基于價值鏈成本管理的應用研究

寧輝東

摘要：價值鏈成本管理旨在打破傳統制造企業成本管理理念，構建新的價值鏈成本作業模式，提高價值鏈作業的增值程度，擴大企業的產品效益。同時多維立體的價值鏈成本控制，能夠協調優化企業的生產流程，建立企業自身的核心競爭力。本文就提升制造企業高質量發展，開展企業價值鏈成本管理應用進行相關探討。

關鍵詞：價值鏈;成本;管理

一、價值鏈成本管理的目的

價值鏈成本管理是建立在價值鏈管理以及戰略成本管理的基礎之上，完善優化制造類企業的產品開發、生產流程。價值鏈成本管理的信息系統和控制系統，使得設計、制造、采購與市場等部門之間成為信息化整體，構建全方位價值鏈市場壓力傳導機制，降低價值鏈系統各流程成本，提高了企業效益。一方面，價值鏈成本管理向“前端”延伸，突出設計源頭控制成本;另一方面，成本管理向“后端”延伸，關注生產、制造以及售后服務成本。價值鏈成本管理理念拓展了的傳統成本管理的觀念，將事前規劃，過程管控、事后分析等價值鏈體系貫穿生產全方位，形成多維立體的控制體系。

二、價值鏈成本管理的意義

（一）從成本核算向成本控制轉變

傳統的成本管理模式只關注會計上的成本核算，無法真實地反映企業產品整個生命周期的成本，對成本價值鏈各環節的成本計量過程缺乏必要的管控，成本效益難以準確的衡量與評價。而在價值鏈引導下的成本管理是站在企業發展的高度，從成本控制的角度提升企業的競爭優勢，實現從會計成本核算向成本控制思維的轉變。

（二）從經營性成本管理理念向戰略成本控制轉變

傳統制造企業的成本管理的焦點在于財務成本核算，其管控的成本實質為事后成本，沒有建立成本管控的主動性，缺乏對開發產品的事先規劃和設計。戰略性成本管控從研發設計為起點，建立對產品生產各環節的監督體系，實現從經營性成本管理理念向戰略成本控制的轉變。

（三）從靜態成本向動態成本轉變

靜態成本與動態成本可以借鑒管理會計固定成本與變動成本的理念加以理解。傳統的成本管理理論，人們更多地關注產品制造各環節上各個獨立發生項目的總成本，沒有對產品生產的靜態成本與動態成本加以區分，一方面在靜態成本固定的情況下，合理測算預投項目的動態成本，減少企業自身的是否決定立項生產的預判失誤，另一方面，企業要合理的安排好自身的產量，降低單位產品分攤的靜態成本。

三、價值鏈成本管理的實施

（一）優化研發流程，加強源頭控制

1.設立成本工程師， 加強設計源頭管控

設計的源頭管控是價值鏈成本管理的核心。成本部門單獨設立成本工程師崗位，聘用設計研發人員轉型為成本工程師進行設計成本管控。成本工程師具體負責新產品設計方案審核、產品市場降價整改、成本改進措施落實、物資采購價格管控等工作。

2.開展差異標準化，建立三級標準化管理

為提高設計通用性，降低各類型產品設計差異對成本的影響。堅持開展差異標準化工作，針對制造產品的類型和多個產品系列，單獨設計標準化工藝師崗位，對產品的開發和研制實施差異化、多樣化，對材料、零部件實施標準化。建立三級標準化管理體系，對新零件、新物料產生進行控制，降低采購難度、減少庫存種類、推動大批量及自動化生產。

3.繪制利潤地圖，實施低毛利產品成本化

通過ERP系統定期統計匯總各產品利潤情況，以不同領域的收入、毛利率為坐標繪制利潤地圖。針對毛利率較低產品采取針對性措施強化成本管理。一是針對成本優化空間較大的低毛利產品，找出影響毛利大幅下降的關鍵領域，重點組織產品成本優化。二是針對產品成本優化空間較小的低毛利產品。根據產品市場定位，關系公司重要客戶產品適當采取戰略性虧損策略維持產品生產。同時全盤謀劃，通過整體強化成本管理，降低虧損產品影響。

