傳統零售的黃金十年

代文蓋

“英雄”在短短10年間，用無與倫比的想象力和勇氣，永遠改變了中國的零售進程，讓現在的我們享受著前所未有的便利，中國零售業也從外資眼中的荒蠻之地，變成了全球創新的中心。

過去的10年，是中國零售突飛猛進，風云變幻的10年。

這個過程，誕生了很多風云人物，出現過很多戲劇性的場景，不管是蘇寧自我革命，向死而生，最終涅槃成功，收購了當年的霸主中國家樂福;還是大潤發苦戰飛牛網失敗，最終“賣身”阿里巴巴后，掌門人黃明端那句：“我戰勝了所有對手，卻輸給了這個時代”，都讓人唏噓不已。

在這10年中，我們享受到了快速進步帶來的無數便利。而又正因為發展過于迅速和順利，很多人習慣于以競爭的視角看待零售，用PK思維解決問題，人們都想成為某個階段類似家樂福或者阿里巴巴這樣的武林霸主。

有人說，零售已死，更多的人認為，零售不死，一成不變的零售才會死。當流量紅利已過，零售返璞歸真，新的一個輪回已經開始。2020年初的黑天鵝事件，或許若干年后又將成為這個輪回開始的標志性事件。

英雄不問出身

1998年，一批影響中國零售今后10余年的重要人物，悉數出場。他們中的有些人，血液中生來就有著冒險家的氣質。

各路零售英雄

臺灣人中黃明端帶著駱建中，在1998年7月開出了大潤發第一家門店閘北店。實際上，黃明端是被潤泰集團少東家安排前往中國發展量販店業務，于是他受命前往大陸開拓市場，成為中國區的執行長。

在北京，物美的張文中最開始只是想做個零售戰場的“軍火商”，他賣超市管理軟件。但張文中發現自己的超市管理軟件太超前，國人不買單。于是在1994年自己一頭扎進流通領域，開出北京第一家現代超市，取名“物美”。

同樣在北京，貧苦出身的黃光裕出手快準狠，他大刀闊斧砍掉了北京市中心的小門店，在當時尚屬偏遠地帶的三環線附近開設了2 000平方米以上的大型家電賣場，把國美從電器小店升級成了綜合性電器零售商，令業界嘩然。

而南方的蘇寧正在實施二次創業。1993年，南京八大國有商場聯手封殺蘇寧，宣稱八家將統一采購，若有人供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產品。這是中國商界第一次在供不應求的市場格局下，計劃經濟與市場經濟的一場正面碰撞。

張近東不得不通過“淡季訂購，反季節打款”的策略，打破南京八大國有商場對蘇寧3年的圍剿。但元氣尚未恢復，海爾、TCL、美的這些大牌家電企業又紛紛提出“細分市場、精耕細作、封殺大戶”，蘇寧再遭封殺。于是張近東干脆放棄了占整個業務80%的批發業務，徹底轉型綜合電器連鎖經營。

同時，1998年福建人張軒松剛剛為人生中最大的一個錯誤決定買單。他做啤酒批發逆襲成功，但他信心爆棚，投資榕城啤酒被套，不僅損失了200多萬元本金，連本來勢頭很好的“古樂微利超市”也保不住了，奮斗7年就這樣一夜歸零。他回顧過去，發現還是開店靠譜，于是從親戚家借了200萬元，在福州火車站永輝大廈下開出了-一個新店，取名為‘詠輝超市”。

互聯網巨頭密集登場

1998年6月18號，24歲的劉強東工作兩年，好不容易攢下12 000塊錢，在中關村海開市場租下4平方米的攤位，買了一臺二手電腦、一輛二手三輪車，一個人開始了自己的創業之旅，京東多媒體一—京東的前身成立。

當時中關村的賣場正是中國銷售渠道現狀最好的寫照：正品與山寨貨齊飛，消費者能否以合適的價格買到對的產品，取決于自己的眼力和砍價能力。誰也想不到這個不起眼的京東多媒體，日后會成為幾乎所有線下電腦城的“終結者”。

隨后1999年3月，在杭州的湖畔花園，馬云帶領“十八羅漢”，正式成立阿里巴巴。“湖畔”兩個字從此變成了中國商界的某種精神圖騰。

也是在1999年，張朝陽到深圳做演講，眾人像膜拜搖滾歌星般地崇拜他，其中有一個叫馬化騰正苦苦掙扎的小伙子特別受感染和鼓舞。他的騰訊公司1998年11月11日才成立，巧合的是，11年后的這個日子會成為他最大競爭對手每年最風光的日子。

