新員工工作重塑會(huì)帶來積極的結(jié)果嗎？領(lǐng)導(dǎo)成員交換與個(gè)體傳統(tǒng)性的作用*

胡巧婷 王海江 龍立榮

新員工工作重塑會(huì)帶來積極的結(jié)果嗎？領(lǐng)導(dǎo)成員交換與個(gè)體傳統(tǒng)性的作用

胡巧婷 王海江 龍立榮

(華中科技大學(xué)管理學(xué)院, 武漢 430074)

每年都有大量的高校畢業(yè)生進(jìn)入職場。在企業(yè)競爭日趨激烈的今天, 如何將這些大學(xué)畢業(yè)生快速地轉(zhuǎn)變成高績效的企業(yè)員工, 是一個(gè)重要的研究議題?；谧晕冶磉_(dá)的理論視角, 本研究探討工作重塑能否促進(jìn)新員工的任務(wù)績效和創(chuàng)造力, 以及領(lǐng)導(dǎo)成員交換和個(gè)體傳統(tǒng)性如何影響新員工的工作重塑。我們對256名新員工進(jìn)行4輪的問卷調(diào)查, 最終得到125份有效的匹配問卷。數(shù)據(jù)分析結(jié)果顯示: (1)工作重塑會(huì)正向影響新員工的工作投入, 進(jìn)而影響他們的任務(wù)績效和創(chuàng)造力; (2)對于傳統(tǒng)性比較高的新員工, 領(lǐng)導(dǎo)成員交換可以促進(jìn)他們的工作重塑; (3)個(gè)體傳統(tǒng)性正向調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)成員交換對任務(wù)績效、創(chuàng)造力的間接作用, 當(dāng)個(gè)體傳統(tǒng)性高時(shí), 領(lǐng)導(dǎo)成員交換通過工作重塑和工作投入對任務(wù)績效、創(chuàng)造力的積極影響更為顯著。本研究從新員工自我表達(dá)的視角為組織提升新員工的任務(wù)績效和創(chuàng)造力提供了新的思路。

新員工社會(huì)化; 工作重塑; 任務(wù)績效; 創(chuàng)造力; 領(lǐng)導(dǎo)成員交換; 個(gè)體傳統(tǒng)性

1 問題提出

在全球經(jīng)濟(jì)從制造型向知識和服務(wù)型轉(zhuǎn)變的趨勢下, 工作的性質(zhì)正發(fā)生著變化, 新的工作崗位也在不斷地產(chǎn)生(Grant & Parker, 2009)。因此, 越來越多的企業(yè)需要受過教育的知識型員工來幫助它們應(yīng)對新挑戰(zhàn)。而高校畢業(yè)生正是知識工作環(huán)境中的“新燃料”。在中國, 每年都有大量的高校畢業(yè)生進(jìn)入職場。據(jù)教育部公布的數(shù)據(jù), 從2014年開始每年全國高校畢業(yè)生人數(shù)均超過700萬, 且處于逐年上升的趨勢(李迅, 2018)。同時(shí), 作為新生代員工, 他們往往具有自我導(dǎo)向、追求自主性、尋求創(chuàng)新和發(fā)展等工作價(jià)值觀(李燕萍, 侯烜方, 2012)。在競爭日趨激烈的商業(yè)環(huán)境下, 能否將這些應(yīng)屆畢業(yè)生轉(zhuǎn)變成優(yōu)秀的企業(yè)員工, 是企業(yè)保持人才競爭力和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

目前關(guān)于組織社會(huì)化的研究大多是基于組織控制的視角, 強(qiáng)調(diào)組織要通過一系列的社會(huì)化措施來提高新員工的組織認(rèn)同和組織身份(e.g., Bauer, Bodner, Erdogan, Truxillo, & Tucker, 2007; Van Maanen & Schein, 1979)。然而, 動(dòng)態(tài)的組織環(huán)境、日益扁平化的組織結(jié)構(gòu)以及新生代員工追求個(gè)性和自由的特點(diǎn)使得以組織控制為中心的新員工社會(huì)化實(shí)踐正面臨著一些挑戰(zhàn)。近年來, 在組織社會(huì)化的研究領(lǐng)域中涌現(xiàn)出了一些新的理論視角。如, Cable, Gino和Staats (2013)認(rèn)為組織社會(huì)化的實(shí)踐應(yīng)該鼓勵(lì)新員工進(jìn)行自我表達(dá)(self-expression)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為進(jìn)入一個(gè)新的組織環(huán)境意味著一個(gè)新的開端, 也是新員工表達(dá)自我身份的一個(gè)新的契機(jī)(“我是誰？我能做什么？”)。以往的組織社會(huì)化研究過于強(qiáng)調(diào)在入職階段, 新員工要對組織身份進(jìn)行認(rèn)同, 這反而給新員工帶來一種緊張感(tension), 這種緊張感來自于自我身份表達(dá)和組織認(rèn)同的沖突和矛盾。如果這種緊張感過于強(qiáng)烈, 新員工可能會(huì)選擇離職。所以, Cable等人(2013)認(rèn)為在入職的早期階段, 組織應(yīng)該支持新員工運(yùn)用個(gè)人特長和獨(dú)特視角來處理工作, 鼓勵(lì)新員工表達(dá)真實(shí)的自我, 最終促進(jìn)新員工的組織社會(huì)化。他們的實(shí)證研究也表明, 在入職的早期階段, 相對于強(qiáng)調(diào)新員工組織認(rèn)同的管理措施, 強(qiáng)調(diào)新員工自我表達(dá)的管理措施更能夠提高新員工的工作投入和降低新員工的離職率。Wrzesniewski和Dutton (2001)在一篇概念性的文章里也提出, 工作重塑(job crafting, 也有譯作工作形塑)——個(gè)體在工作中自發(fā)實(shí)施的一系列改變?nèi)蝿?wù)或關(guān)系邊界的行為——可能有利于新員工的組織社會(huì)化。Ashforth, Myers和Sluss (2012)也將工作重塑視為新員工適應(yīng)組織環(huán)境的重要方式, 因?yàn)椤碍h(huán)境的動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性使得工作重塑變得越來越普遍和常規(guī)化”。在現(xiàn)代組織中, 成功的組織社會(huì)化也需要新員工自身去塑造工作, 以便更好地服務(wù)于組織的目標(biāo)。實(shí)際上, 已有研究發(fā)現(xiàn)新員工在就業(yè)初期會(huì)調(diào)整他們的工作內(nèi)容(Ashforth & Saks, 1995; Feldman & Brett, 1983)。另外, Cheng, Costantini和Zhou (2019)等人的實(shí)證研究也發(fā)現(xiàn)工作重塑可以幫助新員工提升組織內(nèi)部人的感知。從這些研究中不難看出, 一種以員工為中心的組織社會(huì)化過程正在受到關(guān)注, 這種社會(huì)化的過程更加尊重新員工的個(gè)體差異, 更加強(qiáng)調(diào)釋放他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

