在大疫中崛起鉆石型組織

史蕓赫

“不可抗力”四個(gè)字，成為2020年的揭幕季，也是發(fā)給每個(gè)人的新春通知書。

“不可抗力”并非一夜北風(fēng)來。2007年流行起來的“黑天鵝事件（Black swan event;指非常難以預(yù)測(cè)，且不尋常的事件，通常會(huì)引起市場(chǎng)連鎖負(fù)面反應(yīng)甚至顛覆）”的說法，是為我們的時(shí)代定制。

我們既然幸運(yùn)地見證了全球化的歡欣鼓舞、市場(chǎng)財(cái)富的迅速膨脹、信息的空前豐盛，那我們也應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備好，為與之相伴的風(fēng)險(xiǎn)披荊斬棘。

在管理層面，這如同由馬車時(shí)代向火車時(shí)代過渡時(shí)，人類的系統(tǒng)進(jìn)化。

碳的啟發(fā)：企業(yè)的四種內(nèi)部協(xié)同模式

什么樣的企業(yè)內(nèi)部協(xié)同關(guān)系，更適合多機(jī)會(huì)、高風(fēng)險(xiǎn)的當(dāng)下和未來世界？

讓我們引入一個(gè)管理學(xué)中不大習(xí)慣的知識(shí)，來分辨未來可能流行的協(xié)同模式。

碳，一種神奇的元素，以同素異形體多為特色。極硬的鉆石、極軟的石墨，都是100%的碳。如果人以類似的結(jié)構(gòu)協(xié)同，是不是也可以相應(yīng)形成“堅(jiān)固”或“柔軟”的企業(yè)？“管理力”的鍛造，是否可以參照自然界已有的模式，尋得啟發(fā)？

碳的四種典型的同素異形體——足球烯、石墨、CNT、鉆石——簡(jiǎn)單地描繪了世界上所有典型的、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的組織協(xié)同模式。注意，這并非科學(xué)，但當(dāng)下，是有管理意義的思維模型。

足球烯：小而緊湊的專業(yè)企業(yè)

第一種，足球烯型（Buckyball Type）。它的啟發(fā)來自碳60，協(xié)同特點(diǎn)是小而緊湊（compact）。

足球烯型是小而美型企業(yè)的經(jīng)典結(jié)構(gòu)。最典型是專業(yè)服務(wù)類企業(yè)。比如麥肯錫一類的管理咨詢公司、精品投資銀行拉扎德（Lazard）。甚至傳統(tǒng)企業(yè)中的利基型（niche），比如全聚德烤鴨，也屬于足球烯型。

這類組織，以專業(yè)人士為核心，有明顯邊界;適合深耕、卻少有大規(guī)模擴(kuò)張的野心。因此，你永遠(yuǎn)不會(huì)像撞見公交站那樣每?jī)晒锟匆娨粋€(gè)全聚德——當(dāng)然，麥肯錫也不會(huì)這么刷存在感。但，小，可以成為它們偉大的原因。它們的差異化亮點(diǎn)，便是它們對(duì)經(jīng)濟(jì)的特別的貢獻(xiàn)，如同物種多樣性對(duì)生態(tài)的意義。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，我們見證了一大批足球烯型專業(yè)企業(yè)的繁榮，比如商湯、曠視。不過，締造足球烯型協(xié)同結(jié)構(gòu)，不是新經(jīng)濟(jì)成敗的管理學(xué)痛點(diǎn)。因?yàn)樗怨啪陀小尼鳙C時(shí)代，我們就知道以能干的獵手為中心，進(jìn)行小規(guī)模集體決策。在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下催生足球烯型企業(yè)，雖是創(chuàng)業(yè)者的新責(zé)任，卻并非管理學(xué)的新問題。

它的固有短板——規(guī)模小——也沒有解藥。遇到類似疫情這樣的不可抗力，兩個(gè)相關(guān)問題便暴露出來。第一是資源。胖的耗瘦、瘦的耗虛脫，后者說的就是足球烯。第二是決策人數(shù)少。一旦出現(xiàn)方向性問題，則容易滿船皆翻。