馬化騰當時競標廣州電信一個即時通訊項目失敗，但他還是決定先把產品做出來，1999年2月10日正式上線，當時叫做OICQ。

事實上，這個時代的互聯網雖然種子已經種下，但和零售還是兩個遙遠的世界。

跑馬圈地

1999年，國務院批準把零售業中外合資合作范圍擴大;中美兩國政府簽署了關于中國加入世界貿易組織的雙邊協議。于是中國市場才徹底對英雄們開放，這猶如扣響了競爭的發令槍，各路英雄，開始跑馬圈地，這10年是中國零售的黃金時代，主旋律只有一個字：快！

瘋狂地跑馬圈地，瘋狂地搶錢。對所有零售人而言，這10年都是一個幸福無比的年代。只不過，不同的玩家選擇了不同的奔跑方式，而當時的選擇或多或少就已經決定了故事的結尾。

家樂福：大賣場業態的首創者

家樂福認為天下武功，唯快不破，頗有武當風采。

1999年，家樂福從中國臺灣市場轉調至征戰中國大陸，在2004-2010年期間新增的門店數達141家，是前9年所開門店的3倍多。同時，家樂福覆蓋領域也從2004年之前的14個省區拓展至23個省份。

這也使得在相當長的一段時間里，家樂福在外資零售始終保持門店數第一，成為中國市場上名副其實的大賣場巨頭。“開心購物家樂福”的口號也伴隨著家樂福的開疆拓土一路傳遍國內的_二線城市。

家樂福作為大賣場業態的首創者，在征服中國消費者的同時，也為中國最早一批零售商打開了新世界的大門，被譽為零售界的“黃埔軍校”。行業內都在向家樂福學習，并且開始挖角家樂福的管理人員。甚至不少日后馳騁零售界的高管，都有在家樂福“臥底”打工學習的經歷。

沃爾瑪：三好友助力

作為家樂福老對手的沃爾瑪，當時在國內有3個合作伙伴，分別是深國投、中信泰富和昆明大觀商業城有限公司，這3家合作伙伴都以兼具地產與商業的模式設置，在沃爾瑪的擴張中積極充當馬前卒的作用。其中深國投與沃爾瑪的合作最為密切，而中信和大觀則分別是沃爾瑪在華東和西南地區的合作伙伴。

與家樂福不同，堅持采用集采模式、依靠系統驅動業務的沃爾瑪，更加像個少林弟子。內功的養成需要時間，再加上其他方面的種種考慮，沃爾瑪仍寄希望于中國全面取消政策壁壘，因而擴張速度遠遠比不上競爭對手家樂福。

大潤發：進軍二三線城市空白市場

當時的大潤發前有強敵，后有追兵。家樂福和沃爾瑪風頭正盛，頂著跨國企業主角光環的他們受到了中國各級政府的熱烈追捧。北京的物美雖然只比大潤發先行2年，但2年就足以讓物美成為北京市場的霸主。

一番權衡之下，大潤發認為自己的突破口在二三線城市，這些市場潛力巨大，而巨頭們正忙著在一線市場跑馬圈地還顧不上這些空白市場。隨后的10余年中，大潤發無時不展示著對市場的敏銳判斷力和適應力，和國際零售巨頭形成了鮮明的對比。

供應鏈方面，大潤發推動源頭采購制度一一直接到商品最源頭的制造者、種植者采購，讓東西“便宜再便宜”。并且為確保生鮮大宗的貨源穩定和品質，透過制度化的“包山、包海、包場和包養”采購而來生鮮商品，很陜就達到營業額的10%。

通過整合供應鏈和精細化運營，化身價格殺手，直接將毛利率做到了8%，而當時多數大賣場平均毛利率基本都是13%。價格優勢成為大潤發在二三線城市攻城略地的核心武器。

拓店方面，大潤發也是行業里公認狼性文化最強。他們新店開業，會先派出最精干的開店小組運營3個月，快速解決問題，提升業績。3個月后交給店長，按照頭3個月的最佳業績定指標。頗有阿里那句“今天最好的表現是明天最低要求”的風采。

永輝：揚長避短，選擇生鮮農產品

1999年，臺灣零售業巨頭好義多及世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼進入福州市場，福州的超市行業進入了新一輪的洗牌。面對資本雄厚的外資巨頭，當地的中小型超市紛紛倒下。