基于Cable等人(2013)的理論觀點(diǎn)和工作重塑的相關(guān)研究, 本文旨在探討一種以新員工為中心的組織社會(huì)化過程, 以期去理解和回答“在現(xiàn)代組織中如何將新員工轉(zhuǎn)變成高績效且有創(chuàng)造力的員工”這一現(xiàn)實(shí)問題。對于新員工而言, 新工作中或多或少會(huì)存在一些不匹配, 他們可能會(huì)個(gè)性化地調(diào)整工作來使其與個(gè)人特征更吻合, 也就是工作重塑。工作重塑強(qiáng)調(diào)員工根據(jù)自身的需要, 自下而上地調(diào)整工作內(nèi)容和方式(胡睿玲, 田喜洲, 2015; 田啟濤, 關(guān)浩光, 2017)。在本研究中, 我們將工作重塑視為新員工自我表達(dá)的一種行為方式, 并檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)成員交換和個(gè)體傳統(tǒng)性如何影響新員工的工作重塑, 以及新員工工作重塑是否對任務(wù)績效和創(chuàng)造力起到促進(jìn)作用。另外, 在實(shí)證研究中, 學(xué)者們主要關(guān)注拓展型工作重塑, 即“增加工作資源”、“增加挑戰(zhàn)性工作要求”這兩個(gè)維度。研究也表明這兩個(gè)維度會(huì)帶來一系列積極的工作結(jié)果(Demerouti, Bakker, & Gevers, 2015)。相對于其它類型的工作重塑(如, 減少工作要求), 拓展型工作重塑與新員工社會(huì)化也更為相關(guān)。在剛開始工作的階段, 新員工可能從基礎(chǔ)、簡單的工作做起。拓展型工作重塑可以幫助他們豐富工作內(nèi)容, 增加工作挑戰(zhàn), 從而促進(jìn)自身的發(fā)展。故本研究圍繞拓展型工作重塑展開。

1.1 領(lǐng)導(dǎo)成員交換對工作重塑的影響

員工的自我表達(dá)受到人際關(guān)系的影響(Ward, Ravlin, Klaas, Ployhart, & Buchan, 2016)。而領(lǐng)導(dǎo)成員交換(leader-member exchange, LMX)正是工作場所中一種重要的人際關(guān)系(Graen & Uhl-Bien, 1995)。在高質(zhì)量的交換關(guān)系中, 領(lǐng)導(dǎo)和下屬相互信任和支持對方, 相互交換物質(zhì)與非物質(zhì)資源(Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, & Ferris, 2012); 而低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換被認(rèn)為是基于正式契約的經(jīng)濟(jì)交換(Sparrowe & Liden, 1997)。在新員工適應(yīng)環(huán)境的過程中, 人際互動(dòng)扮演著重要的角色(Kammeyer-Mueller, Wanberg, Rubenstein, & Song, 2013)。初始領(lǐng)導(dǎo)成員交換(initial LMX)作為領(lǐng)導(dǎo)與下屬最初互動(dòng)的產(chǎn)物, 很可能在新員工社會(huì)化過程中發(fā)揮著重要的作用。例如, Scandura和Graen (1984)的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)初始領(lǐng)導(dǎo)成員交換會(huì)調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)的效果。本文認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)成員交換會(huì)影響新員工的工作重塑。在高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換下, 員工會(huì)感知到更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)支持, 獲得更高的信任, 從而擁有更大的自我表達(dá)的空間(Scott & Bruce, 1994)。另外, 高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換也會(huì)讓員工感知到更多的心理安全感, 從而更可能對工作做出主動(dòng)的調(diào)整和改變, 如, 拓展工作中的資源和要求。由此, 本研究提出:

假設(shè)1: 領(lǐng)導(dǎo)成員交換與新員工的工作重塑正相關(guān)。

1.2 個(gè)體傳統(tǒng)性的調(diào)節(jié)作用

新生代員工在文化價(jià)值觀方面呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)。傳統(tǒng)性(traditionality)是衡量個(gè)體文化價(jià)值觀差異的一個(gè)重要變量, 主要反映個(gè)體對遵從權(quán)威這一傳統(tǒng)價(jià)值觀的認(rèn)同程度(Farh, Hackett, & Liang, 2007)。研究表明, 個(gè)體傳統(tǒng)性對員工的心理和行為有著重要的影響(Wang, Lu, & Lu, 2014)。一般而言, 高傳統(tǒng)性個(gè)體往往具有較強(qiáng)的等級觀念, 尊崇權(quán)威,更關(guān)注外界對自身的期望并相應(yīng)做出遵從行為(Farh et al., 2007)。我們認(rèn)為在與領(lǐng)導(dǎo)的人際互動(dòng)過程中, 個(gè)體傳統(tǒng)性會(huì)影響員工的自我表達(dá)。傳統(tǒng)性高的員工往往對上下級關(guān)系更加看重和敏感, 因此他們在做自我表達(dá)行為時(shí)(如工作重塑), 會(huì)更傾向于考慮與上級的交換關(guān)系。與之相反, 傳統(tǒng)性低的個(gè)體往往將上下級視為一種平等關(guān)系, 在工作中遵循誘因—貢獻(xiàn)平衡的原則(Farh et al., 2007), 體現(xiàn)出不畏權(quán)威、自我導(dǎo)向等特征。因此, 傳統(tǒng)性低的個(gè)體會(huì)更傾向于認(rèn)為工作重塑是滿足自我需求的行動(dòng), 不太考慮上下級關(guān)系的影響, 即, 低傳統(tǒng)性很可能會(huì)削弱領(lǐng)導(dǎo)成員交換對工作重塑的影響。由此, 本研究提出:

