企業全面預算管理存在的問題及對策探討

趙莉萍

摘 要：在如今企業興起迅速、淘汰也迅速的經濟環境下，想要長遠發展，傳統的財務預算已經不能滿足企業健康運作需求。全面預算管理作為先進有效的管理模式被越來越多的企業意識到它的重要性與對企業發展帶來的積極作用，但是在實際操作中固有的思維、不健全的體制，落后的系統，使全面預算管理的推行仍然存在諸多問題，抑或沒有發揮其真正效用。本文將輕資產企業在全面預算管理過程中存在的問題進行剖析，并提出相應改進對策供大家探討，希望能對企業全面預算管理工作的有效推行提供幫助。

關鍵詞：全面預算管理? 問題? 對策

中圖分類號：F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）05（a）--02

1 全面預算管理的意義

20世紀80年代，全面預算管理模式在西方發達國家興起，這種預算管理模式以其良好的適應性、全面性在近20年的時間里得到了企業的廣泛認同和使用。上海寶鋼集團、中石油、兵器裝備集團等中央企業也先后推行了全面預算管理，并且取得了明顯的積極作用，提高了企業管理效率。

1.1 全面預算管理有助于提升企業管理水平

企業要穩健快速發展需要協同全體員工參與其中，從市場形勢判斷到收入預估，從業務拓展布局到成本預測，從項目周期假設到人員定編……每一環節都少不了全員的配合。只有全員密切配合，才能采集到全面的信息;只有全員互動才能信息對稱，利于有效信息的篩選甄別。但全員的積極性調動需要有完善的制度設定，各類信息的判斷和采納也考驗企業管理層的判斷水平。同時，企業也能通過實行全面預算管理對一系列業務行為進行計劃、協調、控制、評價，使企業管理水平得到提升。

1.2 全面預算管理有助于優化資源配置，實現戰略目標

全面預算便于及時收集各類情況信息，幫助管理者為實現更大化利益的目標合理利用資源，達到優化資源配置增強企業運營能力的目的。全面預算管理能使企業戰略目標具體化，也便于企業在獲得信息后及時調整戰略部署，因此對長期或短期的企業目標都具有指導意義。

2 企業全面預算管理存在的問題

雖然中國企業知道甚至于了解全面預算管理模式在企業管理中的積極作用，但實際操作起來仍礙于種種的情況，使得全面預算管理的推行存在困難，具體表現在以下幾方面。

2.1 對全面預算認識不足，信息互通不到位

大部分員工不了解什么是全面預算，認為預算僅是財務人員的工作，沒有積極參與的態度。而財務人員在無法取得足夠信息的情況下迫于必須完成預算工作的壓力，通常會選用增量預算的方法進行預算編制。但這種方法在基期數據不合理的情況下，預算與實際偏離度較大，也脫離客觀。而且，沒有業務部門的支持，削弱了預算的合理性，財務人員脫離業務編制出來的預算對公司運營起不到指導作用。同時，很多人包括財務人員也都認為預算只是一些數據的整合，而忽視數據間的關聯關系。

2.2 配套制度不健全，流程設置不到位，軟件系統落后

首先，公司沒有完整的預算管理制度、相應流程要求、數據指標規范，或者即便有要求也不嚴格執行，致使整個企業從上到下在全面預算的編制過程中主觀隨意性很大。在這樣的情況下公司員工往往無所適從，“腳踩西瓜皮滑到哪里是哪里”的現象應運而生，以至于低效甚至無效工作。其次，獎懲激勵制度不明確，員工不重視編制也不在乎執行結果。最后，公司沒有先進的計算機系統，還停留在財務手工數據整理階段，往往調整了這里忘記了那里，出錯率高，邏輯性經不起推敲。

2.3 預算目標制定不客觀和粗放式

首先，樂觀憧憬未來的企業所有人制定的預算目標，會造成戰略目標與實際偏離度較大，使得執行層為了迎合管理層的要求一味地將收入多估、成本少估，制定出實現不了的利潤預算目標。到實際執行時收入無法達成，成本費用不夠用，利潤預算目標被迫一調再調。而悲觀看待環境的企業所有人，一味地縮減規模，當發現市場行情遠遠優于預期時再做轉變與投入往往錯失先機。其次，預算編制粗線條。大顆粒粗緯度的數據預估，開放性較大，起不到真正的引導、制約、管控作用。

2.4 預算管控隨意性大

首先，預算管控停留在事后管控，而實際項目運作過程中往往成本先行，收入還不到位，在收入與預算偏離較大的情況下，預算利潤就很難達成?；蛘撸A算按年管控。在成本少估的情況下，年末未到但成本預算已全數用盡。其次，由于考評制度的不完善，實際運作過程中對預算視而不見，偏離指導方向?；蛘?，發現實際執行與預算不符時，隨意的調整預算，以至于最終的運營結果與初始預算有很大出入，離公司戰略目標越來越遠。

2.5 預算分析停留在利潤報表分析

傳統的財務分析只有利潤分析，但實踐證明利潤分析遠遠不能滿足管理層的需要，對業務運作方向的調整或決策不能只片面地從利潤出發。當有些業務領導看不懂財務報表時，財務報表終將被忽視，被束之高閣。管理層的決策脫離分析報告，變得沒有針對性，可能導致延誤、錯誤調整項目的運作或人員的排布使得戰略目標的達成被延緩。