顯然，與這些零售業巨頭正面交鋒是行不通的，必須揚長避短。在深思熟慮之后，永輝的張軒松決定避開占據優勢的日用百貨領域，轉而選擇生鮮農產品作為發展方向。中國的農副產品市場當時還是零散性的，張軒松希望可以充分發揮自己的本土優勢，整合市場，填補空白。

主營方向確定后，永輝超市的經營策略都圍繞生鮮產品來展開。

首先，為了最大程度上貼近顧客每日的生鮮購買需求，在選址上避開了傳統的鬧市區、商業中心，選擇了居民區和次干道的城鄉結合部。

其次，為了給顧客營造干凈、有序的購物環境，永輝大刀闊斧地縮減了超市中日用品區域的面積，而“生鮮區”的面積則擴大到50%-70%，主營海鮮、蔬菜水果、農副產品等，最大程度保證生鮮產品的新鮮和低價。

最后，為將新鮮的食品第一時間提供給顧客，永輝采取“直采直營”模式，建立了采購團隊，常年駐守分布在全國的二十余個農產品生產基地。同時，永輝直接向農場下訂單、與農戶建立長期合作關系的模式，既獲得了穩定的貨源又可提高農民生產積極性。永輝的生鮮價格優勢就源于此。

恰在那時，福建省政府開展治理餐桌污染的行動劍指果蔬農藥殘留等食品問題。永輝抓住了這個機遇，開創“農改超”模式，將小商販分散經營的傳統農貿市場，改造為統一管理的農貿超市。2001年3月，永輝屏西生鮮超市開業，這也是福州首家“農改超”超市。

永輝在自建供應鏈這條路上，苦戰10年后，供應鏈最終變成了參天大樹。永輝憑借供應鏈體系終于造就自己堅強的護城河，不僅抵御住了家樂福等一干外資超市的攻擊，還吹響了進攻的號角，在業績上斬對手于馬下。。

中國加入WTO，“狼”真要來了

2001年中國正式加入WTO，并承諾3年內放開國內零售市場，不限地域、股權和數量。

于是，在2001年這一年時間內，沃爾瑪在中國新增的店鋪數，幾乎是過去5年所開店數的總和。家樂福更是嗅覺敏銳動作頻頻，以致2000年11月和2001年8月，國務院連發兩道禁令，對家樂福快速擴張開店做法緊急叫停。

除了沃爾瑪、家樂福這兩大巨頭引人關注的擴張外，2001年8月30日，剛獲得國家首個批準的外資便利店牌照后沒多久的香港7-11便利店，一天之內在廣州同時新開張11間分店。

2001年11月1日，臺灣地區最大的百貨公司太平洋攜手北京西單購物中心和香港電訊盈科，在北京開設了第一家百貨店，隨著2001年12月西單店以及2002年亞運村店的相繼亮相，攜3 600萬美金進京的太平洋百貨已經成為北京零售業關注的焦點。

全球第三大零售商麥德龍，2000年年底在中國已經發展了8家門店，2001年則在中國的發展速度明顯加快，和人世前幾年局限在上海周遍地區開設門店不同的是，麥德龍已經將觸角延伸到全國各地。

當然，這個過程，也有人掉隊：2004年，英國最大的零售企業Tesco通過收購樂購50%股份，一夜之間進入中國大陸市場，但創造了1年后就開始虧損的“奇跡”。

有人選擇放棄：萬科在房產和零售中二選一，最終選擇了聚焦房地產主業，將旗下的萬佳百貨的股份全部轉給了華潤。

有人看好此行業，壓上了自己的一切：2003年，因成功打造樂購而名聲顯赫的沈建國參與組建樂客多商業發展集團，而大股東追求的只是投資回報。3年后樂可多資金鏈斷裂，當時中國零售三劍客之一的沈建國折載沙場，從此消失在江湖。

淘寶和京東的橫空出世

2003年是個分水嶺，電商從一個小眾渠道，開始走向大眾。

在B2B市場站穩腳跟后，馬云決定殺向C2C市場。2003年4月7日，馬云在杭州成立了一個神秘的組織并讓他們辭職去做一個絕對保密神秘的項目。而這個神秘項目，就是在最短的時間內做出一個C2C的商品交易的網站。于是在2003年5月l0日，淘寶上線。