假設(shè)2: 個(gè)體傳統(tǒng)性對領(lǐng)導(dǎo)成員交換與新員工工作重塑之間的關(guān)系起正向調(diào)節(jié)作用, 即個(gè)體傳統(tǒng)性越高, 領(lǐng)導(dǎo)成員交換對新員工工作重塑的正向影響越強(qiáng); 反之則越弱。

1.3 新員工工作重塑通過工作投入對任務(wù)績效、創(chuàng)造力的間接作用

工作投入常用來形容工作中積極飽滿的狀態(tài), 包含活力、奉獻(xiàn)、專注三個(gè)維度(Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002)。Kahn (1990)曾提出三種心理狀態(tài)——意義、安全和可獲得性會(huì)直接影響人們對工作的投入。本研究認(rèn)為工作重塑會(huì)提升這三種心理狀態(tài)。首先, 工作重塑中的增加工作資源和增加挑戰(zhàn)性工作要求有助于提升心理意義。一方面, 增加工作資源(如人際互動(dòng)、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì))有利于幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)(Bakker, Tims, & Derks, 2012), 而工作目標(biāo)的達(dá)成可以幫助員工從工作中找到自我的價(jià)值, 即獲取心理意義(Kahn, 1990); 另一方面, Tims, Derks和Bakker (2016)的實(shí)證研究也發(fā)現(xiàn)“增加工作資源”和“增加挑戰(zhàn)性工作要求”可以通過提高人?職匹配而提升工作意義。其次, 在重塑工作時(shí), 員工會(huì)體會(huì)到一種控制感(Demerouti, Bakker, & Halbesleben, 2015), 而高水平的工作控制感會(huì)讓個(gè)體感受到高水平的心理安全(Kahn, 1990)。再者, Vogt, Hakanen, Brauchli, Jenny和Bauer (2016)發(fā)現(xiàn)工作重塑會(huì)增加心理資源, 而擁有更多心理資源的個(gè)體在工作中會(huì)感受到更高水平的心理可獲得性。新員工在社會(huì)化的過程中, 通過重塑工作不斷積累額外的工作資源和工作要求, 很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)工作更有趣, 更有吸引力, 進(jìn)而增強(qiáng)對工作的投入。

高工作投入往往會(huì)帶來更高的任務(wù)績效(彭堅(jiān), 王霄, 2016)。高工作投入的新員工通過將大量的精力和資源投向工作來更快地適應(yīng)工作角色, 完成角色范圍內(nèi)的任務(wù)績效。另外, 高工作投入也可能會(huì)帶來更高的創(chuàng)造力(Eldor & Harpaz, 2016)。Baas, De Dreu和Nijstad (2008)認(rèn)為當(dāng)人們最初的動(dòng)機(jī)是來自于對工作本身的興趣、享受和挑戰(zhàn)時(shí), 人們的創(chuàng)造力是最高的。因此, 基于對工作的高度認(rèn)同而積極投身于工作中的員工往往會(huì)有更高的創(chuàng)造性。本研究認(rèn)為工作投入也會(huì)正向影響新員工的創(chuàng)造力。Amabile (1983)提出個(gè)體創(chuàng)造力由領(lǐng)域相關(guān)技能、創(chuàng)造力相關(guān)技能和內(nèi)部工作動(dòng)機(jī)構(gòu)成。雖然新員工可能在相關(guān)技能和知識上存在不足, 但較高水平的內(nèi)部動(dòng)機(jī)可以在一定程度上彌補(bǔ)這些不足(Amabile, 1983)。由此, 本研究提出:

假設(shè)3: 新員工的工作重塑會(huì)通過工作投入間接影響其任務(wù)績效。

假設(shè)4: 新員工的工作重塑會(huì)通過工作投入間接影響其創(chuàng)造力。

綜合考慮, 我們認(rèn)為個(gè)體傳統(tǒng)性會(huì)調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)成員交換對新員工任務(wù)績效和創(chuàng)造力的間接作用。相對于傳統(tǒng)性低的員工, LMX的質(zhì)量更可能會(huì)影響到傳統(tǒng)性高的員工的工作重塑, 進(jìn)而影響到他們的工作投入和工作績效(任務(wù)績效、創(chuàng)造力)。因此, 本研究提出:

假設(shè)5a: 個(gè)體傳統(tǒng)性正向調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)成員交換對新員工任務(wù)績效的間接作用。具體表現(xiàn)為: 個(gè)體傳統(tǒng)性越高, 領(lǐng)導(dǎo)成員交換通過工作重塑和工作投入影響新員工任務(wù)績效的間接效應(yīng)越強(qiáng), 反之則越弱。

假設(shè)5b: 個(gè)體傳統(tǒng)性正向調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)成員交換對新員工創(chuàng)造力的間接作用。具體表現(xiàn)為: 個(gè)體傳統(tǒng)性越高, 領(lǐng)導(dǎo)成員交換通過工作重塑和工作投入影響新員工創(chuàng)造力的間接效應(yīng)越強(qiáng), 反之則越弱。

