀考核能有效地緩和對立性的內部競爭，能把各項業務牽引到與團隊利益、公司總利益一致的立場，有利于培養主動協同、主動支持新業務的企業文化。

硬性指標的“考核”與對人的“評價”必須結合起來，要做綜合評定，不能只取一端，輕斷一個人的升降、去留。

變革文化

我們知道新業務培育是一個系統工程，企業要應對好這一挑戰，需在各方面做出系統調整，包括組織方式、管控方式、機制和人才結構，這個調整過程對于企業來講，實質上是一個系統性的變革。

我認為：變革能力決定企業能活多久。

一個企業轉換航道的時候，是考驗它生死存亡的時候，因此，真正決定一個企業能否活得長久，一定是它的變革能力。但是，變革很復雜，在企業日常管理中，應怎樣去管理變革，怎樣積累推動變革、順利轉型的能量？

我們需體察一個事實：變革是逆人性的，人從本性上是不愿意變化的。通常而言，人更傾向于與熟悉的事、熟悉的人相處，很多時候我們說一個人熱愛還是不熱愛做某件事，不熱愛往往因為還不熟悉，做著吃力不討好，所以不熱愛，如果熟能生巧，從里面體驗到成就感和自我價值，就會熱愛了。

企業要保持活力，它一定是個吐故納新的組織。大家想想這個道理，創業伊始，還沒有能力去找到足夠多優秀人才，業績可能只有幾百萬，招不來高端人才。最初的這些人來了，一起把業務做起來，企業有了一定的戰略空間。初始團隊里很多人不是一流人才，而且不肯成長，當企業要上臺階，對團隊里的這部分人必須要換掉。

這個淘汰的過程是否缺乏“人情味”？從日常生活的情義來看，為了隊伍迭代“殺人如麻”的企業家形同“忘恩負義”者，早期共過患難的一些人現在掉隊了，跟不上新業務形勢，得讓他們離開。對一個想繼續往上走的企業，這樣做是別無選擇，無法應對新要求的老人出列，組織才能完成換新血的人才梯隊重構。

在奮斗者導向的組織里，干部和員工會視重構與變革為組織生活的常態，平時就做好了心理準備，工作上不敢懈怠，隨著企業的擴張、轉向不斷修煉自己的能力。

人本文化

為什么有的企業創新人才濟濟一堂，而有的企業在新機會、新風口面前一籌莫展，只能是“沉舟側畔千帆過”？要么找不到有想法的人，要么好不容易有了想法，但沒人能把它做起來。變革的內部第一推動力是人的洞見、創意，如果沒有人，沒有想法，就沒有新業務。

我去過一些企業，跟管理層聊要大力培養人才，老板們難免有老板的擔心：企業本來財力有限，我對管理層投了重資，如果他們有本事了，我hold不住，好不容易培養的人走了怎么辦？

老板的想法大家也可以理解，核心人才流失、團隊流失確實對企業的傷害特別大。老板應該怎么突破這個障礙？從根本上，這還是老板自己的障礙。我們要把企業做好，領導人做的很多事本身就是逆人性的，明知有這樣那樣的風險，但為了企業升級，人才能力升級是繞不過去的一道坎。這就對企業家的心力、胸懷提出了特別高的要求。

企業應該怎么去投資人才？這項工作可分三個層面：

對企業高層來講，一定要開闊他們的視野。管理層必須對高水平的經營境界有體驗，再回到自己的業務場景里，他才能看出問題，看到改進方向。

對企業的中層，要做職業化的投資。職業化素養包括職業技能、職業操守、職業習慣，懂得公司層面、業務層面的職業化運行，及如何在業務最前端落地。

對員工來講，要進行專業化訓練，提升專業技能。培養人才梯隊是企業的一項長期工作，“十年樹木，百年樹人”，尤其懷有基業長青愿景的企業，對人才做投資是百年大計。

*作者系華夏基石雙子星管理咨詢公司聯合創始人、聯席CEO;本文根據作者在2月13日《建立有利于業務創新的組織氛圍》演講內容之《尋找第二增長極》系列整理、縮編。