在接下來的大半年時間里，這個網站迅速顯示出了它讓人嘆為觀止的爆發力。但為了不引起eBay的注意，淘寶網在2003年7月前—直聲稱自己是一個“個人網站”。

雖“個人網站”的身份雖替淘寶爭取了一點時間，但第一場電商大戰還是以出人意料的方式爆發，—方是擁有國際巨頭eBay撐腰的易趣，—方是還非常草根的本土選手淘寶。

eBay財大氣粗，直接全面封堵淘寶。不僅買下了搜索引擎中關于“淘寶”的關鍵詞，還與各大主流網站簽署了_一年的排他性廣告合同。合同注明，一旦發現這些網站與eBay易趣的競爭對手如淘寶網產生任何有關宣傳和推廣的合作，就要支付高額的罰款。

所以淘寶網只能投中小網站，但只要其在一家網站上投放廣告沒幾天，eBay易趣就會用兩三倍的價格獨家買斷該網站所有關于在線交易的廣告。走“投”無路的馬云只好將廣告投放在公交車、電梯和地鐵列車上。

不過，eBay易趣在交易模式上卻存在著致命的弱點。C2C的交易當時本身在中國不是主導，淘寶的Small B2C才是適合本土的流派。eBay為了收交易抽成，禁止買賣雙方私下聯系的做法，讓買賣雙方怨聲載道;而糟糕的系統體驗，更是讓這種負面體驗進一步惡化。

而阿里的免費模式，以及系統的快速迭代，迅速扭轉戰局，當2003年10月上線支付寶原型——“安全交易”功能后，其實已經鎖定了勝局。

短短5個月，淘寶如砍瓜切菜一般吃下了4l%的市場份額，不到3年，阿里鐵軍把eBay這家跨國公司打得丟盔棄甲，最終灰頭土臉退出了中國市場。

這場電商之戰，已經證明了零售的根本在于用戶，能為用戶創造價值的企業才會最終勝出，這成為了今后每一次戰斗判斷勝負的終極定律。

2003電商大戰其實不算大事，畢竟當時電商占據社會總零售的比例微不足道。但這場大戰卻一不小心打出了個“支付寶”，這個當時微不足道的小工具，最終卻變成了改變零售世界的超級武器。

另外，劉強東在2003年的時候，京東多媒體已經有了6家店面，形勢喜人。劉強東正要大展拳腳時，SARS突然暴發，北京無人上街購物。劉強東害怕員工感染“非血，，把京東多媒體的12個柜臺全部關閉。

21天就虧了800萬元，公司賬面資金只有兩三千萬元。面對公司虧損厲害問題，有位同事直接提出，客戶不能見面交易，為什么不通過互聯網交易呢？

于是京東多媒體員工開始在網絡上發帖子，推銷光盤。在CDbest這個論壇上，版主留言說，京東多媒體是他認識的唯一一家不賣假光盤的公司。5年的正品堅持，5年的口碑積累，換來了版主的一句話，才有了21名網友的初步信任。

由此，京東邁出了線上零售的第一步。他們的做法很簡單，在論壇上發起團購活動，公布該期團購的產品參數、價格以及截止日期，留下QQ號做聯系方式。隨后擁紙記錄下客戶名單，收到客戶匯款之后，按照客戶要求挨個到庫房找貨、打包，再走郵政渠道發貨給客戶。如果是附近的客戶，就由司機開著金杯小貨車送貨上門。

做了半年團購后，劉強東決定做獨立網站賣產品，一來想獨立掌握客戶來源，二來CDbest論壇索要的提成越來越高。2004年1月1日，京東多媒體網站正式上線。

物美、國美和蘇寧的輝煌時代

那個年代的主角還是物美、國美和蘇寧。

2003年11月，發展迅速的物美在香港聯交所創業板上市，成為第一家在香港上市的大陸民營零售企業。

2004年7月，蘇寧緊隨其后，在A股上市。

2004年9月，國美香港借殼上市成功。

而國美上市后，物美和國美馬上開啟資本運作，張文中與黃光裕一起被評為北京兩大“并購狂人”。

短短幾年，物美控制或參股了北京超市發、京北大世界、天津大榮等20多家企業的400多個網點，一度占據了北京1/3的零售市場份額。到2005年物美商業營收達39億元，凈利潤增至1.65億元，成為全國最大的民營流通企業之一.。

黃光裕不甘示弱。2005年，國美先后收編了深圳易好家、常州金太陽、哈爾濱黑天鵝、武漢中商。2006年7月25日，國美要約收購永樂，這起并購案在當時成為中國電器連鎖業最大的并購案。收購案完成后，國美電器旗下門店數量突破800家，年銷售額突破800億元，遠超蘇寧電器的360家門店和397億元的銷售額。