綜上所述, 本研究理論模型見圖1。

圖1 理論模型

2 研究方法

2.1 研究對象

本研究采用四階段的問卷調(diào)查獲取數(shù)據(jù), 對中國某大型機(jī)械制造企業(yè)所屬3個(gè)子公司的256名新員工(均為應(yīng)屆畢業(yè)生, 崗位包括研發(fā)工程師、技術(shù)服務(wù)、產(chǎn)品運(yùn)營、銷售、客服、財(cái)務(wù)、行政管理、人力資源管理、文案策劃等)發(fā)放了問卷, 并現(xiàn)場回收。為避免共同方法偏差和社會(huì)稱許性可能對研究結(jié)果造成的影響, 我們從員工和導(dǎo)師兩個(gè)方面獲取數(shù)據(jù)。第一輪問卷調(diào)查(T0)時(shí)新員工正處于入職培訓(xùn)階段, 還未實(shí)際開始工作, 我們向員工發(fā)放問卷, 用于測量員工的個(gè)體傳統(tǒng)性以及人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量。正式入職后我們每隔4個(gè)月對其進(jìn)行一次調(diào)研。第二輪問卷調(diào)查(T1, 入職4個(gè)月)時(shí)我們向員工發(fā)放問卷, 調(diào)查內(nèi)容包括領(lǐng)導(dǎo)成員交換、工作重塑、工作投入。第三輪問卷調(diào)查(T2, 入職8個(gè)月)時(shí)我們讓員工評價(jià)工作重塑。第四輪問卷調(diào)查(T3, 入職滿1年)時(shí)我們向員工和導(dǎo)師分別發(fā)放問卷, 由員工自評工作投入, 由導(dǎo)師為員工的任務(wù)績效和創(chuàng)造力打分。

本研究在第一輪問卷調(diào)查時(shí)共收回231份有效問卷, 問卷有效回收率為90.23%; 第二輪問卷調(diào)查時(shí)收回181份有效問卷, 問卷有效回收率為78.35%;第三輪問卷調(diào)查時(shí)收回169份有效問卷, 問卷有效回收率為93.37%; 第四輪問卷調(diào)查時(shí)收回125份有效問卷, 問卷有效回收率為73.96%。在最終得到的125份有效匹配樣本中, 男性占58.4%, 平均年齡為23.29歲, 98.4%的員工具有本科及以上學(xué)歷。雖然四輪問卷調(diào)查的總有效回收率為48.83%, 但是經(jīng)統(tǒng)計(jì)分析, 四輪調(diào)查后最終得到的樣本數(shù)據(jù)與第一輪樣本數(shù)據(jù)在性別、學(xué)歷、傳統(tǒng)性等變量上均沒有顯著差異。

2.2 變量測量

本研究所使用的測量工具均是已經(jīng)發(fā)表過的成熟量表, 并對英文版本量表采用了雙向翻譯程序。

領(lǐng)導(dǎo)成員交換(T1, 員工自評)。采用Graen和Uhl-Bien (1995)開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)成員交換量表, 共7個(gè)題項(xiàng), 包括“一般來說, 我很清楚他/她是否滿意我的工作表現(xiàn)”。采用Likert 7點(diǎn)評分法, 1為“非常不同意”, 7為“非常同意”。

工作重塑(T1和T2, 員工自評)。采用Petrou, Demerouti, Peeters, Schaufeli和Hetland (2012)開發(fā)的拓展型工作重塑量表, 由于“我會(huì)主動(dòng)向上級尋求建議”、“我會(huì)主動(dòng)向同事尋求建議”這兩個(gè)題項(xiàng)的相似性比較大, 在翻譯時(shí)我們將其合成了一個(gè)題項(xiàng)“我會(huì)主動(dòng)向上級或同事尋求建議”, 因此本研究所用的量表共8個(gè)題項(xiàng)。其中增加資源含5個(gè)題項(xiàng), 包括“我盡力在工作中學(xué)習(xí)新東西”; 增加挑戰(zhàn)含3個(gè)題項(xiàng), 包括“如果完成了工作, 我會(huì)主動(dòng)要求承擔(dān)更多的任務(wù)”。采用Likert 5點(diǎn)評分法, 1為“從不”, 5為“經(jīng)常”。

工作投入(T1和T3, 員工自評)。采用Schaufeli, Bakker和Salanova (2006)開發(fā)的工作投入量表, 共9個(gè)題項(xiàng), 含3個(gè)維度, 每個(gè)維度包括3個(gè)題項(xiàng), 具體包括“在工作中, 我感到自己充滿能量”。采用Likert 7點(diǎn)評分法,1為“從不”, 7為“總是”。

任務(wù)績效(T3, 導(dǎo)師評價(jià))。采用Griffin, Neal和Parker (2007)開發(fā)的量表, 共3個(gè)題項(xiàng), 包括“他/她完成了既定的工作任務(wù)”。采用Likert 7點(diǎn)評分法, 1為“完全不同意”, 7為“完全同意”。

創(chuàng)造力(T3, 導(dǎo)師評價(jià))。采用Madjar, Greenberg和Chen (2011)開發(fā)的突破性創(chuàng)新和漸進(jìn)性創(chuàng)新的量表, 共6個(gè)題項(xiàng)。其中突破性創(chuàng)新含3個(gè)題項(xiàng), 包括“他/她常有極富創(chuàng)新性的想法”; 漸進(jìn)性創(chuàng)新含3個(gè)題項(xiàng), 包括“他/她能輕松完善舊的工作流程, 以滿足當(dāng)前的工作需要”。采用Likert 7點(diǎn)評分法, 1為“完全不同意”, 7為“完全同意”。

個(gè)體傳統(tǒng)性(T0, 員工自評)。采用楊國樞、余安邦和葉明華(1989)開發(fā)的個(gè)體傳統(tǒng)性量表中遵從權(quán)威這個(gè)維度, 共6個(gè)題項(xiàng)(Xie, Schaubroeck, & Lam, 2008), 包括“單位(公司)領(lǐng)導(dǎo)等于是大家長, 應(yīng)聽從他的決定”。采用Likert 7點(diǎn)評分法, 1為“非常不同意”, 7為“非常同意”。