4.推廣新工藝、 新技術， 節約制造成本

結合制造產品生產的特點，應用新技術、新工藝于產品生產中。通過技術推行可行性分析，減少原材料浪費以及質量成本的發生，提升生產效率，節約制造成本。同時，針對成本優化幅度較大的大宗物料采用新方法、新工藝等降低高價值大宗物料消耗，降低材料成本。

（二）優化生產流程，降低制造成本

1.以客戶滿意為關注焦點，多點改進

企業應堅持以滿足客戶需求為核心，開展精益管理，提升生產自動化與信息化水平。定期對管理流程進行梳理與優化，優化生產工序，開展管理創新，消除浪費，提升公司產品品質，提高客戶滿意度。

2.探索建立拉動式生產計劃模式

針對平臺型產品，探索建立拉動式生產計劃模式。通過對市場預測信息提前進行生產現場與物料供應的能力儲備和評估平衡，確保正式（執行）計劃下達后，按照既定產能規劃進行有節拍拉動式的物料供應和生產，合理配置生產資源，保證穩定有序的產出，對客戶訂單進行及時響應與準時交付，推行部分部件零庫存管理，整體壓降庫存。

3.開展生產制造自動化，降低生產成本

設立制造工程創新研究所，配備專職人員，圍繞“精密模具制造、表面處理、裝配”三大核心工藝能力，緊跟前沿技術發展，提高公司自動化生產水平。減少制造型企業對勞動用工的依賴，增強企業的生產自動化水平通有效降低人工成本。

（三）優化采購模式，降低采購成本

1.堅持“采管分離”原則，梳理供應鏈流程

依據“采管分離”原則，梳理供應鏈流程。成立供應鏈管理部，負責供應商開發、維護;產品招投標談判等事務。成立采購與物流中心部具體負責執行采購計劃。物料管理建立兩級倉儲管理機制。集團總部設立一級倉庫，管理生產通用部件。各產品生產制造部門建立二級倉庫，負責管理各生產所需常規物資。

2.杜絕設計指定供應商，減少強勢供應商

為減少設計對采購的影響，提高設計標準化水平。通過制度規定杜絕設計人員指定供應商，降低設計對采購的影響，提高供應商選擇范圍。針對強勢供應商問題，一是積極尋找培育新供應商，降低對強勢供應商依賴，弱化強勢供應商地位。二是通過招投標談判確定“2+4”付款模式（采購物資到貨2個月后支付銀行承兌，銀行承兌4個月后兌現），個別供應商采取“4+6”付款模式，減輕強勢供應商對企業資金造成的支付壓力，降低企業物資采購的資金成本。

3.采取控制價指導，防范采購風險

為防范采購風險，強化審計職能，部分重大采購加強采購事前審核及事后審計。構建采購過程控制系統，針對物料采購尤其是新增物料采購，均需通過成本工程師審核通過后方可執行。建立采購控制價指導及采購價格分析模型加強采購價格管控，降低采購風險。

（四）建立降本目標過程監控分析制度

企業降本目標的完成需建立目標成本監控分析制度。月度由成本工程師參與召開成本分析會，匯報各自負責產品項目降本進度。季度由公司各部門領導參與召開季度成本分析會，解決跨部門降本問題。半年度由成本管理委員會召開半年度成本會議，匯總分析半年度降本工作情況。全年召開由企業主要領導參與的年度成本會議，總結全年成本管理工作。通過月底、季度、年度成本會議制度，有效推動年度降本目標完成。

（五）建立上下聯動成本績效考核制度

為推動成本管理全員參與，提高各部門對成本管理工作的積極性。一方面改革績效考核制度，建立上下聯動激勵機制。對企業的員工特別是成本管理有關人員工資由基本工資和績效組成。績效收入結合其日常工作，與負責產品的降本效果直接相關。另一方面，成本部門針對集團公司主要領導及設計、采購、生產等部門設定相關降本績效指標，依靠KPI指標考核制度倒逼有關部門加強成本管理。通過收入激勵政策及績效考核政策引導，各級人員尤其是設計源頭相關人員的成本意識得到明顯提高。

四、結束語

綜上，在現代成本管理理念的基礎之上，引進更為主動的價值鏈成本管理能夠更好地詮釋企業成本管理的趨勢與內容，通過構建價值鏈成本作業模式，以領先的成本優勢獲取更多的市場份額，實現企業高質量的發展。

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