3 完善企業全面預算管理的對策

針對上述情況，本文認為可以從以下幾個方面著手進行調整改進，使全面預算管理模式真正做到名副其實，有管理、有要求、有貢獻。

3.1 改變傳統觀念，通過運營實現業務、財務緊密配合

如前所述，全面預算管理的起點是全員參與，全部信息對稱。但往往做業務的不懂財務，做財務的不了解業務，溝通上費時費力。此時，就應該充分利用公司的運營部門。當運營部門立足財務層面，可收集整合來自業務端的數據，并對業務端的數據進行甄別篩選，過濾錯誤的信息，使得財務在數據利用上更高效，也能在財務對業務數據有疑問時負責解答。當運營部門立足業務層面，可向業務人員解答財務所要信息的標準、口徑。如此，通過對各個數據標準及關聯關系的把控，使得編制出來的預算不再是脫離實際的、獨立不相關的指標。

3.2 建立預算管理委員會，制定制度、流程，統籌規劃

企業要有序發展必須有章可循，對于全員參與的全面預算更是要規范好全員的操作流程。明晰的流程指引，可便于員工規劃工作時間進行信息采集排摸，同時也清楚數據的走向，便于了解數據間的構成關系。企業可以通過成立預算管理委員會開展全面預算管理工作。預算管理委員會的主要工作內容包括：組織人員、制定要求、編制預算、執行預算、調整預算、控制預算、分析預算、考核執行。由預算管理委員會牽頭制定預算管理制度，明確預算編制要求、流程、獎懲原則，定義人員角色分工。過程中監督預算的執行，每月定期向管理層提供預算執行分析報告。年末提供決算數據，并由預算管理委員會制定可行的考核激勵方案，以促進全員認真參與預算工作。同時，思考如何提升辦公軟件，利用內外部開發軟件進行數據收集與整合，提升預算工作效率。

3.3 細化預算編制，解決編制粗線條、預算脫離實際問題

首先，將預算的編制精細化，以盡可能的最小化顆粒度編制預算，如分月、分成本中心、分事項進行預算編制。細化的預算能便于實際執行中及時發現偏離原因，給管理層進行決策調整提供一定的依據。主要是在收入方面，按成本中心即獨立項目以月為維度對供應情況進行梳理，對市場需求作出預期，客觀分析銷售情況以及可以獲得的收入費率。同時考慮到輕資產企業以人為主，70%～80%的成本為人工成本，管好人即管好了成本費用。所以，在成本方面，財務部門應該與人事招聘部門緊密聯合，對業務部門提報的項目人員定編進行嚴格管控，控制人員到崗時間、控制儲備人數。并與運營部門聯合，整合全公司項目人員，爭取實現項目間人員調配。盡可能以調配形式滿足項目人數需求，精簡架構，節約成本。另外，按人頭、按月預估與人相關的費用，并結合項目月度進展估計營運費用及各項行政費用。

3.4 引入項目的事先管控，預算審批調整的適度放權

對于預算定稿后新增的項目，建立收益評估模式，即由業務、運營、財務、人事共同介入，判斷收益的可實現性或戰略重要性，在項目操作前實施管控。對于收益不穩定也沒有戰略意義的項目，讓項目團隊保持堅決運營的態度，通過實行利潤共享（共擔）制來運作。確定各部門資金管理權限，允許部門對相應額度的成本費用有審批決定權。這樣對于小額的費用使用可加快流程閉合速度，企業管理層對大額的成本費用也不失管控權。另外，對預算的追加和調整設置相應權限，杜絕隨意現象。部門內可給予預算調劑的權限，在不超成本預算總額的情況下，允許預算科目間做調劑。或者在收入增加的一定比例內，允許對成本進行限額的追加。對于沒有收入的單純成本追加必須經過預算管理委員會的審批。同時，以收定支，杜絕收入預算未達成、成本預算不夠用的情況的產生。根據收入的實現逐步釋放成本預算，或者及時止損，確保預算利潤目標的實現。

3.5 擴大分析維度，利用圖表使分析報告簡潔明了

預算分析不能只是單純的利潤分析，是圍繞著財務報表進行的分析而不是全面的分析。全面的分析還需要深化到資金的使用、業務的運作和業務能力的分析，從而使全面預算更具有價值。與全面預算各項指標相對應的各項執行數據，可以用來對項目的銷售執行與預算的偏差進行市場行情的走勢分析、業務團隊運營能力分析;也可以通過各項目間人員投入產出橫向對比分析項目的人均效能;還可以根據細化的預算管控對特定費用的使用效率進行分析。同時，考慮到業務層面的報表受眾，分析報告應該盡量減少數字和表格的列示，多利用圖形、圖表，使非財務類人也能看懂分析的結果，得到明確的導向。

4 結語

綜上所述，全面預算管理是企業先進的管理手段之一。做好全面預算管理，需要全員積極參與。好的全面預算能通過各類信息的整合，從數據出發揭示業務運營情況實質，幫助企業發展，提高企業效益，因此企業應重視全面預算管理的執行。但是，全面預算實施中的各項問題也需要各級管理層不斷思考應對策略，使全面預算能充分發揮在企業經營過程中的積極作用。

參考文獻

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