控制變量。首先, 由于樣本來自3家子公司, 因此本研究控制了樣本來源。其次, 由于樣本中導(dǎo)師對員工的評價(jià)存在一對一(一名導(dǎo)師評價(jià)一名員工, 占員工總數(shù)50%)、一對二(一名導(dǎo)師評價(jià)兩名員工, 占員工總數(shù)13%)和一對多(一名導(dǎo)師評價(jià)三名及以上的員工, 占員工總數(shù)37%)的情況, 因此本研究將導(dǎo)師評價(jià)類型予以控制。再次, 本研究還對變量的先前階段的水平(T1階段的工作重塑和工作投入)進(jìn)行了控制。最后, 為了排除“威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下, 高的領(lǐng)導(dǎo)成員交換質(zhì)量反而會(huì)降低員工的自我表達(dá)和工作重塑”這一可能性, 本研究還控制了領(lǐng)導(dǎo)的威權(quán)行為及其與領(lǐng)導(dǎo)成員交換的交互作用對工作重塑的影響。測量采用的是Farh, Cheng, Chou和Chu (2006)開發(fā)的家長式領(lǐng)導(dǎo)量表中威權(quán)這個(gè)維度,共2個(gè)題項(xiàng), 包括“他/她要求我完全服從他的領(lǐng)導(dǎo)”和“當(dāng)我們的工作任務(wù)無法完成時(shí), 他/她會(huì)斥責(zé)我們”。采用Likert 7點(diǎn)評分法, 1為“非常不同意”, 7為“非常同意”。

2.3 分析策略

首先, 我們使用AMOS 18.0進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析, 檢驗(yàn)核心變量的區(qū)分效度; 再使用SPSS 24.0對各變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差、相關(guān)性和測量的信度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析; 最后, 我們使用AMOS 18.0進(jìn)行路徑分析, 對理論模型進(jìn)行整體檢驗(yàn)。

3 研究結(jié)果

3.1 驗(yàn)證性因子分析

在對研究假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)之前, 我們對個(gè)體傳統(tǒng)性、領(lǐng)導(dǎo)成員交換、工作重塑、工作投入、任務(wù)績效、創(chuàng)造力6個(gè)潛變量進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析。表1給出了驗(yàn)證性因子分析的結(jié)果, 6因子模型擬合較好,(215)= 257.76, CFI = 0.97, TLI = 0.96, RMSEA = 0.04, 且明顯優(yōu)于其它備擇模型。因此, 本研究設(shè)計(jì)的6個(gè)變量確實(shí)可以代表6個(gè)不同的概念, 測量具有良好的區(qū)分效度。

3.2 描述性統(tǒng)計(jì)

表2反映了各變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差、相關(guān)系數(shù)和信度系數(shù)。結(jié)果顯示: 領(lǐng)導(dǎo)成員交換(T1)與工作重塑(T2)顯著正相關(guān),= 0.26,< 0.01; 工作重塑(T2)與工作投入(T3)顯著正相關(guān),= 0.36,< 0.01; 工作投入(T3)與任務(wù)績效顯著正相關(guān),= 0.24,< 0.01; 工作投入(T3)與創(chuàng)造力也顯著正相關(guān),= 0.36,< 0.01。研究假設(shè)得到初步支持。

3.3 假設(shè)檢驗(yàn)

本研究采用路徑分析的方法進(jìn)行假設(shè)檢驗(yàn)。首先, 根據(jù)理論模型的擬合指標(biāo)((41)= 43.47, CFI = 0.99, TLI = 0.99, RMSEA = 0.02)可以判斷出該模型的擬合優(yōu)度較好。其次, 路徑分析的結(jié)果如圖2所示。在控制了T1工作重塑后, 領(lǐng)導(dǎo)成員交換對工作重塑的回歸系數(shù)不顯著(= 0.05,= 0.62,= 0.54), 故假設(shè)1沒有得到驗(yàn)證。從圖2還可以看出, 領(lǐng)導(dǎo)成員交換和個(gè)體傳統(tǒng)性的交互作用正向影響T2工作重塑(= 0.18,= 2.36,= 0.02), 這表明個(gè)體傳統(tǒng)性調(diào)節(jié)了領(lǐng)導(dǎo)成員交換和工作重塑之間的關(guān)系。我們進(jìn)一步畫出了調(diào)節(jié)作用示意圖, 并進(jìn)行了簡單斜率檢驗(yàn)。如圖3所示, 在個(gè)體傳統(tǒng)性高時(shí)(高于均值1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差), 領(lǐng)導(dǎo)成員交換與工作重塑正相關(guān)(= 0.25,= 2.30,0.02), 而在個(gè)體傳統(tǒng)性低時(shí)(低于均值1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差), 二者的相關(guān)關(guān)系并不顯著(= ?0.14,= ?1.10,0.27)。因此, 假設(shè)2得到驗(yàn)證。

表1 驗(yàn)證性因子分析結(jié)果(N = 125)

注: 6因子模型為個(gè)體傳統(tǒng)性、領(lǐng)導(dǎo)成員交換、工作重塑、工作投入、創(chuàng)造力、任務(wù)績效; 5因子模型為個(gè)體傳統(tǒng)性、領(lǐng)導(dǎo)成員交換、工作重塑、工作投入、創(chuàng)造力+任務(wù)績效; 4因子模型為個(gè)體傳統(tǒng)性、領(lǐng)導(dǎo)成員交換、工作重塑、工作投入+創(chuàng)造力+任務(wù)績效; 3因子模型為個(gè)體傳統(tǒng)性、領(lǐng)導(dǎo)成員交換、工作重塑+工作投入+創(chuàng)造力+任務(wù)績效; 2因子模型為個(gè)體傳統(tǒng)性、領(lǐng)導(dǎo)成員交換+工作重塑+工作投入+創(chuàng)造力+任務(wù)績效。