石墨：大而松散的規(guī)模型企業(yè)

第二種，足球烯的反向，是石墨型（Graphite Type）。它們大而松散（broad and loose）。許多走不相關(guān)多元化路線的企業(yè)屬于此類。成功案例，比如斯沃琪（Swatch）集團(tuán)，高中低端多管齊下，各諸侯自己跑馬圈地、各自為政。

石墨的松散結(jié)構(gòu)，正如這類企業(yè)的宏觀特性：業(yè)務(wù)線之間互動(dòng)相當(dāng)有限，信息不甚透明。業(yè)務(wù)線的主要關(guān)系是共同為母公司貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)收入。為此，石墨型適合擴(kuò)大規(guī)模，是資本市場(chǎng)樂見的模式。

它們是新經(jīng)濟(jì)的底層支持，但不易成為中流砥柱，更難以成就引領(lǐng)者。因?yàn)槊總€(gè)小單元做不了太大，而整體又關(guān)系松散。在不可抗力之下，它們通常可以因規(guī)模而成為豬堅(jiān)強(qiáng)，但也可能因協(xié)同力低、管理散亂，而大意失荊州。

碳納米管型：集兩家之長(zhǎng)、匯意外之短

如果石墨、足球烯各有優(yōu)缺點(diǎn)，是不是將二者融合，就揚(yáng)長(zhǎng)避短了？于是，碳納米管型（CNT Type）成為另一種流行的選擇，尤為某些大型企業(yè)青睞，也因此對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)有著舉足輕重的影響力。而碳納米管型面對(duì)不可抗力時(shí)的決策缺陷，也成為后面要講的、鉆石型組織崛起的背景。

它既有足球烯型的緊湊、高效、力量集中，也有石墨型的部分開放（tight & partially open），聽上去很美。美國(guó)的蘋果、中國(guó)的京東，都屬于典型案例。

但當(dāng)我們?cè)O(shè)想蘋果和谷歌、或京東和阿里巴巴的一個(gè)重要區(qū)別，就發(fā)現(xiàn)，碳納米管型將足球烯的一個(gè)缺陷放大了。它強(qiáng)大的中心成為它強(qiáng)大的原因，也成為它最脆弱的環(huán)節(jié)。

像足球烯一樣，碳納米管型也有中心。但在透明度方面，碳納米管型卻承襲石墨型的特點(diǎn)，摒棄了足球烯的簡(jiǎn)單透明——碳納米管型兩端的成員之間無法直接順暢溝通。所有人都圍繞中心單向匯報(bào)、都是中心戰(zhàn)略的執(zhí)行者，但基本不參與戰(zhàn)略思考與對(duì)話。成員對(duì)碳納米管型另一端的世界，無力參透，也無權(quán)僭越。確實(shí)，平日里，成員可以統(tǒng)一高效地執(zhí)行中心指令……中心出問題時(shí)怎么辦？

于是，喬布斯每每離開蘋果，蘋果就群龍無首、蕭規(guī)曹隨，甚至與日俱下。于是，京東的崛起、轉(zhuǎn)型和股市暴跌，都成也大強(qiáng)子敗也大強(qiáng)子。相反，對(duì)谷歌或阿里巴巴一類的企業(yè)，創(chuàng)始人或舊的權(quán)力中心，即使離開，也影響不大——它們的內(nèi)部協(xié)同關(guān)系，并不因某些特別個(gè)人的存在與否而發(fā)生重大改變。當(dāng)遇到不可抗力時(shí)，碳納米管型企業(yè)的境遇，最容易走極端，要么同舟共濟(jì)逆風(fēng)飛揚(yáng)，要么一著不慎滿盤皆輸。

鉆石型組織：同時(shí)實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同和高效風(fēng)控

碳納米管型的問題，便是鉆石型組織（Diamond Type）在當(dāng)下充滿不確定因素的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，崛起的原因。

鉆石型組織，雖也以規(guī)模取勝，卻反CNT行之。簡(jiǎn)單說，它可拆分，但組合時(shí)非常堅(jiān)固（breakable but strong when together）。