于是黃光裕將目光瞄準蘇寧，對他而言，國美的高光時刻或許不是在港交所上市，而是把旗子插在蘇寧大本營的那—天。

但是，在國美與物美兩個零售明星在這些年瘋狂出擊時，身后其實已經埋下了隱患。

2006年11月，張文中被中紀委帶走，后被判刑18年，就此讓出C位，黃明端的大潤發成為新一代的明星。

黃光裕也實現了2004年定下的目標一一2008年，國美將實現1 200億元的年銷售。不過奧運會開完，他也出事兒了，獲刑14年。國美從此被蘇寧拉開差距，止步世界500強。

后發制人的大潤發和被傲慢絞殺的家樂福

最開始站在內資零售企業C位的其實不是大潤發。但黃明端有一個強大的特性，相比經驗的積累、直覺的修煉，他更擅長將經驗和直覺化為標準和紀律。這種標準和紀律性很快將大潤發從邊緣推到了C位。

為了競爭，大潤發經營模式介于美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間，采取“均權制度”。該集權的由總部集權，該由門店做主的由門店拍板。例如商品價格、集中采購由總部集權，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現低價，各店總有權自己更改價格，快速決策。

大潤發已明白，同文同種的優勢正逐步減弱，因為外資競爭對手雇傭的也都是當地人，反倒是貼近市場、快速決策、不斷修正，或是機會。

在大潤發，有一套業內所謂的“葵花寶典”——SOP標準作業程序，即“營運人員規范手冊”，它被視為大潤發的最高機密。在嚴格按照標準作業情況下，大潤發僅以100多家門店，就稱霸中國實體零售業，并一舉奪得“最受顧客歡迎、最受供應商歡迎，單店業績最高的”三個行業第一名。

相比風光的大潤發和永輝，新世紀第一個10年還沒過完，家樂福的麻煩就已經開始了o

早年，為了在國內快速擴張，家樂福給到各區域負責人極大的決策權，他們可以決定商品選品、定價，甚至門店的選址。家樂福沒有自建配送中心和物流網絡，門店很多的商品都是由當地的員工自行采買，然后由供貨商將貨品直接送到門店。

這樣導致了兩個后果：

首先是絕對的權利導致了不可避免的傲嬌和腐敗。

逐年增長的銷售返點以及極具創新性、名目繁多的“苛捐雜稅”讓各供應商苦不堪言，甚至直接退出。很多次博弈都直接鬧到家樂福總部，但仍毫無改善。直到現在，很多當年的供應商談到家樂福，仍然忿忿不平。

其次，唾手可得的業績增長導致了家樂福的不思進取，特別是供應鏈的長期缺失。

它沒有建立自己的配送中心和物流環節，所以沒有自己的供應系統，家樂福的物流體系—直是由供貨商將貨品直接送達店面。在大賣場的黃金時代，供應商處于相對弱勢，愿意配合。這樣固然降低了家樂福的運營難度，但也導致家樂福并沒有對優質上游企業進行并購或者投資而產生供應鏈協同，最終喪失了商品上的競爭力。

從1995年到2009年，家樂福有充足的時間調整，但是它并沒有付諸行動。

直到2015年唐嘉年上任，他才開啟家樂福在中國的最大變革。這些變革主要包括3個較大的方向——集中采購權、開建配送中心、上半年上線電商業務。但一切已經太晚了，大潤發和永輝、供應商、消費者已經不會再給家樂福任何機會。

傳統零售業最后的輝煌

這10年間，本土選手們都在飛速成長。

2010年，奮斗了10多年的張軒松，帶領著擁有140多家分店的永輝上市，被譽為“生鮮第一股”。

華潤不斷擴張的腳步越來越快，胃口越來越大。2004年收購蘇果超市，2005年收購天津月壇集團旗下28家門店，2007年收購天津家世界超市，2011年收購江西洪客隆。

此時的電商仍然微不足道。2007年資本寒冬，劉強東好不容易拿到投資，開始全品類擴張，在人們的一片懷疑中開始自建物流，他壓力巨大，額頭前的那些白發，就是這時候一夜長出。

一切看似美好，但風起于清萍之末，顛覆的鐘聲隱約可聞。2008年，當國美銷售額達到匪夷所思的1 200億元時，阿里的“雙11”還沒開始，京東還只是蘇寧眼中的一個小孩子。

誰又會想到，那是傳統零售業最后的輝煌。

【編輯 彭婕E-mail： sjplpj@163.com】