表2 描述性統(tǒng)計(jì)分析(N = 125)

注: (1)< 0.05,< 0.01。括號內(nèi)數(shù)據(jù)為Cronbach’s系數(shù)值。

(2) T0表示第一輪問卷收集; T1表示第二輪問卷收集; T2表示第三輪問卷收集; T3表示第四輪問卷收集。

(3) 性別(0男性, 1女性); 學(xué)歷(0大專, 1本科, 2研究生及以上)。

圖2 路徑分析結(jié)果

注: (1) *< 0.05, **< 0.01, ***< 0.001; 圖中系數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù), 括號中為標(biāo)準(zhǔn)誤。

(2) T0表示第一輪問卷收集, T1表示第二輪問卷收集, T2表示第三輪問卷收集, T3表示第四輪問卷收集。

(3) 控制變量還包括: 領(lǐng)導(dǎo)威權(quán)行為、領(lǐng)導(dǎo)成員交換與領(lǐng)導(dǎo)威權(quán)行為的交互項(xiàng)、樣本來源和導(dǎo)師評價(jià)。為了保證簡潔和美觀, 這些控制變量沒有在圖中顯示。

圖3 個(gè)體傳統(tǒng)性對領(lǐng)導(dǎo)成員交換和工作重塑關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)圖示

注: T1表示第二輪問卷收集, T2表示第三輪問卷收集。

從圖2可以看出, 在控制了T1工作投入后, 工作重塑對工作投入的影響仍然顯著(= 0.24,= 2.86,= 0.004), 而且工作投入能顯著正向影響新員工的任務(wù)績效(= 0.23,= 3.00,= 0.003)和創(chuàng)造力(= 0.34,= 4.20,= 0.000)。進(jìn)一步地, 我們檢驗(yàn)了工作重塑對任務(wù)績效、創(chuàng)造力的間接效應(yīng), 檢驗(yàn)結(jié)果如表3所示。工作重塑通過工作投入影響任務(wù)績效的間接效應(yīng)為0.09, 95%置信區(qū)間不包括0 (LLCI = 0.02, ULCI = 0.21); 工作重塑通過工作投入影響創(chuàng)造力的間接效應(yīng)為0.13, 95%置信區(qū)間不包括0 (LLCI = 0.05, ULCI = 0.25)。由此, 假設(shè)3和4均得到支持。

被調(diào)節(jié)的間接效應(yīng)的檢驗(yàn)結(jié)果如表4所示。從表4可以看出, 在結(jié)果變量是任務(wù)績效時(shí), 當(dāng)個(gè)體傳統(tǒng)性高時(shí)(高于均值1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差), 領(lǐng)導(dǎo)成員交換通過工作重塑和工作投入對任務(wù)績效影響的間接效應(yīng)為0.014 (95% LLCI = 0.001, ULCI = 0.051); 當(dāng)個(gè)體傳統(tǒng)性低時(shí)(低于均值1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差), 領(lǐng)導(dǎo)成員交換通過工作重塑和工作投入對任務(wù)績效影響的間接效應(yīng)為?0.008, 不顯著(95% LLCI = ?0.037, ULCI = 0.002); 個(gè)體傳統(tǒng)性在高值和低值時(shí)通過工作重塑和工作投入的間接效應(yīng)的差異也顯著(95% LLCI = 0.004, ULCI = 0.085)。在結(jié)果變量是創(chuàng)造力時(shí), 當(dāng)個(gè)體傳統(tǒng)性高時(shí)(高于均值1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差), 領(lǐng)導(dǎo)成員交換通過工作重塑和工作投入對創(chuàng)造力影響的間接效應(yīng)為0.021 (95% LLCI = 0.002, ULCI = 0.065); 當(dāng)個(gè)體傳統(tǒng)性低時(shí)(低于均值1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差), 領(lǐng)導(dǎo)成員交換通過工作重塑和工作投入對創(chuàng)造力影響的間接效應(yīng)為?0.012, 不顯著(95% LLCI = ?0.052, ULCI = 0.004); 個(gè)體傳統(tǒng)性在高值和低值時(shí)通過工作重塑和工作投入的間接效應(yīng)的差異也顯著(95% LLCI = 0.005, ULCI = 0.101)。綜上所述, 假設(shè)5a和5b得到支持。

表3 間接效應(yīng)的檢驗(yàn)結(jié)果(N = 125)

注: (1) 采用Bootstrap方法, 重復(fù)抽樣2000次。

(2) T2表示第三輪問卷收集, T3表示第四輪問卷收集。

表4 被調(diào)節(jié)的間接效應(yīng)的檢驗(yàn)結(jié)果(N = 125)

注: 采用Bootstrap方法, 重復(fù)抽樣2000次。

4 討論

在新員工社會(huì)化的背景下, 本研究檢驗(yàn)了新員工工作重塑的結(jié)果, 并從人際關(guān)系的角度探討了領(lǐng)導(dǎo)成員交換和個(gè)體傳統(tǒng)性對工作重塑的影響。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn): 領(lǐng)導(dǎo)成員交換對新員工工作重塑的積極影響僅存在于傳統(tǒng)性比較高的新員工; 新員工工作重塑會(huì)通過工作投入間接影響其任務(wù)績效和創(chuàng)造力; 個(gè)體傳統(tǒng)性正向調(diào)節(jié)了領(lǐng)導(dǎo)成員交換對任務(wù)績效、創(chuàng)造力的間接作用: 當(dāng)個(gè)體傳統(tǒng)性高時(shí), 領(lǐng)導(dǎo)成員交換會(huì)通過工作重塑和工作投入來正向影響新員工的任務(wù)績效、創(chuàng)造力; 而當(dāng)個(gè)體傳統(tǒng)性低時(shí), 該影響不顯著。以上研究結(jié)果不僅對新員工社會(huì)化的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了補(bǔ)充和拓展, 也對新員工社會(huì)化的管理實(shí)踐具有指導(dǎo)意義。