四種模式在協(xié)同力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力方面的對(duì)比是這樣的（圖見右上）——

首先，鉆石型組織由很多相對(duì)獨(dú)立的、可拆解的小單元構(gòu)成。跟石墨型不同，小單元們組成互動(dòng)性極高的系統(tǒng)。并且，最理想的鉆石型結(jié)構(gòu)是沒有絕對(duì)中心的。

故而，如有需要，任何一小塊都可以臨時(shí)剝離——以此分散風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，如有需要，任何一點(diǎn)也都可以成為臨時(shí)中心，調(diào)度整個(gè)企業(yè)的資源。整個(gè)組織圍繞這一點(diǎn)形成臨時(shí)的、堅(jiān)固的合作關(guān)系。這種資源調(diào)度和配合，并非生硬地服從，而是因?yàn)樗鼈兤饺站凸逃械拿芮谢?dòng)。

所以，雙十一，阿里巴巴可以舉集團(tuán)之力做成全網(wǎng)狂歡。所以，它可以首先提出“中臺(tái)”概念——它自己早已習(xí)慣可拆解型的系統(tǒng)了。

第二，高效協(xié)同是由極高的透明度保障的;而極高的透明度，又由組織內(nèi)部強(qiáng)大的“企業(yè)公共空間”（corporate public sphere）保障。

龐大的組織，如何讓成員為了不同的臨時(shí)目標(biāo)隨時(shí)協(xié)同？他們的協(xié)同，勢(shì)必不能通過正式匯報(bào)關(guān)系實(shí)現(xiàn)。無論谷歌或阿里巴巴，都以“企業(yè)公共空間”著稱。

這個(gè)概念源自哈貝馬斯的“Public Sphere”，公共空間，意思是社會(huì)的半正式場(chǎng)合，比如，咖啡館里的閑聊、微信群的分享。

管理學(xué)語境中，它意味著，在企業(yè)的正式場(chǎng)合（比如會(huì)議、內(nèi)網(wǎng)等正式渠道）和私密場(chǎng)合（比如組內(nèi)交流）之間，存在廣泛而強(qiáng)大的半正式場(chǎng)合，鼓勵(lì)員工自發(fā)的跨部門互動(dòng)。

以谷歌為例。早期的20%法則，鼓勵(lì)員工調(diào)度公司資源，發(fā)起自己認(rèn)為最棒的項(xiàng)目。谷歌多到令人眼花繚亂的文體活動(dòng)和社交活動(dòng)，也是谷歌人相互碰撞的有效機(jī)制。至于阿里巴巴，不但有類似的、鼓勵(lì)員工自主發(fā)起項(xiàng)目的慣例，還有不少富有特色的亮點(diǎn)，比如集體婚禮、阿里日，以及對(duì)武俠文化的熱情推廣。

在鉆石型組織的成功模式中，協(xié)同不是建立在對(duì)某個(gè)中心的認(rèn)同之上，而是建立在對(duì)某種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的認(rèn)同之上。

鉆石型和類鉆石型組織的崛起

為什么鉆石型組織的崛起將是大趨勢(shì)？

其一，它可拆解、弱中心化，不但讓每個(gè)專門領(lǐng)域都更加專業(yè)，而且從宏觀上最大限度地避免風(fēng)險(xiǎn);其二，它方便形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因而在對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)有著重要作用的企業(yè)中值得推廣;其三，它賴以生存的透明的文化，可以極大地提高大企業(yè)的公信力和公眾對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的整體信心。

即使一個(gè)企業(yè)的基因業(yè)已建立，不具備成為鉆石型組織的條件，上面的其一和其三，也是值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。“拆解任務(wù)”和“透明管理”，或可成為企業(yè)在后疫情時(shí)代振作的關(guān)鍵詞。

*作者系倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院碩士、美國(guó)坦布爾（Temple）大學(xué)博士，曾在雅虎紐約辦公室做市場(chǎng)研究工作，目前任國(guó)際品牌咨詢公司北京辦公室戰(zhàn)略總監(jiān)，著有《品牌人格》