4.1 理論啟示

第一, 本研究采用新員工自我表達(dá)的視角, 豐富了組織社會(huì)化的研究。不同于以組織控制為中心的理論視角, 新員工自我表達(dá)的視角是強(qiáng)調(diào)以員工為中心的組織社會(huì)化過程?；贑able等人(2013)的理論觀點(diǎn), 本研究發(fā)現(xiàn)新員工的自我表達(dá)會(huì)對工作投入和工作績效產(chǎn)生積極的影響。同時(shí), 本研究也拓展了新員工自我表達(dá)的理論視角。通過結(jié)合工作重塑的理論和實(shí)證研究, 我們將工作重塑作為新員工自我表達(dá)的一種方式。雖然Cable等人(2013)曾提出, 組織社會(huì)化過程中的自我表達(dá)會(huì)有利于釋放新員工的創(chuàng)造力, 但缺少相關(guān)的實(shí)證證據(jù)。本文考慮了新員工的績效指標(biāo)(創(chuàng)造力和任務(wù)績效), 研究結(jié)果為自我表達(dá)的理論視角提供了實(shí)證的支撐。

第二, 從人際關(guān)系的角度, 本研究探討了領(lǐng)導(dǎo)成員交換對新員工工作重塑的影響及其邊界條件。Cable等人(2013)的研究表明, 鼓勵(lì)新員工自我表達(dá)的管理措施能夠提高新員工的工作投入。本文從人際關(guān)系的角度切入, 考察了領(lǐng)導(dǎo)成員交換對新員工自我表達(dá)的影響。研究結(jié)果顯示, 領(lǐng)導(dǎo)成員交換對員工自我表達(dá)的影響會(huì)受到員工特點(diǎn)的調(diào)節(jié), 即領(lǐng)導(dǎo)成員交換對工作重塑的影響取決于員工個(gè)體的文化價(jià)值觀。結(jié)合新生代員工的價(jià)值觀特征和工作重塑的定義, 他們很可能會(huì)更偏向于把自己當(dāng)成工作的主人, 是否進(jìn)行自我表達(dá)行為(工作重塑)更多取決于自己(如, 自己喜歡這么做)而非取決于與領(lǐng)導(dǎo)的交換關(guān)系。此外, 個(gè)體傳統(tǒng)性也正向調(diào)節(jié)了領(lǐng)導(dǎo)成員交換對新員工的任務(wù)績效、創(chuàng)造力的間接作用, 這從理論上澄清了領(lǐng)導(dǎo)成員交換在什么情境下可以通過工作重塑影響新員工的任務(wù)績效和創(chuàng)造力, 在一定程度上充實(shí)了領(lǐng)導(dǎo)成員交換對員工工作績效的影響機(jī)制方面的研究。

第三, 本研究揭示了進(jìn)入新組織環(huán)境給新員工帶來的積極工作體驗(yàn)。現(xiàn)有研究往往關(guān)注組織社會(huì)化的消極面(對新員工而言), 例如, 關(guān)注于如何減少新員工感知到的不確定性、焦慮和壓力感, 而忽視了新員工的工作熱情和創(chuàng)造力。在勞動(dòng)力流動(dòng)加快的職場背景下, 現(xiàn)代企業(yè)面臨的一個(gè)重要問題是如何將新員工快速地轉(zhuǎn)變成高績效的企業(yè)員工。我們認(rèn)為, 為了有效地解決這個(gè)問題, 組織社會(huì)化的研究者應(yīng)該更多地將研究的焦點(diǎn)從關(guān)注社會(huì)化的消極面轉(zhuǎn)向其積極面。新員工代表著組織的新鮮血液, 其工作投入和創(chuàng)造力是組織發(fā)展和創(chuàng)新不可或缺的元素。雖然研究者呼吁在新員工社會(huì)化的結(jié)果變量上多關(guān)注新員工的工作投入和創(chuàng)造力(Bauer et al., 2007; Saks & Gruman, 2018), 但目前仍缺少相關(guān)的實(shí)證研究。本研究發(fā)現(xiàn)新員工的工作重塑能夠提高他們的工作投入, 這不僅有助于產(chǎn)生更高水平的任務(wù)績效, 還會(huì)釋放新員工的創(chuàng)造力。

4.2 實(shí)踐啟示

本文的研究結(jié)果對新員工快速成長為高績效的員工也有一些實(shí)踐啟示。首先, 在組織社會(huì)化過程中管理者應(yīng)重視新員工調(diào)整工作內(nèi)容的主動(dòng)性行為。本研究發(fā)現(xiàn)工作重塑可以提升新員工的工作投入, 進(jìn)而有助于提升其任務(wù)績效和創(chuàng)造力。因此, 在新員工適應(yīng)組織的過程中, 管理者可以提供良好的組織支持環(huán)境來鼓勵(lì)新員工進(jìn)行工作重塑, 比如,提高工作的自由度和獨(dú)立性(Tims & Bakker, 2010), 積極營造鼓勵(lì)工作重塑的氛圍等。同時(shí), 結(jié)合新生代員工的價(jià)值觀特征, 工作重塑也可能是解鎖新生代員工管理問題的鑰匙之一(魏新, 何穎, 羅伊玲, 奚菁, 2018)。其次, 本研究啟示管理者在鼓勵(lì)和引導(dǎo)新員工進(jìn)行工作重塑的同時(shí), 要注意區(qū)分不同的主體, 并針對采取不同的策略。對于傳統(tǒng)性高的員工, 他們是否拓展工作邊界很可能會(huì)考慮與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系質(zhì)量。因此, 在管理這類員工時(shí), 領(lǐng)導(dǎo)可以通過構(gòu)建并維持高質(zhì)量交換關(guān)系來促進(jìn)他們的工作重塑。而對于傳統(tǒng)性低的員工, 他們的工作重塑不太受上下級交換關(guān)系的影響。雖然領(lǐng)導(dǎo)成員交換質(zhì)量不影響傳統(tǒng)性低的員工的工作重塑, 但這并不意味著這些員工就不用發(fā)展高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系, 因?yàn)榇罅康难芯勘砻黝I(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工很多的工作變量都有直接的相關(guān)。

4.3 研究局限及未來研究方向

本研究也不可避免地存在一些局限, 未來研究可以進(jìn)一步深入探討。第一, 本研究的調(diào)查研究設(shè)計(jì)和調(diào)查樣本的選擇還有進(jìn)一步改善的空間。首先, 新員工的社會(huì)化是一個(gè)動(dòng)態(tài)持續(xù)發(fā)展的過程。雖然已有學(xué)者采用縱向追蹤調(diào)查的方法來開展相關(guān)研究, 但仍有不少學(xué)者呼吁在新員工社會(huì)化領(lǐng)域多開展捕獲動(dòng)態(tài)過程的縱向研究(Allen, Eby, Chao, & Bauer, 2017)。不難想象, 動(dòng)態(tài)模型的建立、檢驗(yàn)和理解存在一定的難度(Vancouver, Tamanini, & Yoder, 2010), 這對研究者也提出了更高的要求。本研究采用了多階段和多數(shù)據(jù)來源的方法來減弱共同方法偏差, 但只對工作重塑、工作投入進(jìn)行了重復(fù)測量, 這無法完整反映新員工社會(huì)化的動(dòng)態(tài)變化過程。未來研究可以采取縱向追蹤研究, 通過對變量進(jìn)行多次重復(fù)測量來更好地反映變量間的因果關(guān)系及發(fā)展變化趨勢。其次, 本研究的有效樣本量偏小, 而且樣本來源于單一行業(yè), 這可能會(huì)影響研究結(jié)論的外部效度。未來研究可以嘗試擴(kuò)大樣本的行業(yè)范疇, 同時(shí)收集更多有效樣本, 以使研究結(jié)果更具有推廣性。

第二, 本研究中的新員工均是應(yīng)屆畢業(yè)生, 未來研究可以拓寬樣本類型。一方面, 在新員工社會(huì)化的研究中, Ashforth (2001)認(rèn)為剛畢業(yè)參加工作的新員工比更換工作的新員工需要面對更大的轉(zhuǎn)變, 接受更大的挑戰(zhàn)。Bauer等人(2007)通過元分析也證實(shí)了新員工的類型會(huì)對新員工的社會(huì)化產(chǎn)生影響。另一方面, Akkermans和Tims (2017)提出工作經(jīng)歷可能會(huì)對員工的工作重塑策略有影響。因此, 未來研究可以嘗試選取不同類型的新員工, 探究他們在組織社會(huì)化過程中工作重塑策略的差異及其產(chǎn)生的影響。

第三, 我們采用了以新員工為中心的組織社會(huì)化視角, 未來的研究可以考慮將其與組織控制為中心的組織社會(huì)化視角相結(jié)合, 探討企業(yè)如何在鼓勵(lì)新員工的自我表達(dá)和提高他們的組織認(rèn)同之間取得一種有機(jī)的平衡。

5 結(jié)論

本研究發(fā)現(xiàn)了新員工的工作重塑對任務(wù)績效和創(chuàng)造力的積極作用, 而領(lǐng)導(dǎo)成員交換對工作重塑、工作投入和工作績效的積極作用僅存在于傳統(tǒng)性較高的新員工當(dāng)中。本研究從新員工自我表達(dá)的視角為組織社會(huì)化的研究和實(shí)踐提供了新的思路和啟示。

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Will newcomer job crafting bring positive outcomes? The role of leader-member exchange and traditionality

HU Qiaoting; WANG Haijiang; LONG Lirong

(Management School, Huazhong University of Science and Technology, Wuhan 430074, China)

A considerable number of college graduates enter the workforce every year. Given increasingly heightened competition, understanding how to transform college graduates into engaged and productive organizational employees is crucial. Although numerous studies on organizational socialization exist, most are generally focused on organizational control. However, as work roles become increasingly dynamic in the changing environment, successful organizational socialization requires newcomers to develop an innovative role orientation to be able to constantly shape their role in the workplace and better serve organizational goals. Drawing on the self-expression perspective, this study attempted to explore whether newcomer job crafting could facilitate role performance (i.e., task performance and creativity). Moreover, we examined how initial leader-member exchange (LMX) and individual traditionality jointly influence newcomer job crafting.

We conducted a four-wave survey among 256 newcomers from a large machinery manufacturer in China. The final matched sample size was 125. Results showed that (a) newcomer job crafting was significantly related to work engagement, which in turn, resulted in high levels of task performance and creativity; (b) LMX positively affected job crafting only in newcomers with high levels of traditionality; and (c) traditionality moderated the positive indirect effect of LMX on task performance and creativity via job crafting and work engagement. That is, positive indirect effects were significant in newcomers with high levels of traditionality.

Our study provides several theoretical contributions. First, we examine an employee-centered organizational socialization process from the perspective of self-expression. Second, this research develops a comprehensive newcomer job crafting model including the antecedents and consequences of newcomer job crafting. Third, we add to the employee creativity literature by highlighting how to promote newcomer creativity from the lens of job crafting. Besides its theoretical implications, this study presents practical implications on how to quickly transform new hires into productive and creative employees. Our study recommends organizations to encourage newcomers to craft their job during organizational entry to engender high levels of task performance and to tap into the creativity of new hires. However, managers should be aware that the quality of LMX is likely to be influential in promoting job crafting among newcomers with high levels of traditionality.

newcomer socialization; job crafting; task performance; creativity; leader-member exchange (LMX); traditionality

2019-06-25

* 國家自然科學(xué)基金青年項(xiàng)目(71701074)、國家自然科學(xué)基金面上項(xiàng)目(71772072)、國家自然科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目(71832004)、中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)項(xiàng)目(2017WKYXQN019)資助。

王海江, E-mail: wanghaijiang@hust.edu.cn

B849:C93